现代采购管理

,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,采购战略、流程和技术,业务和采购,80,年代：,公司之间的竞争,90,年代：,供应链之间的竞争,21,世纪：,竞争优势将是比别人更快乐的革新，运行，预见和捕捉灵活性。,战略和采购,成功的战略回答下列问题,我们创造了能符合公司战略，满足企业成功的需要的供应商市场吗？,采购整合联系到“合作关系管理”，之上还有“分类管理”吗？,意识到采购是企业行为的试金石吗？,不仅仅是成本节约的记录，而是衡量，并成为战略实施的重要领域吗？,摆脱了“成本下降的紧箍咒”吗？,采用了战略实施展开方法了吗？,建立了企业内部的平台，使得商务效率最大化，价值获得最优化？,目前您的采购活动关注于哪个层面？,支持业务战略,“战略性的业务走向影响供应商市场”,整体成本,生命周期的成本了解，,熟悉供应商市场”,降低价格,“最低的单位成本”,下单,“服务于使用者”,“及时”,“事物管理”,关注与实物流通,商务订单“购买”,共同协作的,战术采购,战略采购,战略采购的角色,战略采购,定义为：管理供应商和供应商市场，使得他们在目前和未来，为了公司的成功，以你要求他们的方式来响应。,战术层面,定义为：协调花费，使得形成一个更大的采购量，面对更少量的供应商，从而可以形成从供应商得到更有利的合同优势。,战术购买与战略采购流程之间的比较,动力来自于特定的物料缺少,常常是购买一解决方案而非,解决一需求,购买市场所能提供的,一种职能,被动的管理角色,购买围绕着活动：交易,不属于管理日程,不属于战略策划,合同管理,只覆盖运营花费,外包是采购非常重要的活动，,由高层领导掌握或独立部门,市场和业务需求所驱动,解决业务需求,影响市场从而满足需求,跨职能流程,主动的管理角色,购买围绕着战略,管理日程的一部分,战略策划的一部分,市场管理，关系管理,覆盖所有花费,无例外,“外包”或“寻找”来自采购,专家,线性序列,VS,流程共享,预算到位,规范要求,合 约,收 费,付 款,供应链计划,/,了解供应商市场,合同和关系战略,供应链计划,/,了解供应商市场,供应商选择,财务,/,合同,供应商绩效关系管理,订单,/,合同,/,协议,很少从这,里启动,大部分从,这里开始,软弱,上 游,下 游,谈 判,所需物料,/,服务的重要性,购买的时点,供应商数量,供应商市场是竞争性的？,供应商及其能力的了解（风险和机会）,成本和价格的自我评估,规格的类型和清晰？详细，功能或指标,数量的严格或灵活性,需要创新或改革？,交流,关系（短期或持续）,开放性问题讨论,对上游的销售预测或市场分析，采购部门需要过滤，修正吗？,如果是，如何修正？,如果不是，如何控制库存？,支撑战略采购的工具：,供应商定位,它是：,一个窗口，由此看到,你的业务对特定的外,部资源的依赖程度,不是一张详细的表格，,而是趋势的整体描述,战略安全,战略关键,战术获取,战术收益,供应商定位,相对成本,重要性,供应商定位：,4,象限划分,X,轴：,中点为总体供应商花费的,0.5,1.0,。,Y,轴：,典型的参数为：,供应商重要性（,Y,轴）,你需要考虑到物料或物料组：,1,、供应商市场具有竞争性？,2,、目前，有,3,个以上的可接受供应商？,3,、物料是我们的最终产品？,4,、物料受到技术变革而迅速更新？,5,、有许多法规,/,标准？,6,、今天，有可替代的产品,/,服务？,7,、今天，有多余的生产能力可获得？,8,、如果物料短缺，业务将受到严重危害？,高,高,高,高,高,高,高,高,低,低,低,低,低,低,低,低,战略关键,供应商定位：,建立战略主题的工具,战略安全,战术获取,战术收益,供应商定位,相对成本,重要性,4,个象限：,战术获取：“最小化卷入”,组织上的高效率,战略安全：“确保供应”,战略关键：“整体资源和 供应链管理”,战术收益：“以最低的价格为驱动力”,供应商定位：,宝贵的管理工具,战略关键,战略安全,战术获取,战术收益,供应商定位,重要性,相对成本,四个象限的划分：,库存政策,合同期长度,关系图,价格关注,采购员技能设计,采购绩效测量,日常活动关注点,供应商基地管理,供应商数量,组织设计,等待,供应商定位,战略关键,战略安全,战术收益,战术获取,关注于获取的整体成本（而不仅仅是价格）,关注于操作的简单性,保证少量的供应商，而它们的真诚的表现，就如你是它们的核心客户,成绩出众而所需管理的时间很少,关系是“紧密而发展”,其他：,很好地组织数据,供应商的数量非常少（,50,而不是,5000,）,管理时间只占,5,10,整体获取成本可以至少下降,10,供应商定位,战略关键,战略安全,战术获取,战术收益,真正关注于价格和公司的整体成本,使我们自己在市场中占优势,切合实际的主动寻找供应商,市场的深刻了解,供应商将我们视为“发展”或“核心”,其他体现,优秀的市场分析和了解真正的驱动者，如何管理及衡量,超高质量的供应商分析,切合实际的成本模式,准确地测量成本和实际的水平,逐年提高财务目标（例如：,6,10,降低）,35,40,的时间花在这个领域,供应商定位,战略关键,战略安全,战术获取,战术收益,优异的脆弱性分析和管理,与价格相关的可能性指数,为保障供应，而产生可能高水平的库存,与内部同事的紧密管理，以保障当急需时我们能够立刻得到,其他：,零供应问题,紧张的绩效考核,风险管理计划的质量和执行,特定的关系管理计划,供应商定位,战略关键,战略安全,战术获取,战术收益,仔细地了解供应商,一流的详细的成本模式,本地、区域、国际市场知识的深入了解,清晰的长期业务计划,关注于整体成本的自主意识，挑战性的逐年减少整体成本（例,5,）,优秀的脆弱性管理项目,供应商将我们视为“核心”,在整个供应链中，供应商,/,采购员紧密合作，以清除浪费,其他：,优秀供应商绩效,整体成本逐年显著降低,许多创新点,在整体业务支持下，战略得以实施,清晰的成本模式,清晰的关系测量得以贯彻执行,供应商偏好概况,透过供应商的眼睛看自己,供应商是如何评估他们的客户的,弱 平均 强,高,中,低,客户的吸引力,我们在客户心目中的相对位置,供应商偏好概况,战略关键,战略安全,战术获取,战术收益,吸引力,￥销售收入或贡献,供应商如何给他们的客户贴标签,“核心”,供应商的核心业务,高水平的服务和响应,少量的努力而获得利润的增加,寻求方法稳定客户,在整个供应链中，供应商,/,采购员紧密合作，以消除浪费。,供应商总体目标：,”关爱客户“,维持并扩张业务,供应商偏好,“麻烦”,很少的利润生成,用户比较难服务，或,/,和服务费用比较高,可能支付能力差,用户可能在其它方面不是很吸引人,很差的服务，供应商没有兴趣改正,供应商的总体目标：,“不用太关注”,从市场中撤出,供应商偏好,“开拓”,供应商有独特的强势地位,价格不断上涨,寻求短期利益,供应商准备甩掉客户,供应商的总体目标：,“争取最好的价格”,短期利润最大化,供应商偏好,“发展”,客户有潜力,供应商的努力超过客户的期望,价格基于不亏本，稍有利润的原则,积极主动的服务水平,供应商的总体目标：,“培养客户”,争取更多的业务量,供应商偏好,采购方分析,销售人员：,有限的决定权，需向销售经理,/,总监汇报,价格和短期交易为焦点,灵活性有限，不太关注“盒子的外面”,以销售业绩为奖励手段，常常拿佣金。,供应链策划,从目前的现状走向理想的市场地位,保障我们已经进入的供应商市场的存在，使的他们在目前和未来，保障公司业务的成功,市场分析,供应商,定位,供应商,偏好,供应链,分析,供应商,评估,脆弱性,分析,采购价格和,成本分析,供应商,产能评估,供应商,战略评估,财务比率,分析,当前的市场地位,采购市场,倒置市场,供应商绩效发展,理想的市场地位,供应链策划,杰出采购体系模型,实施基础,战略采购（,SP,）,贡献,和,影响,组织和,内部关系,员工思想,及技能,采购及流程,控制结构,外部,关系管理,质量，,系统和,信息应用,采购战略,策划流程,采购战略,行动集中,采购战略,结果产出,采购战略,流程质量，,产出持续性,及,绩效变化,整合的变革管理,什么是“最好的交易”,价格谈判技巧：,5,“有限的贡献”,成本谈判技巧：,20,了解供应商市场：,20,45,“组织级的出击”,战略,25,流程管理,30,100,“整合化的有机体”,影响大小取决于测量的应用,前提：,公司对采购的期望是,A,、采购模式（业务模式）选择？,B,、采购管理,1,、计划的编制管理,2,、资金（改善与合理货款支付）,3,、人员纪律（工作原则，对人员要求，降低采购差旅费用）,4,、组织形式（会议，物流管理）,5,、行情分析与集中采购权限分配（行情分析会）,6,、绩效考核与人员素质提高（谈判力、心理学）；,7,、合同纠纷处理；,8,、采购业务审计；,C,、采购部门各个岗位工作描述及工作流程确 定（考核前提及要素）；,D,、相对固定价格或原料的多渠道（内部建立竞争）；,E,、精确采购（营销）；,F,、成立供应商评价委员会（相应部门组成）；,讨 论：,1,、影响饲料原料采购（主观方面、客观方面）成本（人力、信用、质量）的几项主要原因及解决之道？,2,、饲料原料采购，利用期货市场还存在哪些问题和障碍，如何解决？,3,、饲料企业的采购管理同其它行业相比有何特点？还存在哪些不足和迫切需要解决的问题？,4,、除了原料行情外，你认为搞好饲料企业采购管理最重要的是什么？要解决好这个好问题，应从何处下手？,