KSF激励性薪酬绩效设计课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,KSF绩效薪酬设计,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,KSF绩效薪酬设计,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,KSF绩效薪酬设计,*,KSF,薪酬绩效设计,2024/11/16,1,KSF绩效薪酬设计,2,天实战培训方案,KSF,薪酬全绩效模式解析,01,KSF法分解目标与设定KPI详解,02,KSF,应用实战训练,03,目录,CONTENTS,2024/11/16,KSF绩效薪酬设计,2,方案其他内容,04,1,KSF,薪酬全绩效模式解析,Analysis of the full performance model of KSF compensation,2024/11/16,KSF绩效薪酬设计,3,多劳多得,价值对等,劳动价值变现工资,常态化领取,；避免单次奖励的不持续,坚持聚焦,实现愿景目标的有价值工作,2024/11/16,KSF绩效薪酬设计,4,公司,愿景,KSF,是一个,先进的薪酬设计工具,KSF,（,Key Successful Factors,）,“,关键成功因子,”,-,关键成功因子,-,价值管理工具,业务型、管理层岗位：,80%,的价值,常常由,20%,的关键项目,决定。,2024/11/16,5,KSF绩效薪酬设计,KSF,决定岗位价值的最有代表、影响力的关键性指标。,KPI,可以理解为,一款针对特定目标,达成后的奖励手段,（把特定目标理化成指标）,2024/11/16,KSF绩效薪酬设计,6,KSF KPI,尽管,KSF,薪酬考核模式最终也是以,KPI,的方式实现，但它比直接应用,KPI,多了一条基于企业愿景目标的一以贯之的方向。,价值,因子,KPI,2024/11/16,7,KSF绩效薪酬设计,关键成功要素（,KSF,）薪酬法,属于内部导向方法，也称为基于企业愿景与战略的成功关键设计法。,作为一种自上而下的,考核式,薪酬设计方法，KSF更适合中小企业广泛采用。,KPI,只是用工资的一部分作考核，甚至完全独立考核发奖金；,而,KSF,将工资全部用有价值的激励考核结果组成，我们称之为,KSF,激励性薪酬。,KSF,激励性薪酬的,6,个特征,1.,同岗不同薪，多劳多得；,2.,不需要保密机制，公开公平透明；,3.,强调高弹性，与绩效及价值直接相关；,4.,在机制框架内，薪酬有持续自动增长力；,5.,员工收入、个人价值、企业效益保持平衡及一致；,6.,员工为自己而做，认可利他共赢。,薪酬的激励性是利益分配之本，也是所有驱动之源。,2024/11/16,8,KSF绩效薪酬设计,KSF,中小企业,多采用,KPI,规模企业,多采用,2024/11/16,KSF绩效薪酬设计,9,绩效管理发展态势,中小企业在品牌建设、企业文化、市场拓展、产品完善等方面尚未成熟，需要聚焦目标，全员齐心协力共同打造，更多依赖员工的自发激励、主动工作（,KSF,）。,大型企业有相对完善的机制制度和产品体系，需要员工将阶段性单项工作做好即可。,绩效管理发展态势变化的原因,1,、原理：公司希望考核，员工期待激励；,2,、现状：公司只强调考核会将员工考走，员工得不到更多激励则不愿意创造或跳槽走人；,3,、发展：,KPI,盛行,10,多年遇到瓶颈，因为只强化了考核，,KSF,现在兴起，因为更专注于激励；,4,、趋势：中小企业做好,KSF,，搞好利益驱动，再做,KPI,综合考评。,KPI,强化公司的需要。,KSF,寻求在公司与员工之间建立利益平衡点，达到改善共赢。,2024/11/16,10,KSF绩效薪酬设计,单一的,KPI,为什么难做？,1,、为做绩效而做，缺乏数据支持、专业思维,2,、,KPI,与薪酬挂钩，是一个错误的选择,3,、掉进,KPI,方法论，忽视它的系统性,4,、缺失利他共赢的价值观、绩效文化,2024/11/16,11,KSF绩效薪酬设计,2024/11/16,KSF绩效薪酬设计,12,关键成功要素（KSF）法,关键绩效指标（,KPI,）法,实现企业愿景,-,关注,长远,实现流程绩效,-,关注,近期,围绕,战略目标要素,定指标,围绕,岗位职责行为,定指标,重过程,：监控是否正在完成目标,重结果,：,设定目标量化结果,指标,融合考核,：公司和员工绩效同步,把激励设计成工资,减法考核,：只向员工要结果,工资是工资，激励另外考核发放,员工主动，考核工作量小,大量处理数据，考核工作量大,2,KSF法分解目标与设定KPI详解,KSF method to decompose target and set KPI,2024/11/16,KSF绩效薪酬设计,13,关键成功要素,KSF,我们需要在哪些方面做得成功？,A,愿景目标,EV,公司朝哪个方向发展？怎样才能到达？,B,C,评价指标,KPI,我们用什么指标来评估这些方面是否做到了？,激励考核从此系统化可持续化,The systematic sustainability of incentive assessment,2024/11/16,KSF绩效薪酬设计,14,2024/11/16,KSF绩效薪酬设计,15,目标,加强,与客户的关系,定性的,1,KSF,客户满意度,定性的,2,KPI,客户满意度,重复购买率,投诉处理时间,定量的,3,用关键成功要素（KSF）与关键绩效指标（KPI）导引并监控是否正在完成目标，使用KSF与KPI，使得目标可以计量并因此可以有效控制目标的执行。,关键成功要素（KSF）是对战略成功起决定性作用的某个战略要素的定性描述，关键绩效指标（KPI）则是对KSF进行定量的标准工具。,2024/11/16,16,KSF绩效薪酬设计,KSF的方法在中国广大中小企业是使用是,有变形,的，因为很多中小企业并,没有所谓企业愿景和战略。,在实操过程中，企业和人力资源部往往,将年度业绩指标代替,了企业愿景和战略，形成了,缩减版的KSF方法。,专业工具需要专业操作,传统薪酬模式,员工工资,=,基本工资,+,岗位工资,+,技术工资,+,提成（分红）奖励,+,加班,工资,+,绩效工资,。,2024/11/16,17,KSF绩效薪酬设计,相对固定无激励作用,受公司政策和工作结果影响较大，容易两极化,考核的是工作时间，容易被员工钻空子,所占工资比例不大，激励作用小,2024/11/16,18,KSF绩效薪酬设计,被考核人,张易牟,部门,生产部,职务,生产经理,考核人,李子林,部门,总经办,职务,常务副总经理,基础工资,4000,绩效工资,14000,岗位津贴,2000,薪酬结构,指标名称,K1,K2,K3,K4,K5,K6,K7,K8,岗位津贴,项目预算,工程材料,工时费,管理费,协调费,安全绩效,工程进度工程资料,客户满意度,月薪权重,(%),占比金额,(,元,),平衡点,奖励,少发,薪酬说明,备注,目标依据,奖励或少发计算公式,数据提供人,测算套算,高历史数据,奖励金额,高预计数据,奖励金额,低历史数据,少发,KSF,薪酬模式,绩效考核工资比例非常高,薪酬结构是根据企业战略目标而确定的、需要该岗位长期达标的、能够决定该战略目标是否达成的关键因素，也即有价值因素。,员工的每一个工作行为都跟工资挂钩。,一个全绩效激励机制的科学薪酬设计，高效实现企业愿景和战略目标。,基本工资,岗位工资,绩效工资,。,其他工资,技术工资,补助津贴,奖金,管理价值,1,技术价值,1,服务价值,1,经营价值,2,经营价值,1,管理价值,2,。,传统薪酬结构,另外考核激励,KSF,薪酬结构,工资即激励,2024/11/16,19,KSF绩效薪酬设计,为什么说【管理价值】是,KSF,设计的难点和重点？,管理者必须关注每天的贡献,贡献就是让资源增值,一切不能产生增值的管理行为都是浪费,管理就是通过人力资本的增值来实现其他资源增值,德鲁克,2024/11/16,20,KSF绩效薪酬设计,1,、核算的是,KPI,数据，但考量的一定是,KPI,以外的东西,2,、给结果付钱（奖），给努力鼓掌（励）,3,、欣赏有价值的失败，奖励坚持拿到结果的努力,4,、三个人干五个人的活，拿四个人的工资,5,、加工资是公司对你的岗位有了新的更高要求,6,、那些没有调薪的岗位，要先提升它的作用和价值,马云,大佬们,“,英雄所见略同,”,：,有持久激励作用的考核，一定是体现,管理价值,的指标！,2024/11/16,21,KSF绩效薪酬设计,第一步：,岗位价值分析,第二步：,提取指标,（中层管理人员6-8个）,第三步：,指标与薪酬融合,（设置好权重与激励方式）,第四步：,分析历史数据,第五步：,选定平衡点,第六步：,测算、套算,这个岗位有哪些工作是最重要的，直接为企业带来效益的？,有哪些可量化的数据是企业所需要的，急需改善的？比如营业额、毛利率、主推产品销量、员工培训时间、员工流失率等等。,每一个指标，都配置对应的绩效工资。需要注意，不高把所有的指标平均分配工资，要挑重点。,过去一年营业额是多少？每月营业额？平均营业额，利润额？毛利率多少？成本费用率？转化率？员工流失率？,企业和员工最能接受的平衡点，要以历史数据作为参考。,依据历史数据，选取好平衡点，讲选取好的指标，各分配不同比例的工资额。,KSF,设计六个步骤,2024/11/16,KSF绩效薪酬设计,22,KSF通过实现,“,六个转化,”,，为企业与员工创造超价值：,KSF,薪酬的主要价值通过,“,六个转化,”,实现,KSF能够把薪酬和绩效全面融合在一起，充分发挥出员工的内在潜能。让员工工作时更积极，更具创造性，实现思维统一、利益趋同。,员工目标,员工自己要做到,清晰的价值,协作的做大共赢,所有员工的共同责任,员工首先为自己而做,企业目标,企业要员工做到,笼统的职责,对立的利益冲突,管理层或团队的责任,员工为企业或他人,转化为,2024/11/16,KSF绩效薪酬设计,23,员工的核心价值不在于将所有的事情都做好，而是将重要的事情做好！,这些重要的事情并非完全是员工自己认为的，而是职责定位或由上级决定的！,KSF,的设计,原理,阶段性变换,基本涵盖所有的事情,KPI,KSF,专注对有价值工作的持续考核,减少人为变更因素,全绩效薪酬设计,员工的核心价值,咬住愿景目标不变,聚焦重要的事情绩效,3,KSF,应用实战训练,KSF practical training,2024/11/16,KSF绩效薪酬设计,24,2024/11/16,25,KSF绩效薪酬设计,KSF,全绩效薪酬应用训练,明年的目标是：,重要的事情说三遍：,先进行,KSF,价值分析,先进行,KSF,价值分析,先进行,KSF,价值分析,KSF,工具,1,KPI,工具,2,￥2,300,000,直接做这个,容易迷茫,别说没告诉你,1.,一套表：考核设计表、目标分解表；,2.,一份合同：绩效合同书；,3.,一个方案：如何激励,-,薪酬、晋升、荣誉、福利等；,4.,一堂会：业绩跟踪陈述会或总结检视会；,5.,一条心：都是为了改善业绩增进利润！,考核只有一个障碍：如何找准公平共赢的价值因子！,2024/11/16,26,KSF绩效薪酬设计,KSF,全绩效薪酬应用的,“,五个,1,”,2024/11/16,27,KSF绩效薪酬设计,2024/11/16,28,KSF绩效薪酬设计,某集团公司成立于1988年，截至2010年，工业总产值已达220亿元，经过八年的快速发展，目前已经建立了良好的运营组织和技术平台，其中很多专利已经达到世界先进水准，目前在职人员4000余人，其中博士，硕士，高级工程师，高级管理人员已经占职工总人数的40以上，主要研发队伍人数1200人，已经连续三年在行业团队竞争排名中第一，已经排名行业26位，近年尤其迅速。,KSF,全绩效薪酬应用,案例,真正体现多劳多得,我喜欢！,2024/11/16,29,KSF绩效薪酬设计,20