全员改善讲义课件

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,1,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,1,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,1,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,1,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,1,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,1,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,1,全员改善培训讲义一,全员改善提案：,现场改善提案活动要立足于本岗位工作，从完善本职工作做起，从改善小问题做起。,对本工序、本班组不完善的项目提出改善建议，从,作业动作、作业场地、夹具、工具、搬运、搬运工具、机械设备、材料、工作环境,等方面入手，开展全方位的改善活动。,班组长,在现场改善提案活动中要起带头作用，积极提出改善提案。,做好改善提案活动的宣传、说明工作，激发现场人员的改善热情。每月将优秀改善提案张贴出来，供大家学习。,班组长接受提案时要注意：本应是正常工作不能作为提案，题目太大、空洞无法解决的不能作为提案。,自己主动发现问题，,找出原因并解决问题就是,改善,，由其他部门检查发现问题后再解决问题就是,整改,。,应建立这样一个概念：,本职工作,=,日常工作,+,改善,全员改善提案,生产过剩,位移/走动路径,库存,过程内部,/,加工,运输,/,搬运,等待时间/停台,废品,/,修复不良,1,精益生产中,七种浪费,4,3,2,7,6,5,精益生产中的七种浪费,解释说明,现场案例,危害,1,、在规定时间内生产了超过必要数的产品,2,、用小于规定时间的时间，提前完成了必要数的生产任务,1,、人员过多,2,、存在多于设备和库存,3,、多付出劳务费,4,、导致其它浪费,两个小时生产的数量可以供六个小时装车,生产过剩的浪费详解,精益生产中的七种浪费,生产过剩,解释说明,现场案例,危害,零件或总称的库存量过多,1,、增加仓库面积,2,、增加搬运,3,、增加管理与维护人员,4,、增加管理费用,5,、附加的处理,6,、潜在的缺陷来源,7,、问题会被掩盖,库存的浪费详解,占用大量工位器具,过多的堆积,精益生产中的七种浪费,库存,解释说明,现场案例,危害,包括：放置、堆积、移动、排列等动作,1,、搬运不产生附加值,2,、作业强度大,搬运的浪费详解,过多的堆积,物流车,搬至库房,搬至配送车,送至工位,反复搬运,精益生产中的七种浪费,搬运,解释说明,现场案例,危害,1,、产品本身没有要求或要求不高时，却采取了高于标准的加工而造成的浪费。,2,、不合理的作业编排而造成的浪费。,1,、成本增加,加工的浪费详解,今天100合格,精益生产中的七种浪费,加工,解释说明,现场案例,危害,修复不良品需要二次投入人力、物力和企业最宝贵的时间才能完成，这是浪费,1,、修复成本给企业带来损失，,2,、给员工思想带来一种错位，认为修复是必然。,修复不良的浪费详解,涂装车身等待点补,总装点补间内车身处理划伤,精益生产中的七种浪费,修复不良,解释说明,现场案例,危害,在,加工产品的,过程中，人们总,是以自己认为最,合适的方法进行,操作。实际上，,这些未经研究过,的操作会存在很,多不产生附加价,值的动作。如：,走路、,找东西、,弯腰、转动、延,展身体、寻找工,具,多余的搬运,等。,1,、附加的时间需求,2,、劳动、工作不符合人机工程学,3,、质量差,动作的浪费详解,精益生产中的七种浪费,动作,解释说明,现场案例,危害,即非满负荷的浪费。,1,、设备自动加工,2,、某个工位因作业量少而出现的间歇,3,、生产线切换,4,、缺料,5,、设备故障,6,、来件质量问题,1,、附加成本增加,2,、质量差,等待的浪费详解,等待检查,精益生产中的七种浪费,等待,将,PDCA,循环作为全员改善活动活动的马达,时间,改进的水平,每一项改进都指向一个新的,标准,。,改进的动力,PDCA,循环是全员改善的基础。,PDCA,是一个持续的循环过程。持续的改进意味着，没有人满足于现状,，,每一项已实现的改进都是下一次改进的基础。,Do,Plan,Check,Act,(规划),(执行),(分析),(检查,),PDCA,循环,PDCA,第三步：使用5个,为什么,分析原因,1.,设备,为什么,停台？,-转轴运转过热！,2.,转轴,为什么,过热运转？,-转轴上的润滑油太少！,3.,转轴上的润滑油,为什么,太少？,-油泵供油不足！,5.,过滤器,为什么,脏了？,-清擦周期太长！,查找原因,4.,油泵,为什么,供油不足？,-过滤器脏！,方法和工具,PDCA,循环,5,个为什么分析手法,PDCA,第四步：使用六个疑问句规划,这六个疑问句有助于制订出正确的解决办法！,EMD,方法和工具,什么？,目标,-,这是什么？,-,这有什么用？,为什么？,必要性,-,为什么要做这件事？,-,为什么用这种方式方法？,在哪里？,地点,-,在哪里发生？,-,是否一定要在那里发生？,什么时间？,次序,什么时候执行这件事？-是否一定要在这个时间点执行这件事？,谁？,行为人,谁做这件事？-做这件事是否需要某些特定的素质？,怎么？,方法,-,如何进行这项工作？,-,这是最好的解决路径吗？,PDCA,循环,6,个疑问句规划方法,6,1,、各部门对改善活动的认识,目前许多改善只是停留在课题计划，很多人都为已取得的成绩而满足，其实任何流程、任何部门都有改进的潜力，要充分发挥员工的积极性和创造性，自己动手，马上实施。,2,、改善的方法、思路和范围不够清晰,改善是要不断地消除或减少企业中存在的各种浪费：仓库库存、等待材料、设备故障、寻找工具、产品缺陷、供货不及时、中间库存、零件计数、信息输入、观察设备、搬运重物、零件运输、过剩生产。可以通过头脑风暴法提出解决的方法。,全员改善推进中的问题与措施,全员改善推进中的问题与措施,5,、如何保持改善而获得成果？,首先，管理层关注和承诺是根本。员工们的参与也是必须的，改善的重点是用一种盈利的方式来减少浪费，使工作更安全和更简单。明确改善标准，因为没有标准就没有改善，改善活动的一部分必须用来建立新标准或现时已知最好的方法。标准不会永远不变，将成为未来改善的基准。,6,、正确区分达标与改善,达标,被动式的管理思想所谓“标”就是制定的标准和要求，达到了这些标准或要求就是达标，达到标准后，就一直等下一个标准的出台，如果没有新的标准出台，也就没有管理提升的愿望。,改善,主动式的管理思想。改善是一种开放式的管理，追求比现状更好：成本更低、效率更高、品质更好、交货期更短，至于如何达到的方法没有规定，需要每个人贡献出自己的智慧。,全员改善推进中的问题与措施,全员改善的体会,全员改善的体会,一、抛弃僵化固定的观念；,二、过多地强调理由，是不求进取的表现；,三、立即改正错误，是提高自身素质的必经之路；,四、真正的原因，在“为什么”的反复追问中产生；,五、从不可能中，寻找解决问题的方法；,六、只要你开动脑筋，就能打开创意的大门；,七、改善的成功，来源于集体的智慧和努力；,八、更应该重视不花大钱的改善；,九、完美的追求，从点滴的改善开始；,十、改善是无止境的。,自我改善的十条基本精神,自我改善的十条基本精神,