管理学原理课件第11章

,11-,*,第11章,11,开发高绩效团队,机械工业出版社华章分社,管理学（中国版）,2009,机械工业出版社华章分社,学习目标,定义团队并对团队的优劣势进行讨论,讨论自我管理团队的成功因素,概述团队有效性模式。,解释团队的任务、构成和规模对其有效性的影响,描述团队发展的五个阶段,识别团队规范形成的三个要素,列举六个影响团队凝聚力的因素,概述团队信任的三个层次,分析团队冲突的成因和结构性解决方法,团 队,所有团队都是为了实现某个目标而存在,团队成员通过相互依赖和为了满足共同目标对协作的需求而集聚在一起,团队成员相互影响，尽管在团队的目标和行为方面，有的成员比其他人的影响力更强,为什么要依靠团队,团队一般会比单独工作的个人更善于识别问题，更善于制定方案，并从中加以选择,团队成员可以迅速分享信息，协调工作,团队通常可以给顾客提供更卓越的服务,鼓励团队工作,Source:Business Week,August 14,2006,为什么要归属于非正式团体？,它们能满足人们加强联系的内在驱动,我们通过群体归属进行自我定义,我们被激励着去成为和我们自己相似的群体中的一员,群体可以完成单独工作的个体所不能完成的目标,在有压力的情况下我们可以仅仅通过其他人的在场获得安慰，因此会有靠近其他人的动因,为什么要加入联谊会？,人脉拓展,专业联系,社会联系,咨询和指导,享受乐趣,聚会和社交活动,其他原因,Source:Adapted from Business Week Online,May 24,2006,团队的问题,过程费用,：分配给团队的用于发展和维护，而不是具体任务上的资源（包括时间和精力）,社会惰性,：当人们在群体里工作比单独工作时的努力更少,便产生了社会惰性,社会惰性在规模比较大的团队中更有可能发生，因为个体的产出很难测量,社会化惰性在以下几种情况下很少发生：,让团队成员的贡献变得更为明显,让任务变得更有趣味,团队成员重视成员身份并信任群体目标,团队的类型,部门团队,生产,/,服务,/,领先团队,自我管理团队,顾问团队,特别行动团队,多面手团队,虚拟团队,自我管理团队,自我管理团队和传统的生产,/,服务团队的区别在于自我管理团队：,自我管理团队完成整项工作，无论是产品、服务还是一个更大产品服务的一部分,由团队而不是管理者对每个团队成员所要完成的任务进行分配,控制大多数的生产投入、运作和产出,负责在工作流发生问题时对其进行纠正,接收团队层次的反馈和奖励,虚拟团队,美国制造公司的团队绩效,团队效能模型,团队设计,团队流程,任务特点,团队规模,团队构成,团队角色,团队发展,团队规范,团队凝聚力,团队信任,团队冲突,组织和团队环境,团队效能,团队设计特点和团队流程,任务特点,团队规模,团队构成,团队角色,团队流程,团队规范,团队凝聚力,团队信任,团队设计特点,实效阶段,*,任务导向、承诺,*有效的协调,*高效的合作与信任,*,快速解决冲突,规范阶段,*建立角色,*达成团队目标,*建立共同的心智模式,*形成凝聚力,团队发展阶段,震荡阶段,*前摄行为的冲突,*团队角色的竞争,*影响目标和方法,*建立规范和标准,形成阶段,*发现预期,*评估成员关系价值*尊重现有权威,*测试行为边界,结束阶段,问 题,想想你曾经参加的一个班级项目团队。识别它发展的五个步骤并且思考这个团队是否高效。并解释其原因,团队规范,影响团队规范形成的三个因素：,在团队形成过程中的细小事情可以成为团队规范,当团队成员发现某些行为可以让他们更加高效的时候，规范也会就此形成,由成员带入团队的过去的经验和价值观,团队凝聚力,成员相似度,团队规模,成员相互影响,适当的进入难度,团队成功,外部竞争和挑战,团队凝聚力的结果,培育凝聚力时需要公司规避吗？,明确要达到的目标,处理问题员工,群策群力,寻求外部支持,Source:Business Week Online,January 18,2006,问 题,高凝聚力的团队永远是高效多产的，并且对组织有利。你同意这样的说法吗？并说明原因,团队信任的三种基础,信任类型,描 述,高,基于身份的信任,*,以共同的心智模式和价值观为基础,*,随着人们在团体中的社会身份而增加,潜在,信任,水平,基于知识的信任,*,以预见性和以往能力为基础,*,十分果断,低,基于揣摩的信任,*,以威慑为基础,*,脆弱和有限的潜在信任因为担心惩罚,管理团队冲突,冲突,是一种过程，在该过程中团队成员会意识到自己的利益可能被破坏或是受到其他团队的不良影响,既然冲突就是可感知的，,这意味着在可观察的争论之前，冲突就已经开始了,管理者需要寻找冲突感知的细小标志，以便阻止以后不良行为再次发生,员工对管理者的新年期望,更快地解决工作场所的冲突,18%,不过分关注细节,14%,识别工作完成情况,12%,Source:Business Week,January 8,2007,任务,vs.,关系的冲突,任务相关型冲突（建设性冲突）：当团队成员感知冲突在任务或问题中而不是两者发生的冲突,关系型冲突：如果团队成员认为分歧是个人攻击，威胁到了自己的自尊和资源，关系型冲突便发生了,关系冲突最小化,情商,如果团队成员具有高水平情商，则关系型冲突很少发生,凝聚团队,如果关系型冲突发生在某个凝聚力极强的团队，这种冲突会受到抑制,支持性的团队规范,不同的团队规范可以使关系型冲突在建设性的争论中得到控制,解决问题冲突的管理风格,提出建议，解决问题的团队成员，不太可能会引发强烈情绪,人际冲突管理风格,高,强迫型,解决问题型,专 断,(,满足自我,利益的激励,),中庸型,低,回避型,让步型,低,合 作,(,满足其他群体性利益的激励,),高,人际冲突管理风格（续）,解决问题型,试图找到让两个团队共赢的解决方法,回避型,试图抚平或避免发生冲突,强迫型,试图通过别人付出代价来赢得冲突,让步型,完全屈服于另一方的愿望，至少几乎或没有关注自己的利益,中庸型,积极地寻找双方利益的中间地带,西门子公司的冲突,克劳斯,柯菲德将美式管理风格带入德国西门子公司,:,将手机业务以,14,亿美元价格卖给台湾明基公司,当明基关闭业务后，公众压力要求西门子公司支付,4600,万美元对员工再培训,将陷入困境的通信设备业务纳入与诺基亚的合资企业,员工感到被背叛，这笔交易因丑闻被搁置,邀请员工在他的博客里留言，拉近与员工的距离,收到几十封措词严厉的信件，指责他破坏了公司文化,Source:Business Week,January 29,2007,问 题,从降低了关系型冲突的风险的角度来看，哪种人际冲突管理风格更好？,解决问题型,让步型,中庸型,回避型,团队冲突的结构性解决方案,建立超常规目标,冲突各方持有的共同目标，这类目标比部门或个人的目标都更重要，而冲突往往是基于部门或者个人目标而发生的,寻找让员工可以理解双方分歧的方法,寻找降低相互依赖程度的方法,