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,*,Enterprise Compensation Management,企业薪酬管理概论,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,Enterprise Compensation Management,企业薪酬管理概论,*,Enterprise Compensation Management,企业薪酬管理概论,第,13,章,薪酬预算与人工本钱控制薪酬调整及薪酬的职能管理,天马行空官方博客：:/；QQ群：175569632,本章要点,了解薪酬预算与人工本钱控制的内涵、关系及主要方法,熟悉薪酬体系诊断的意义、内容与方法,了解薪酬调整的影响因素和调整方法,熟悉企业薪酬管理的职能及专业管理者的能力要求,天马行空官方博客：:/；QQ群：175569632,本章内容,薪酬预算与人工成本控制,1,2,企业薪酬系统的诊断,企业薪酬体系的调整,3,薪酬的行政与职能管理,4,13.1 薪酬预算与人工本钱控制,薪酬预算与人工本钱控制概述：,薪酬预算的内涵界定,薪酬预算：指企业对薪酬管理过程中的一系列本钱开支方面的方案、权衡、取舍和控制行为。规定了预算期内可以用于支付薪酬费用的资金。,薪酬预算的对象为人工本钱，是对人工本钱进行控制的主要方式之一，即将人工本钱控制在企业可以接受的范围内。,13.1 薪酬预算与人工本钱控制,人工本钱及其构成,图13-1 人工本钱构成图,13.1 薪酬预算与人工本钱控制,薪酬预算的性质与功能,性质：薪酬预算是对企业人工本钱使用的一种控制方案，从人力资本投资角度，也可以看成是薪酬战略或人力资源战略的一种实施工具。,功能,协调企业与员工利益。保持人工本钱与企业收益之间的动态平衡；,向员工传递信息，进而影响员工行为。,适应内外部环境的变化。,13.1 薪酬预算与人工本钱控制,外部环境分析,经济成长情况：经济开展现状及未来预期影响企业薪酬预算,劳动力市场的供求状况。,生活本钱：CPI与薪酬变动关系。,内部环境分析,历史薪酬增长率：年度薪酬增长率,企业薪酬支付能力：企业附加价值越高，那么薪酬支付能力越高；劳动分配率人工本钱/附加值越高，薪酬支付能力越强。,薪酬预算的根本方法,13.1 薪酬预算与人工本钱控制,企业薪酬支付能力分析：,依照过去3年的利润表，计算各年度的附加价值；,分析各年度的附加价值，以掌握其趋势与效率；,检查各年附加价值劳动分配率是否恰当；,观察平均每人附加价值增长率与平均每人薪酬增长率：如果发现前者高于后者，说明企业薪酬支付能力较强，反之，那么弱。,13.1 薪酬预算与人工本钱控制,薪酬调整率的计算：,固定调整,物价上涨率,薪酬调整率,固定调整,人均附加价值增长率,薪酬调整率,固定调整,人均经济附加值上升率,物价上涨率,新进员工薪酬增,长率,薪酬调整率,固定调整,物价上涨率,新进员工薪酬增长率,薪酬调整率,经济增长率,物价上升率,基本薪酬调整率,+,=,+,=,+,+,+,=,+,+,=,+,=,3,2,13.1 薪酬预算与人工本钱控制,薪酬预算的根本方法,自上而下预算法,企业对总体业绩指标进行预测；,确定企业所能接受的总人工本钱额或薪酬总额,按照一定的比例把它分配给各个部门和员工。,主要方法有：劳动分配率基准法、销售净额基准法和损益平衡点法等,自下而上预算法,通过管理人员的薪酬调整建议改变下一个预算期的薪酬总水平,薪酬管理部门提供相应的政策指导。,13.1 薪酬预算与人工本钱控制,薪酬预算的根本方法,%,100,100%,+,=,X,+,+,=,固定费用,人工本钱,人工本钱,平衡点劳动分配率,一年必得利益,一年固定费用预算,一年人工本钱预算,一年人工本钱预算,预算的劳动分配率,计算预算的劳动分配率：,天马行空官方博客：:/；QQ群：175569632,人工费比率,目标人工本钱,目标销售额,方案平均薪酬增长率,上年年度平均薪酬,本年对平均人数,目标人工本钱,销售额,人工本钱,人工费比率,=,+,X,X,=,=,1,/,销售净额基准法,13.1 薪酬预算与人工本钱控制,13.1 薪酬预算与人工本钱控制,损益平衡法,也称损益分歧点，是指单价产品价格一定下与产品制造、销售及管理费用相等的收获额，或到达一定销售收入的产品销售数量。,损益平衡点可概括为公司利润为零时销售额或销售量。,举例：某公司的固定费用为4000万元，人工本钱为2600万元，边际利益率为40%，那么其人工本钱支付限额为：,13.1 薪酬预算与人工本钱控制,图,13-2,自下而上的薪酬预算过程,1.,告诉管理者薪酬政策与技术,2.,分发预测说明书和工作表,3.,为管理人员提供咨询,4.,核查数据和编辑报告,5.,分析预测,8.,监控预计和实际增长,7.,为管理提供反响,6.,与管理层回忆和修正,预算与预测,13.1 薪酬预算与人工本钱控制,人工本钱(人工费用)，是指企业在生产经营活动中用于和支付给员工的费用总和。,1,3,2,狭义的人工本钱可分为主本钱和副本钱，主本钱为员工薪酬局部，副本钱为企业福利和退休金等。广义的还包括其他员工管理本钱支出。,预算与控制的重点是在狭义的人工本钱或称为人 工主本钱，即直接的薪酬本钱局部。,人工本钱控制的根本方法,内涵界定,13.1 薪酬预算与人工本钱控制,人工成本,=,雇员人数,人均现金报酬,+,人均福利成本,+,其他,核心工人,临时工,基本工资,浮动工资,人工本钱的构成要素,福利等,13.1 薪酬预算与人工本钱控制,雇员数量和工作时间控制,分层雇佣和人工本钱控制政策,图,13-4,核心和临时性员工,临时性员工,全职核,心员工,13.1 薪酬预算与人工本钱控制,工作时间安排与,人工本钱控制,适当加班,降低雇佣数量,提高在岗效率,弹性工作安排,雇员数量和工作时间安排,适当加班,13.1 薪酬预算与人工本钱控制,人工主本钱与人工副本钱的控制,薪酬形式,控制要点,控制内容,基本薪酬,雇员数量,雇佣模式,薪酬支付时间选择,与工会的关系,人工主成本控制,（直接薪酬控制）,加班费,雇员数量,法律、习惯、工会的控制力度,加班支付的频次,补,贴,雇佣期间的意外情况,企业薪酬支付条件的额外情况,法定福利,雇员数量,支付的基本薪酬,全职员工与兼职员工的比例,人工副成本控制,（间接薪酬控制）,非法定福利,雇员数量,雇员以前所享受的福利情况,失业薪酬,解雇人数与人员流动率,13.1 薪酬预算与人工本钱控制,人均福利本钱控制,试工期免付,高额福利限制,员工共同支付,降低管理本钱,福利管理外包,13.2,企业薪酬体系的诊断,薪酬体系诊断的必要性和诊断标准,不要有了问题才去诊断。,薪酬系统重在日常保健。,将定期诊断和持续监测有效结合起来。,必要性,程序的透明度及制度化程度,人工本钱与企业绩效的关系,员工对薪酬制度、薪酬水平和结构的满意度,优秀员工离职与薪酬的相关性,诊断标准,13.2,企业薪酬体系的诊断,薪酬体系诊断的内容,薪酬政策的诊断：现行薪酬政策是否符合以下原那么：,与企业经营战略的根本方向和未来目标相一致,与企业人力资源管理系统及各环节之间的关系协调,是否表达了3P(person,position,performance)原那么：职能绩三统一原那么,是否得到各层次、各类型员工的赞同,天马行空官方博客：:/；QQ群：175569632,13.2,企业薪酬体系的诊断,薪酬体系诊断的内容,企业薪酬水平诊断,：监测当前企业的总体薪酬水平：,是否具有外部竞争力，特别是核心员工的薪酬水平的外部竞争力,是否与企业目前的经营状况和财务目标相一致,企业的薪酬水平和薪酬结构之间的关系是否协调,13.2,企业薪酬体系的诊断,薪酬等级结构,薪酬等级的数目和级差是否合理，表达了内部公平,各类各级员工的薪酬关系是否协调，表达了公平的原那么,核心员工的流失率是否与薪酬结构有关,薪酬要素组合,各薪酬要素之间的关系是否合理，是否具有鼓励效应,员工努力程度是否与薪酬有直接关系，鼓励薪酬对员工是否有吸引力,当前的薪酬支付方式是否合理，是否考虑了时间性和个体差异性,薪酬结构诊断,13.2,企业薪酬体系的诊断,灵活方式获取信息,吸引并保存有价值员工,提高员工满意度,通过,HR,和一线,主管获取员工反映,薪酬诊断的方式及常用工具,正常管理途径,收集薪酬信息,问题分析小组及诊断分析报告,正规方式,非正规方式,13.2,企业薪酬体系的诊断,3,2,1,诊断薪酬的外部竞争性对薪酬水平的诊断,Compa值等于1，为市场跟随型，超过1为市场领先型；小于1为滞后于市场水平,诊断薪酬的内部一致性对薪酬结构的诊断,薪酬等级中点值递进系数，可界定相连等级中点值递进上升幅度：,高等级中点值低等级中点值/低等级的中点值,诊断薪酬的个体公平性和鼓励性对薪酬组合、政策的诊断,当Compa值等于1时，说明大局部员工的薪酬水平处于薪酬等级的中点值,Compa,指标诊断,Compa指标测定诊断:表示薪酬数值与工资范围中点的关系程度，根本计算公式是：实际支付的平均工资率/薪酬范围的中点值。,13.2,企业薪酬体系的诊断,管理性的诊断信息,员工薪酬满意度,调查,能力性的诊断信息,明确性的诊断信息,鼓励性的诊断信息,安定性的诊断信息,薪酬诊断的方式及常用工具,13.3,企业薪酬体系的调整,外部影响因素,员工工作方式变化,外部环境引起员工需求变化,竞争对手变化,内部影响因素：企业处于不同开展阶段，需要薪酬体系的转变,扩张阶段,变革阶段,成熟阶段,危机阶段,薪酬体系调整的影响因素,13.3,企业薪酬体系的调整,1,基于市场变化的调整,2,基于工作表现的调整,3,基于能力需求的调整,薪酬水平调整的原因,奖励性调整,补偿性调整,效益性调整,M1,M2,M4,M3,13.3,企业薪酬体系的调整,薪酬水平调整的类型,工龄性调整,13.3,企业薪酬体系的调整,薪酬结构调整的原因,调整内容,调整原那么,对某一职级人员进行调整,对整个薪酬关系即薪酬等级线、级差等进行调整。,适应企业管理需要，理顺岗位和职务薪酬的关系；,考虑外部市场工资率变动，在考虑外部竞争力前提下，调整内部薪酬等级结构。,天马行空官方博客：:/；QQ群：175569632,13.3,企业薪酬体系的调整,增加薪酬等级，将岗位之间的差异细化，明确按岗位和职位付薪的原那么。,1,3,2,减少薪酬等级，等级结构取向宽带化,调整高、中、低不同等级层次人员的变化，增强企业内部薪酬的公平性。,薪酬结构调整的方法,13.3,企业薪酬体系的调整,薪酬组合的调整,方式选择：在薪酬水平不变的情况下，重新配置固定薪酬与浮动薪酬之间的比例；或通过薪酬水平变动时机，增加某一局部薪酬的比例。,调整要点：薪酬要素结构的调整需要与企业薪酬管理制度和模式改革结合一起：,加大员工薪酬中奖励和鼓励薪酬的比例,使员工的根底薪酬局部处于变动中，使员工的稳定收入比重缩小，不稳定收入加大,将以工作量为根底的付酬机制转变为以技能和绩效为主的付酬机制,13.4,薪酬的行政与职能管理,薪酬行政管理的根本政策,内涵界定与分类：薪酬的行政管理指与薪酬决策和薪酬管理方式相关的薪酬政策及其实施。,薪酬信息政策：指与员工有关的薪酬信息在透明程度上的决策，分为保密薪酬政策和公开薪酬政策。,决策方式政策：指员工在薪酬决策中的参与程度，分集权政策与分权政策。,薪酬沟通政策：指员工对薪酬体系申诉、反响及知晓的能力，分为官僚型政策与弹性化政策。,13.4,薪酬的行政与职能管理,薪酬信息管理与保密工资制度：,内涵界定：,薪酬信息的管理指根据企业经营情况灵活采取保密或公开的制度,保密工资制度是企业出于外部竞争或者内部管理的需要，对员工收入结果实行保密的一种工资制度。,优点：,减少员工之间的攀比行为,及时调整工资,保护高工资人员免遭同事嫉妒,缺点：,同工不同酬,削弱员工的工资谈判能力,违背薪酬管理的三公原那么,13.4,薪酬的行政与职能管理,薪酬决策管理,是否允许员工参与到薪酬相关决策中来。,让员工参与到企业薪酬体系设计的困难与解决对策。,薪酬沟通管理,明确沟通目标,获得相关信息,开发沟通战略
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