薪酬绩效体系设计方案课件

*,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,单击此处编辑母版标题样式,*,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,单击此处编辑母版标题样式,*,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,单击此处编辑母版标题样式,*,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,单击此处编辑母版标题样式,*,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,单击此处编辑母版标题样式,*,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,单击此处编辑母版标题样式,*,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,单击此处编辑母版标题样式,薪酬绩效体系设计,薪酬绩效体系设计,0,目 录,一、薪酬激励理念与实践,二、薪酬激励体系设计思路初稿,（一）薪酬体系及构成,（二）工资和奖金计算,（三）弹性福利计划,目 录一、薪酬激励理念与实践,1,科学、合理的薪酬管理体系要考虑三大公平：内部公平、外部公平和自我公平,薪酬：是企业按照一定的规则向员工提供的劳动报酬,企业内与企业外类似岗位的薪酬进行比较时，应当具有竞争力,企业内部的薪酬应该与岗位承担的职责和工作的难度等相匹配,同一岗位的薪酬应该与该岗位的业绩表现相匹配,三大公平建立在企业的支付能力的基础上,1,2,3,外部公平,内部公平,自我公平,科学、合理的薪酬管理体系要考虑三大公平：内部公平、外部公平和,2,通过三个层面的作用来确定企业的付薪原则，并进行薪酬体系的设计,一般把薪酬划分为三大部分，分别体现三大作用,价值体现作用,激励作用,风险共担作用,薪酬的本质是体现员工的劳动价值；,充分考虑了员工所在岗位在企业内部相对价值（内部公平），同时考虑了员工所在岗位的市场价值（外部公平），才是真正的价值体现。,通过薪酬分配与员工的业绩表现相匹配（自我公平）可以实现对员工的激励作用；,激励作用是薪酬对企业来说最重要的作用，只有有效的激励才能让员工协助企业实现目标。,通过薪酬分配与企业的整体效益,/,目标实现相匹配，体现风险共担、利益共享的作用。,岗位工资,绩效工资,奖金,通过三个层面的作用来确定企业的付薪原则，并进行薪酬体系的设计,3,全面薪酬概念：在进行薪酬设计时应当整体考虑公司的薪酬包，做到既能对员工进行激励，又能有效控制人工成本,全面薪酬,外在薪酬,内在薪酬,货币薪酬,非货币性薪酬,工作回报,组织特征,工作环境,岗位工资,技能工资,年功工资,绩效工资,奖金,股权,红利,各种津贴,各种法定福利和公司福利,保险,补助,优惠,服务,培训,宿舍,工作餐,休息日,病事假,带薪休假,工作的乐趣,工作挑战性,工作的责任,工作的成就,个人才干发挥机会与舞台,获得的褒奖,个人成长与发展的机会,弹性工作制,缩短的工作时间,组织在业界的声望和品牌,组织在业界的领先地位,组织成长带来的机会与前景,组织的管理水平,组织文化氛围,友好的同事关系,领导的个人品质和风格,舒适的工作条件,趁手的工作工具,组织中知识与信息的共享,团队氛围,全面薪酬概念：在进行薪酬设计时应当整体考虑公司的薪酬包，做到,4,常见的薪酬模式（付酬要素）,基于岗位的薪酬模式,基于能力的薪酬模式,基于业绩的薪酬模式,基于年功的薪酬模式,基于市场的薪酬模式,Accountability,（职责）,依据职务对组织的价值与影响而付酬,与有关职位市场相应的薪酬,灵活性强的绩效驱动的薪酬,职位价值与职业通道,基于能力,的报酬,Market,（市场）,依据市场“价格”为相应的技能、知识及经验付酬,Competencies and Values,（能力）,依据员工素质与价值付酬,Performance,（业绩）,依据员工的,绩效高低付酬,常见的薪酬模式（付酬要素）基于岗位的薪酬模式Accounta,5,中国企业的现实选择,岗位绩效工资制,对大多数中国企业来说，以岗位为主，适当考虑工龄，并加大按绩效付酬的比例，是比较适当的薪酬模式。如,岗位基础工资,体现的是不同岗位的劳动差别，根据任职者的能力水平，岗位基础工资可实施一岗多级的模式。能力高的进入同等岗位中的高等级，低者进入低等级。,效益贡献工资,效益贡献工资根据公司的经济效益、员工的贡献，按考核结果发放。,年功工资,年功工资是对员工工作经验和劳动贡献的积累的承认和补偿,岗位薪级工资,体现的是不同岗位的劳动差别，根据任职者的能力水平，岗位基础工资可实施一岗多级的模式。能力高的进入同等岗位中的高等级，低者进入低等级。,业绩工资,效益贡献工资根据公司的经济效益、员工的贡献，按考核结果发放。,年功工资,年功工资是对员工工作经验和劳动贡献的积累的承认和补偿,保障工资,20%,年绩工资,工龄工资，占,5%,潜能工资,反映技能水平，占,5%,岗效工资,反映岗位价值和劳动贡献两个因素，占,70%,一汽集团,“岗位贡献工资制”,宝钢集团,“岗效薪级工资制”,中原油田,“岗绩工资制”,示 例,中国企业的现实选择岗位绩效工资制 对大多,6,固定薪金、浮动薪金及税前薪金总额相互间比例关系，可以反映一名正式员工的收入构成情况,基本现金收入,补贴,变动现金收入,福利,基本现金收入,Base Salary,现金收入总额,Total Cash,固定现金收入,Guarantee Cash,总薪酬,Total Remuneration,薪酬统计口径,固定薪金、浮动薪金及税前薪金总额相互间比例关系，可,7,赠予或者购买企业股票；,以某一固定价格购买公司的股票期权,作为长期激励的股票有强制持有期要求，（,3-5,年）；期权企业许可在一定时间内行权（,7-10,年,),长期激励,根据岗位评估结果确定,根据任职者技能评估结果确定，,受任职者能力水平影响,受工资档次内所处位置的影响,根据业绩目标完成情况确定,奖金空间一般在年初业绩合同中标明，受任职者业绩水平影响,固定薪酬,浮动薪酬,补充福利,法定福利,总薪酬,福 利,薪 酬,人身意外保险,分配住房,/,或住房补助,配车,/,或交通补助,通讯补助,餐补,过节费,/,其他补贴,培训,长期服务奖,俱乐部会员,出差政策,医疗保险,养老保险,住房公基金,失业保险,工伤保险,薪酬构成,赠予或者购买企业股票；长期激励根据岗位评估结果确定根据业绩目,8,浮动薪酬,薪酬总额,销售提成,收益分享计划,绩效工资,/,计件工资,固定薪酬,年功工资,岗位工资,津贴,中长期激励,（年薪、股权、期权）,物补,书报费,学历,职称,独保费,无差异项并入岗位工资,差异项保留,绩效工资,/,计件工资：以业绩考核结果发放,年终奖：,销售提成：,收益分享：,中长期激励：,总经理特别奖：,总经理,特别奖,固定薪酬,属于保障性收入，能够全部获得；,浮动薪酬,属于激励性收入，能否全部获得取决于：个人业绩、部门业绩、公司经营效益；,岗位标准总薪资包括岗位工资与绩效工资,/,计件工资，反映的是考核目标完成情况下该岗位工作所应获得的薪酬回报。,薪酬构成,示 例,浮动薪酬薪酬总额销售提成收益分享计划绩效工资/固定薪酬年功工,9,目 录,一、薪酬激励理念与实践,二、*薪酬激励体系设计思路初稿,（一）薪酬体系及构成,（二）工资和奖金计算,（三）弹性福利计划,目 录一、薪酬激励理念与实践,10,薪酬理念,*集团的薪酬体系设计应当充分考虑现有的薪酬水平，以业绩增长支持薪酬总额的增加，重点解决薪酬体系的,内部公平性,问题；,根据每个岗位的价值来确定岗位在商行内部的相对重要性，进而确定相应薪酬水平。使用正略钧策提供的专有岗位评估系统对*集团各层级岗位进行整体评估，以保证薪酬体系的,内部公平性,；,在薪酬体系设计时，根据*集团的战略定位、业务特征、相关薪酬政策及实际业务情况进行倾向性原则的确定。在具体设计时注重对关键、,重点序列及岗位的倾斜,；,新的薪酬体系应保持足够的灵活度，可以对特殊情况进行处理，并进行定期的,动态调整,，使之更适合公司发展阶段以及外部人才供给市场的变化。,*集团整体,薪资水平,维持目前现状，在无锡地区以及电缆行业中处于较高水平，从而可以吸引行业内的各种人才加盟*，并有效保留现有人才；,薪酬,激励的重点,是中高级管理人才、技术研发人才、营销人才，同等级时给与较高水平定位（调节系数代表了不同的薪酬水平市场分位）；,（不必考虑）,对于不同,岗位价值,给与不同的薪酬回报；,充分考虑和尊重员工的历史贡献，鼓励对公司的忠诚，对于,司龄,给与适度的薪酬回报；,创建学习型组织，鼓励员工提高自身素质和工作能力，对于,学历和职称,给与适度的薪酬回报；,控制目前的薪酬,成本,不要有大幅上涨。,薪酬策略,*控股集团薪酬策略,薪酬理念*集团的薪酬体系设计应当充分考虑现有的薪酬水平，以,11,以岗位价值定基本薪酬等级,主要付酬要素是岗位,根据岗位评估结果确定确定不同岗位的等级高低,以能力高低定基本薪酬档次,兼顾人员能力的不同,设置薪酬等级的带宽以保证能力的提升有相应的回报,以岗位类别定薪酬结构比例,考虑岗位的业务和风险特征,根据岗位类别和层级的不同设置不同的业绩工资比例,以业绩好坏定实得绩效薪酬,突出薪酬给付的业绩导向,基于业绩给付奖金，不同的岗位类别使用不同的业绩挂钩方法（年薪制、月度考核奖金等）,以市场稀缺度定薪酬模式,保证薪酬体系的灵活性和适应性,对于稀缺度一般的常规岗位建立上述以岗定薪的主流薪酬模式，对于稀缺和过剩岗位使用谈判工资模式,*未来薪酬体系设计原则,以岗位价值定基本薪酬等级主要付酬要素是岗位*未来薪酬体,12,*集团的选择：混合薪酬体系,*集团企业特征,所属制造业为传统行业，竞争激烈；,公司组织、职位管理较为成熟；,目前人才流动性、市场化程度较高。,因此我们建议采用以“基于岗位,+,业绩的薪酬模式”为主，辅以“基于市场的薪酬模式”的混合薪酬体系,岗位绩效薪酬模式：适用于公司大多数的、人员供应不是很紧缺的成熟岗位；,协议薪酬模式：适用于人员紧缺的关键中高层级技术、管理岗位，以及短期劳务外聘的专家人才（不包括合同关系的专业外包专家的费用支付），对于协议薪酬模式要严格控制，要建立严格的资质审查和审批流程；,低等级岗位替代性较强，也可以采用此模式，主要是后勤服务人员，如餐厅,/,客房,/,歌厅服务员、清洁工、物业服务人员等。,（不采用）,*集团的选择：混合薪酬体系*集团企业特征,13,“基于岗位,+,业绩的薪酬模式”是*集团选择的主流薪酬模式，但,根据公司目前不同类型岗位特点，可采用不同的薪酬构成方式,岗位类型,薪酬主要构成,高管层岗位,基本年薪,+,绩效年薪,+,补贴,+,收益分享,+,中长期激励（股权等）,+,特殊奖罚,+,福利,非销售类岗位,岗位工资,+,绩效工资,+,补贴,+,收益分享,（仅限于高层）,+,特殊奖罚,+,福利,销售类岗位,岗位工资,+,绩效工资,+,补贴,+,收益分享,（仅限于高层）,+,超额销售佣金,+,特殊奖罚,+,福利,其中：,1,、岗位工资可以拆分为（基本工资,+,岗位津贴），体现了岗位价值本身给与任职者的薪酬回报保障作用；,2,、补贴：包括年功补贴、学历补贴、职称补贴等，体现了对司龄、学历、职称的重视和鼓励；,3,、收益分享：根据公司年度收益状况，将收益的一定比例作为奖励，分配给公司的员工，原则上人人均有机会获得，体现了公司总体效益给与全员的薪酬回报；,4,、绩效工资：完成岗位本身所预期的目标时获得的薪酬回报，和岗位工资一起构成了岗位价值所对应的现金总收入；,5,、超额销售佣金：指实际销售业绩超出预期销售目标的部分所应获得的提成奖励，体现了对任职者突出销售业绩的激励；,6,、特殊奖罚：针对任职者的特殊贡献和失误给与的奖罚，体现了对重大、例外事件的激励；,7,、福利：包括法定福利和公司福利，指公司为员工提供的各种法定和公司特有的非货币形式待遇。,“基于岗位+业绩的薪酬模式”是*集团选择的主流薪酬模式，但,14,岗位工资,岗位工资可以拆分为（基本工资,+,岗位津贴），体现了岗位价值本身给与任职者的薪酬回报保障作用。,岗位工