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,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,1,4,、项目管理一般知识,赵 洪 壮,harve_,2,4.1,什么是项目,-,项目是为提供某项,独特,产品、服务或成果所做的,临时性,努力。,4.1.1,项目的,定义,4.1.2,项目,目标,项目目标的概念,成果性目标（简称项目目标）,约束性目标（简称管理性目标）,项目目标遵循,SMART,原则,项目目标的特征,不同的优先级、,具有层次性,具有描述性 、确定具有过程性,4,4.1.3,项目的特点,1,）临时性,是指每一个项目都有确定的开始和结束。,A,临时性不一定意味着时间短。,B,临时性一般不适用于项目所产生的产品、服务和成果。,项目的成果是长期的，项目本身是短暂的,C,大部分项目多是在一定的时限内推出产品或者提供服,D,项目团队作为一个工作单位的存在时间很少超过项目本身,2,）独创性,项目创造独特的可交付成果，如产品、服务或成果。,“没有完全一样的项目”,5,3,）渐进明细,项目的成果目标是逐步完成的,例如，在项目的早期项目范围的说明是粗略的，随着项目团队对目标和可交付成果的理解更完整和深入，范围会就更具体和详细。,4.1.3,项目的特点,4.1.4,信息系统,项目的特点,管理行为,+,技术行为,7,4.1.5,项目与日常,运营,的关系,共性：,由人来做,;,受制于有限的资源,;,需要规划、执行和控制。,区别：,A,，日常运,营,是持续不断和重复进行的，,而项目是临时性的、独特的。,B,，目标不同,项目是要实现其目标，,然后结束项目，而持续进行的运,营,的,目标一般是为了维持,这一业务,。,C,，大部分工作可以按项目来进行管理,8,4.1.6,项目和战略规划,项目是企业组织对在日常运作范围内无法处理的活动，进行处理的一种手段。因此，,项目经常当做实现组织战略计划的一种手段使用,，,战略考虑是项目批准的依据,，例如：,市场需求、营运需要、客户要求、技术进步、法律要求等等。,4.1.7,项目管理的,定义及其知识范围,1,）,项目管理的,定义；,2,）项目管理的目标；,3,）项目管理的原则；,4,）项目成功的三约束（传统观念）；,5,）项目成功的四约束（新观点）；,项目管理过程知识领域的划分：,核心知识域、保障域、伴随域、过程域,4.1.8,项目管理,需要的知识和技能,（,1,）项目管理知识体系,（,2,）项目应用领域的知识、标准和规定,（,3,）项目环境知识,（,4,）一般的管理知识和技能,（,5,）软技能,（,6,）经验、知识、工具和技术,11,4.1.9,项目管理,学科的产生和发展,1,、欧洲,IPMA,国际项目管理协会,1965,年成立,ICB,（,IPMA Competence Baseline,）,28,个,核心要素,和,14,个附加,元素,2,、美国,PMI,美国项目管理学会,1969,年成立,PMBOK2004,PMP,认证考试,9,大知识领域,4.1.9,项目管理知识体系的构成,美国,PMP,项目管理知识体系指南,4.1.10,项目经理应具备的技能和素质,1,、项目经理 的素质,2,、如何做好一个优秀的项目经理,4.1.11,项目干系人,项目干系人的定义,项目干系人就是积极参与项目，或其利益因项目的实施或完成而受到积极或消极影响的个人和组织，他们还会对项目的目标和结果施加影响。,项目经理一定要对项目的干系人进行分类，,确定其需求，,采用不同的应对策略,4.1.11,项目干系人,1,、项目管理团队必须识别项目干系人，确定其需求和期望；,2,、项目的关键干系人除客户和用户外，还包括其他一些人；,3,、项目经理必须管理项目干系人的期望；,4,、解决项目干系人之间的不同意见应该以使客户满意为主；,4.2,项目的组织,方式,4.2.1,组织的体系,两种组织体系,以项目为基础的组织,不以项目为手段进行管理的组织,4.2.2,组织的文化与风格（对项目产生影响）,组织的共同价值观、行为准则、信仰,组织的方针、办事程序,组织对于职权关系的观点,职业道德,4.2,项目的组织,方式,4.2.2,组织结构,项目往往隶属于组织，所以不可避免地受到组织结构的影响,；,组织结构影响着项目如何获取所需资源和对资源获取的条件；,影响项目的组织结构类型,项目型组织结构类型,矩阵型组织结构类型,职能式组织结构类型,组织结构对项目的影响,4,三种职能结构的应用,1,、职能型结构,-,主要由一个部门完成的项目,-,技术上比较成熟,2,、项目型结构（,GDC,）,-,开拓型风险比较大的项目,-,进度、成本、质量等指标有严格要求的项目,3,、矩阵型结构,-,前提：用在管理规范、分工明确的公司,-,一般用作跨职能部门的项目,4.2.4 PMO,在组织中的作用,1,、定义和形式,2,、作用；,3,、工作内容；,4,、关键特征；,5,、项目管理和,PMO,的区别,6,、设立,PMO,的必要性,4.3,项目的生命周期,项目阶段：,项目经理或组织可以把每一个项目划分成若干个阶段，以便有效地进行管理控制，并与实施该项目组织的日常运作联系起来。,项目划分为四个阶段：,开始、计划、实施、结束,项目生命期：,项目阶段合在一起称为项目生命期，即从项目开始直到项目结束所包含的所有项目阶段,。,项目生命周期的阶段划分,从技术上；从管理活动,4.3,项目的生命周期,项目生命,周,期的,共同特征,：,在初始阶段，费用和人员水平较低，在中间阶段达到最高，当项目结束时则快速下降；,（项目生命周期费用、人力曲线）,在项目初始阶段不确定性水平最高，因此风险最高，随着项目继续，会逐渐变好；,在项目初始阶段，项目干系人影响能力大，随着项目继续，影响力变小；,（项目干系人影响力曲线）,4.3.2,项目阶段的特征,1,、项目阶段的标志通常为一个或多个交付物的完成和,正式,批准为标志；,2,、,项目阶段由连续过程组成，这些过程按一定的顺序前后相连。,阶段之间的顺序关系是时间的先后关系,；,3,、阶段可更进一步细分为子阶段；,4,、,项目,阶段,的,结束,以技术和设计,评审,为标志,阶段评审目的,阶段评审内容,4.3,项目的生命周期,4.3,项目生命期与产品生命期的关系,在某些应用领域（如新产品开发和软件开发）中，组织将项目生命周期作为产品生命周期的一部分来考虑,4.4,典型的信息系统项目的生命周期模型,1,、瀑布模型,2,、,V,模型,3,、原型化模型,4,、螺旋模型,5,、迭代模型（,RUP,）,4.5,单个项目的管理过程,过程就是一组为了完成一系列事先指定的产品、成果或服务而需执行的互相联系的行动和活动,项目过程分,4,大类：,技术类过程,管理类过程,支持类过程,改进类过程,4.5.2,项目,管理过程,组,项目,管理,过程组,分为,5,个过程组,启动过程,组,内容,计划过程,组,内容,执行过程,组,内容,监督和,控制过程,组,内容,收尾,过程,组,内容,注意：各个过程组的内容的不同 表,4-4,4.5.2,单个项目的管理过程,项目或阶段的管理过程组示意图,启动,执行,控制,计划,收尾,4.6,项目管理高级话题,4.6.1,大型项目和大型项目管理,4.6.2,项目组合和项目组合管理,（,1,）定义,（,2,）组合排列依据,（,3,）目标：,A,、,B,4.6.3,子项目,31,本节结束,
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