保险公司《基本法》调整框架

*,*,*,根本法调整框架图,0,现行根本法的主要问题,描述,业务员转为正式后就可增员，并无年资、资格限制,业务员晋升主任，主任晋升经理，对所增正式人员占比规定很低,盲目刺激增员,正式业务员最快一个季度就可晋升主任，而友邦的晋升考核为一年，最短8个月,业务员晋升主任、主任晋升经理，对“三个月转正率”“综合素养”等考核并不重视。,晋升条件过松,主要后果,本身业绩未达标的业务员也热衷增员，但并不具备辅导被增员人的力量和阅历,机构和营业部为了提高留存率也鼓舞业务员增员，以促使其尽快成为主任，为了晋升，大量增员试用业务员和低产能人员，形成“大进大出”的模式,业务队伍的真实素养被保费片面掩盖，部经理的治理思想和经营文化也产生了偏差,三个月转正率原来是保证人力进展的重要指标，但实际考核不到位使其形同虚设。其它指标也如此。,主任和部经理提取的直接治理津贴中不含行销人员的FYC，使主任、部经理的利益受到损害现正在调整中,规定的连续率考核、三个月转正率等业务品质和队伍品质的考核对主任、部经理的考核权重很小，对其缺乏约束力,连续率考核层面窄仅部经理，与利益挂钩较少,晋升条件过松使业务员更多的是靠原因单的累积，而未具备成熟的辅导和治理技能,很多主任和部经理治理素养较低，正是片面考核的结果,行销路线不畅,品质管理薄弱,部经理、主任并不向业务员宣导行销系列，大局部业务员并不知道有行销路线。,目前的行销系列几乎没有进展，各营业部中的行销主任和行销经理只有少数几个人。,与太平洋、泰康等同业相比，平安的根本法维持水平较高但与友邦相差不大，各机构在执行根本法时打折现象严峻，八折甚至六折,2023年以前破格晋升了很多主管，其销售和治理力量实际达不到标准。维持有难度。,执行打折严重,机构在打折的同时损害了根本法的威武，根本法无法很好地成为考核的工具,在维持条件降低的同时相应职级上的待遇并没有调整，对公司而言本钱增加,根本法打折更多的是爱护主管层级，业务员则会被清掉，使根本法执行不公正。,固然合理范围内的打折也是保存人力尤其是主任层级的一种方式，但这种方式可以通过调低维持标准来解决,比较严峻的问题,1,“增 员 奖”,“忠诚帐户”,在2023年初，我们将组织相关部门，对根本法进展全面修定,行 销 支 持,代理人培训,信念工程举措,根本法中始终没有鼓舞长期效劳的措施，并缺少对业务员“职业规划”，“忠诚津贴”和“忠诚帐户”是一个空白点,根本法的辅导津贴为一代4%，且没有二代,育成新的业务主任才有10%的晋升奖金。而育成行销主任和经理没有晋升奖金,根本法中对无证高产能的业务员在考证期间的考核、待遇未作任何特殊规定,与根本法的冲突,处理方法,根本法中有一个“增员奖”：推举人计提被增员人前6个月FYC的10%，及后6个月FYC的5%；每月核发一次,根本法中的“增才奖”规定：所增人员在三个月内转正的，A类核发增才奖500元，B类核发400元，C类核发300元,增加“忠诚帐户”规定：为在平安效劳五年及以上的业务员每月按保单生效五年度及以后的保费计提肯定比例的长期效劳奖，并设立团险分红帐户,增加辅导津贴，并增加二代辅导津贴,增加晋升奖金，规定与育成主任全都,前二个考核期内行销的业绩回算考核,增加行销人员的利益，提高展业津贴,满足肯定FYC条件的业务员参与“特训班”，培训期间免考核。通过考核者恢复在公司的一切原有待遇。,鼓舞三级机构的业务员到分公司参与考试，公司报销差旅费,保存原有“增员奖”与“增才奖”,依据信念工程嘉奖方式，在原有根底上进展额外嘉奖：新人三个月转正，发500元奖金，不分A、B、C机构；,新人六个月累积肯定FYC，发放奖金1000元,2,提高队伍品质,根本法调整的原则和措施,增加品质管控,规范销售管理,方向,原则,奖金和津贴适当地与年资挂钩,设立“长期忠诚帐户”，为长期效劳的业务员供给肯定额度的养老保险,考虑为肯定比例的忠诚业务员供给“既得佣金”，直立“辛苦三年，幸福一辈子”的典范人物,逐步实现以营业部为核心的经营治理,明确定义营业部的本钱工程，增加品质和利润方面的考核及待遇指标,明确定义分级营业组、营业部的各项指标及其经营治理权限和资源,规定营业部增员、辅导、日常治理等标准运作模式,措施举例,对业务品质进展明确定义，增加品质指标,增加客户投诉率、保单品质等考核指标,将连续率扩大到主任层面,将重要的品质指标与待遇及考核挂钩,试用业务员不得增员，转正3-6个月后才能增员,将广州的“达成奖”形成制度，并对新人实行有差异的财务支持,业务员晋升主任时间延长至一年,明确如增员、培训的本钱，增加费用率指标，及整体营业部的连续率、留存率指标,对营业部的利润予以肯定比例的嘉奖,依据营业部的利润状况安排营运资金,对营业资金进展远端财务管控，规定财务流程,严格把控增员关，提高增员人的资格,增加对新人的财务支持,延长业务员提升主任的时间，并严格执行综合素养考评。,提高行销系列的地位，并保证其育成人的利益,鼓励长期留存,增加13个月留存率33%的考核指标，或与待遇挂钩，设立调奖系数。,或者将三个月转正率由考核指标调整为调奖系数，与各种津贴挂钩,将连续率扩大到高级主任和资深主任层,依据年资设立调奖系数，年资越长，调奖系数越高，相应适当提高考核标准,设立长期忠诚帐户，依据生效5年后保单的保费计提养老金额度正在提方案,适度降低根本法的维持标准，但不能低于同业,保卫根本法的严峻性，对根本法随便打折现象要明令制止。,保持根本法的制定权在总公司，并对机构执行根本法的状况进展严格考核。,严格执行基本法,将上海、北京的业务员维持标准降低至FYC800元与友邦一样，业务主任的个人月FYC下调至1000元,制止根本法打折，或将根本法申请打折行为与机构负责人年底考核挂钩。,对未通过考核的主管考虑赐予肯定宽限期，宽限期内仍未达成的，按根本法的标准执行,3,根本法调整的步骤,时间,成果,2023年中,争论转型过渡期的队伍变化和影响因素,争论转型后战略方向对根本法的要求,确定转型后根本法的关键点,预估根本法再次调整的影响和调整力度,“精兵制”根本法草稿,寿险企划部、寿险营销部,2023年1-2月,依据信念工程的实施要求及队伍构造优化要求，确定对根本法在增员、晋升、行销系列、忠诚奖等方面需进展调整的方面。,组织人力，测算相关调整的影响。,制定相关细则，交指导委员会审批,转型期根本法调整细则,寿险企划部、寿险营销部、试点机构营销部,确定调整方向和框架,协作信念工程、队伍构造优化的调整,阶段性总结并确定转型期根本法,2023年3-4月,总结信念工程、优化队伍的阅历和要求,界定销售队伍的定位、目标,界定销售队伍的组织架构、工作职责、治理线,确定分层级KPI,测算并制定相关细则，提交指导委员会审批,宣导根本法、培训讲师，印刷和正式推行根本法,销售队伍目标、架构、治理模式报告转型期根本法,寿险企划部、寿险营销部、试点机构营销部,寿险人事部,寿险财务部,1,2,3,涉及部门,活动,4,2023年12月,成立根本法调整小组，由卓越工程牵头,依据战略调整的方向和目确实定根本法调整的基调,确定转型期和转型后根本法的关键指标和“杠杆”,研讨现有根本法需保存和需改动的方面,提交指导委员会审批,根本法调整方向报告根本法调整框架报告,寿险企划部、寿险营销部,战略性提出转型后根本法的方向与框架,4,