基于使命愿景与战略的人力资源体系建设课件

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,找讲师 中国最大的培训讲师选聘平台,找讲师 中国最大的培训讲师选聘平台,找讲师 中国最大的培训讲师选聘平台,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,找讲师 中国最大的培训讲师选聘平台,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,找讲师 中国最大的培训讲师选聘平台,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,找讲师 中国最大的培训讲师选聘平台,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,找讲师 中国最大的培训讲师选聘平台,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,找讲师 中国最大的培训讲师选聘平台,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,找讲师 中国最大的培训讲师选聘平台,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,找讲师 中国最大的培训讲师选聘平台,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,找讲师 中国最大的培训讲师选聘平台,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,找讲师 中国最大的培训讲师选聘平台,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,基于使命、愿景与战略的人力资源体系建设,基于使命、愿景与战略的人力资源体系建设,价值观,因特教育认为客户的成功才是我们的成功。我们致力于向客户转移技术，强调,“,授之与渔,”,。我们希望与客户共同成长，形成相互促进的伙伴关系。,公司核心价值观,(Core Values):,以客户为导向，关注为客户提供价值，杜绝短期行为。,以行动为准则，深入实际，扎扎实实，提供切实可行的解决方案。,尊重、信任和团队精神。,正直、诚实和责任心是员工的基本素质。,价值观 因特教育认为客户的成功才是我们的成功。我们致力于,企业规模,企业年龄,企 业,激烈的竞争,机制的退化,内部的矛盾,活不长,企业成长面临的根本问题,并非危言耸听,根据统计，七十年代初名列财富杂志“,500强”排行榜的公司，有三分之一已经销声匿迹。也即大型企业平均寿险不到四十年，约为人类寿命的一半。,诸位，您将有百分之五十的机会目睹您现在所服务的公司关门大吉。,摘自第五项修炼P19,企业规模企业年龄企 业激烈的竞争机制的退化内部的矛盾活不长企,困惑,目标：做实、做新、做大、做强,-核心竞争力在哪里？,管理平台水平？,业务系统能力？,人力资源状况？,1、人员素质低,2、专业技术人才匮乏,经营管理人才不足,3、人力资源整体开发机制的建设,4、,困惑目标：做实、做新、做大、做强-核心竞争力在哪,50%40 30 20 10 0 10 20 30 40 50%,导致极端不满意的因素,（这些因素代表了,1，844个工作事件）,导致极端满意的因素,（这些代表表了,1，753个工作事件）,归于工作不满意的所有因素,归于工作满意的所有因素,频率,保健因素,激励因素,80%60 40 20 0 20 40 60 80%,69,31,安全保障,地位,与下属的关系,个人生活,同事关系,薪金,工作条件,与主管的关系,监督,公司政策和行政管理,成长,晋升,责任,工作本身,认可,成就,比例和百分比,员工满意因素,50%40 30 2,一、系统思想,经营客户,经营人才,企业的可持续发展,顾客忠诚,顾客满意,为顾客创造价值带来利益,优异的产品与服务,企业人力资源开发与管理系统,企业人力资源产品服务的提供,员工的需求满足与个人价值实现,员工满意,员工生产率与素质,企业经营价值链,一、系统思想经营客户经营人才企业的可持续发展顾客忠诚顾客满意,一、系统思想,企业全面管理解决方案系统思想,变革管理,信息系统,流程,/制度,组织,战略,企业基础管理平台架构,基于关键结果领,域的业务管理系统,经营理念,投资与资本运营,市场与销售管理系统,产品开发管理系统,运营管理系统,财务管理系统,一、系统思想企业全面管理解决方案系统思想变革管理信息系统流程,一、系统思想,战略目标,公司组织结构,公司业务流程框架,职位设计,详细的业务流程,部门子公司,KRA及KPI,部门组织结构,概要的业务流程,职位,KPI,战略定位,行业特征,环境变化趋势,企业文化,企业所处发展阶段,阶段,企业现状,影响因素,价值创造,公司,KRA及KPI,使命及愿景,公司管理模式框架,政策法律,一、系统思想战略目标公司组织结构公司业务流程框架职位设计详细,正如米歇尔,.西尔瓦在“创造卓越”中所说：,“只要人们具有共享的愿景，共同的目标和使命感，就能取得真正巨大的成果。”,一、系统思想,正如米歇尔.西尔瓦在“创造卓越”中所说：一、系统思想,杰出而成功的公司大都有强有力的企业文化。,企业文化由价值观、神话、英雄和象征凝聚而成，这些价值观、神话、英雄和象征对公司的员工具有重大意义。-狄尔（哈佛）/肯尼迪（麦肯锡）,吸取传统文化之精华，结合当代先进的管理理论与策略，为企业职工构建一套明确的价值观念和行为规范，创造一个优良的环境、气氛，以帮助企业整体地、静悄悄地进行经营活动。-彼德斯/沃特曼（麦肯锡）,在25各所为的“管理工具”中，若要经理人依序列出最满意的成就，制定使命宣言总是名列前茅，原因在于使命宣言足以影响一个企业的成败。-琼斯/卡哈哪,一、系统思想,用价值观创造价值,杰出而成功的公司大都有强有力的企业文化。一、系统思想用价值观,工作文化的四种类型,功能型,流程型,技术性和专业指导,可靠性,资源管理,其核心是制度化，更注重于组织和上下级关系、组织的权威性和员工的专业技能。,客户满意度,高水平服务,均衡的回报,其核心是面向客户，业务流程以客户为中心展开，它所强调的是客户满意和稳定的回报。,风险驱动,事业心和风险意识,有效的合作伙伴,其核心是敢冒风险，捕捉机会，它所关注的是市场的开拓与渗透。,网络型,市场反应速度,技术领先,探索机会,其核心是市场反应速度，它所关注的是市场需求的变化，追求市场领先和最大的投资回报率。,时效性,一、系统思想,工作文化的四种类型功能型流程型技术性和专业指导客户满意度风险,一、系统思想,价值创造,价值评价,价值分配,利润、商誉、无形资产,怎样创造公司的价值,?,公司的使命、愿景？,价值创造领域:,管理,资本,技术,产品质量性能,服务,.,谁来衡量价值？,如何衡量价值,?,通过那些方式获取价值？,长期收益与短期收益？,获取什么样的价值？,价值链,企业的外部价值链,一、系统思想价值创造价值评价价值分配 利润、商誉、无形资,价值创造,价值评价,价值分配,激励：动力机制,公司的战略？,公司的核心价值观？,公司的价值是谁创造的？,哪些领域对公司贡献是最大的（,KRA）？,哪些职位对公司贡献最大？,如何衡量职位的价值？,关键绩效指标（,KPI）是什么？,如何进行绩效考核？,如何衡量员工的行为是否符合公司的价值观？,公司有哪些价值分配形式？,公司应建立什么样的薪酬结构？,如何兼顾短期价值分配和长期价值分配？,报酬如何与责任、能力、贡献、态度挂钩？,说明：,核心价值观（企业文化的核心）是人力资源管理的前提；,人力资源管理是形成价值体系（企业文化的内化）的根本手段。,价值链,一、系统思想,企业的内部价值链,价值创造价值评价价值分配 激励：动力机制公司的战略？如何,价值创造,价值评价,价值分配,激励：动力机制,创造要素的价值定位,谁创造了企业的价值？,资本？企业家？知识？劳动？,哪些领域对公司贡献是最大的（KRA）？,投资？人力资源？战略？,哪些职位对公司贡献最大？,基于人才价值本位的价值评价机制与工具,以素质模型为核心的潜能评价,以职位规范为核心的职业化行为评价,以,KPI指标为核心的绩效评价,以经营检讨、中期述职为核心的绩效改进,以提高管理者人力资源管理能力为核心的绩效管理循环,分配机制与形式,多种价值分配形式,工资、奖金、红利,机会、职权、认可、培训、环境,两金工程（金手铐、金饭碗）,报酬的内在结构与差异,核心是经济利益与组织权利的分享,说明：,核心价值观（企业文化的核心）是人力资源管理的前提；,人力资源管理是形成价值体系（企业文化的内化）的根本手段。,价值链,价值评价体系,一、系统思想,价值创造价值评价价值分配 激励：动力机制创造要素的价值定,华为公司的企业文化,1.,追求,:,华为追求的是在电子信息领域实现顾客,的梦想，是我们称为世界级领先企业。为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业,2.,员工观,:,认真负责和管理有效的员工是华为的最,大财富。尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。,3.,技术观,:,开放合作地发展领新的核心技术体系。,4.,精神观,:,爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活，责,任意识、创新意识、敬业精神、团结合作精神实事求是是我们行为的准则。,华为公司的企业文化1.追求:华为追求的是在电子信息领域实现顾,华为公司的企业文化,华为公司的企业文化,海尔企业精神,-,敬业报国，追求卓越,海尔企业作风,-,迅速反应，马上行动,海尔管理模式,-,日事日毕，日清日高,海尔企业管理理念,-,用户永远是对的,/用户的难题就是企业研究的,课题,海尔的企业文化,海尔企业精神海尔的企业文化,外部,内部,战略性,操作性,考察并理解机会,Step 3:客户与市场分析,Step 4:竞争分析,Step 5:理想方案与战略,建立业务重点,Step 1:宗旨陈述,Step 2:五年目标,Step 8:潜在问题与风险分析,Step 9:内外依存关系分析,决策,Step 6:计划实施,Step 7:财务分析,战略实施,Step 10:第一年计划,确证与监控,计划之规划,一种由表及里的方法,战略决策,十步法,外部内部战略性操作性考察并理解机会Step 3:客户与市,差异化产品或服务,成本领先,生产能力,价值,公司形象,市场能力,研发能力,核心能力,素质,技能,态度,选,育,用,留,人力资源管理实践,学习与提高,组织改善,价值创造,人力资源,战略性激励,一、系统思想,人力资源是企业核心竞争力的源泉,差异化产品或服务成本领先生产能力价值公司形象市场能力研发能力,任职资格,职位说明,绩效目标,资格考察,绩效考核,职位评估,外部薪酬,内部财务,薪酬政策及制度,人力资源开发,使命、愿景、企业文化,双向沟通,人力资源政策、策略和规划,选,招聘,选拔,育,培训,开发,用,绩效,考核,留,报酬,激励,业务目标,激励：动力机制,价值创造,价值评价,价值分配,B公司,A公司,C公司,国内外最佳实践,激发员工潜力的价值链理论,3P模型优秀设计方法,一、系统思想,任职资格职位说明绩效目标资格考察绩效考核职位评估外部薪酬,一、系统思想,使命、愿景、企业文化,双向沟通,人力资源政策、策略和规划,选,招聘,选拔,育,培训,开发,用,绩效,考核,留,报酬,激励,业务目标,人才匮乏、结构断层,不出人：机制不能造成人才脱颖而出的局面,不出活：效率低、人浮于事,挤当官的独木桥,任职资格,职位说明,绩效目标,资格考察,绩效考核,职位评估,外部薪酬,内部财务,薪酬福利政策及制度,人力资源开发,Person,Position,Performance,分配大锅饭,考核走过场,培训没有针对性,一、系统思想使命、愿景、企业文化双向沟通人力资源政策、策略和,衡量人才的标准,不唯学历重能力,不唯资历重业绩,重贡献,联想的人才观,联想人应具备综合素质：把式论,光说不练,假把式,光练不说傻把式,能说会练,真把式,衡量人才的标准联想的人才观联想人应