职位评价及常用方法培训教材

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,演,示,母,版,二,级,页,面,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,职 位 评 价 及 常 用 方 法,2,案例：人才价格到底谁说了算？,引进国外设备花了,2000,万元，而唯一能够维修此设备的技术人员全年的月平均工资才,436,元，比当地的最低工资标准仅仅高出,26,元。当地媒体将此事引发的现象称为“周国灿现象”。事情的经过到底是怎样的？,据介绍，该企业是浙江省上虞市的一家大型企业。为了加快企业技术改造。该企业从美国进口了一条折合人民币价值,2000,万元的生产线，又特地从美国公司驻上海办事处请来了三位专家调试，该企业仅调试和培训费就花去了,70,多万元。但是负责这么高价值流水线的技术人员周国灿的工资仅与普通工人的工资相当。,3,岗位的价值如何评估，对应的薪酬标准如何定义,据上虞市劳动争议仲裁部门介绍，周国灿的工资水平确实未能体现人才的价值。而周国灿所在的企业则认为，只要不低于当地的最低工资标准，维修岗位上的职工能拿到这样的工资已经不错了。,周国灿对此深感不满，他认为作为一个既有理论知识又有实践经验的技术人才，这样的薪酬不能体现自身的价值。故而，周国灿与单位就此进行协商，希望能够提高工资水平，但未果。在此情况下，周国灿向上虞市劳动争议仲裁部门提请了劳动仲裁，要求解除与单位的劳动合同。,主 要 内 容,一,职位评价的内涵,二,职位评价的方法,三,排序法,四,分类法,五,要素计点法,六,因素比较法,七,职位评价的方法比较及典型工具,目 录,ONTENTS,C,1、三大付薪原那么职位薪资体系,1,以职位付薪酬,（,Pay for Position,）,2,以个人能力付薪酬,（,Pay for Person,）,3,以绩效付薪酬,（,Pay for Performance,）,一、职位评价的内涵,2,、职位评价 的必要性,职位薪资体系的共识：,组织中每个职位工作不同，应该得到不同的薪酬。因此，我们不仅仅要关注职位的,绝对价值,，还要关注职位的,相对价值,。,内部公平,外部公平,薪酬水平与市场上同类职位薪酬水平相比较的结果,自己的薪酬与组织中其他人的薪酬水平进行比较,3,、职位评价的内涵,内涵：,用正式的、系统的比较和评价方式确定一个职位相对于组织中其他职位的价值,相对价值。,其结果会成为确定薪酬的有力证据,主要包括：,工作的任务和责任、,完成工作所需要的技能、,工作对组织整体目标实现的相对贡献大小、,工作的环境和风险等,职位评价,4,、开展职位评价法的前提假设,1,所承担的责任和风险越大，对组织的贡献和影响越大，被评价的等级应该越高,3,难度越大，复杂程度越高，工作压力和紧张程度越高，需付出越多的努力，被评价的等级应该越高,2,所需要的知识和技能越高越深，被评价的等级应该越高,4,工作环境越恶劣，被评价的等级应该越高,5,是对“工作”的评价，对职位的价值进行评价，而不针对实际从 事这些工作的人,挑,选,典,型,职,位,1,确,定,职,位,评,价,方,法,2,成,立,评,价,委,员,会,3,对,职,位,评,价,人,员,进,行,培,训,4,进,行,职,位,评,价,5,与,员,工,交,流，,建,立,申,诉,机,制,6,5,、职位评价工作的主要步骤,二、职位评价的方法,排序法：是根据一些特定的标准例如工作的复杂程度、对组织的奉献大小等对各个职位的相对价值进行整体的比较，进而将职位按照相对价值的上下排列出一个次序的职位评价方法。,1,、排序法的内涵及其分类,直接,排序法,交替,排序法,配对比较,排序法,三、排序法,(ranking method),重要性高,重要性低,总裁,首席建筑师,设计师,高级技师,技师,接待员,直接排序法举例,排列顺序,职位价值高低程度,职位名称,1,最高,市场部部长,2,高,人力资源部部长,3,较高,财务审计主管,.,3,较低,安全生产主管,2,低,行政采购主管,1,最低,总经办行政秘书,交替排序法举例,总裁,首席建筑师,高级技师,技师,秘书,评估师,设计师,总计,总裁,o,+,+,+,+,+,+,6,首席建筑师,-,o,+,+,+,+,+,4,高级技师,-,-,o,+,+,+,-,0,技师,-,-,-,o,+,-,-,-4,秘书,-,-,-,-,o,-,-,-6,评估师,-,-,-,+,+,o,-,-2,设计师,-,-,+,+,+,+,o,2,配比照较排序法举例,2,、排序法的优缺点,优点,快速、简单，费用低,适用于较小规模、职位数量较少的组织,缺点,主观性强，缺乏评价标准,很难说明不同等级职位之间的相对价值差距,不适用于职位数量太多,1,、分类法的含义,所谓职位分类法，就是通过制定出一套职位级别标准，将职位与标准进行比较，并归到各个级别中去。,书 架：,定义职位等级、,编写职位说明书,就像一个有很多层次的书架，每一层都代表着一个等级，比如说把最贵的书放到最上面一层，最便宜的书放到最下面一层，而每个职位则好像是一本书。,四、职位分类法,(classification method),2,、分类法的操作步骤,编写每一职位等级的定义（依据一定的要素进行，这些要素可以根据组织的需要来选定）,根据职位等级定义对职位进行等级分类,确定合适的职位等级数量,3,、分类法的优缺点,1,）简单、快速、容易实施,适用于大型组织，对大量的职位进行评价,2,）在组织中职位发生变化的情况，可以迅速的将组织中新出现的职位归类到合适的类别中去,优 点,1,）职位等级描述自由发挥空间太大，主观性太强,2,）存在有人操纵职位描述的可能,对职位要求的说明可能比较复杂，缺乏灵活性,3,）很难说明不同等级职位之间的价值差距,4,）适用性有局限，适合职位性质大致类似、可进行明确分组并且改变工作内容的可能性不大的职位,缺 点,要素计点：就是选取若干关键性的报酬因素，并对每个因素的不同水平进行界定，同时给各个水平赋予一定的分值，这个分值也称作是“点数”，然后按照这些关键的报酬因素对职位进行评价，得到每个职位的总点数，以此决定职位的薪酬水平。,1,、要素计点法涵义及其三大要素,1,报酬要素,(compensable factors),2,每一报酬要素的权重,3,数量化的报酬要素衡量尺度,报酬要素,：,是指企业的各个职位都具有的对职位价值起影响作用的因素，企业正是基于这些因素才给予职位相应的报酬。,五、要素计点法,(point-factor method),2,、要素计点法的操作步骤,(1),选取报酬要素,(2),对报酬要素进行等级划分和含义界定,(3),确定不同报酬要素的权重（经验法、统计法）,(4),确定每一报酬要素不同等级的点值,(5),运用报酬要素分析评价某职位,(6),根据点数排序，建立职位结构,报酬要素名称,报酬要素定义,相关子要素,责任,(responsibility),组织对于员工按照预期要求完成工作的依赖程度。,决策权、控制的组织范围、影响的组织范围、与其他工作的一体化程度、失败的影响、工作的风险性、在没有监督状况下完成工作的能力,技能,(skill),完成某种职位的工作所需具备的经验、培训、能力以及教育水平等。,技术能力、专业知识、组织知晓能力、教育水平、专门培训、工作资历、人际关系技能、监督技能,努力,(effort),完成某种职位上的工作所需发挥的体力或脑力程度所进行的衡量。,任务的多样性、任务的复杂性、思考的创造性、分析性的问题解决要求、技能的体力运用已经得到协助的程度,工作条件,(working conditions),职位上的人所从事工作的伤害性以及工作的物理环境。,工作的潜在伤害性、受到别人伤害的威胁程度、特定的运动神经、注意力集中性技术所产生的影响、工作过程的不舒服感、暴露性或肮脏程度,1常见的职位评价报酬要素定义表,2报酬要素的选择标准,要素名称：指导监督责任,要素定义：指任职者在正常的权力范围内所承担的正式指导、监督、评价等方面的责任。责任的大小根据任职者直接指导和监督的人员数量及其层次进行判断。,等级,等级说明,1,不指导监督任何人，只对自己的工作负责。,2,指导、监督,2,名以下普通员工（含,2,名）。,3,指导、监督,3-6,名普通员工或,1-2,名基层管理人员,4,指导、监督,7,名以上普通员工或,3-4,名基层管理人员。,5,指导、监督,5,名（含,5,名）基层管理人员。,指导监督责任的等级划分和含义界定,报酬要素,报酬要素权重,（,%,）,知识,20,技能,5,监督责任,25,决策,25,预算影响,10,沟通,10,工作条件,5,合计,100,报酬要素及其权重分布举例,报酬要素,报酬要素权重,（,%,）,报酬要素总点数,知识,20,200,技能,5,50,监督责任,25,250,决策,25,250,预算影响,10,100,沟通,10,100,工作条件,5,50,合计,100,1000,报酬要素的点数确定举例,报酬要素,报酬要素等级,不同等级点值,知识,1,40,2,80,3,120,4,160,5,200,报酬要素不同等级的点值确定,报酬要素,报酬要素等级,点值,知识,2,80,技能,3,30,监督责任,4,200,决策,5,250,预算影响,4,80,沟通,2,40,工作条件,1,10,合计,690,职位,A,的评价过程及其结果举例,3,、要素计点法的优缺点,1操作过程较为复杂，对于规模较小的企业，可能会使简单问题复杂化，反而会不如非量化的方法实用,2存在一定的主观性,3需进行充分的沟通，以对要素理解达成共识，多人参与时会出现意见不一致的现象,1相对精确，有说服力,2评价范围较为宽泛,3指出评价根底，强化组织文化,优点,缺点,因素比较法是一种量化的职位评价方法，它实际上是对职位排序法的一种改进。,1、因素比较法介绍,这种方法与职位排序法的主要区别是：,职位排序法是从整体的角度对职位进行比较和排序，,而因素比较法那么是选择多种报酬因素，按照各种因素序分别进行排,六、因素比较法,(factor comparison method),2、因素比较法的操作步骤,1,获取职位,信息，确定,报酬要素,1,确定典型,职位及,其基准,薪资水平,2,根据,报酬要素,分别排序,3,分配基准,薪资到每,个报酬要,素并排序,4,5,将两序相比后确定不便于利用的典型职位,6,建立典型职位报酬要素等级基准表,7,确定其他职位的薪资水平,3、因素比较法的应用情况,注意点：,1,）薪酬因素的确定要比较慎重，一定要选择最能代表职位间差异的因素；,2,）由于市场上的工资水平经常发生变化，因此要及时调整基准职位的工资水平,由于我国处于经济体制的转轨时期，多种薪酬体制并存；同时国内薪酬体制透明度较低，劳动力市场价格处于混沌状态，因而使用因素比较法的基础数据不足。目前因素比较法在国内基本未得到使用。,心理要求,生理要求,技术要求,承担责任,工作条件,职位,A,1,4,1,1,2,职位,B,3,1,3,4,4,职位,C,2,3,2,2,3,职位,D,4,2,4,3,1,对典型职位的报酬要素进行排序,心理,要求,生理,要求,技术,要求,承担,责任,工作,条件,合计,评价者甲,10%,￥,0.40,20%,￥,0.80,15%,￥,0.60,25%,￥,1.00,30%,￥,1.20,100%,￥,4.00,评价者乙,15%,￥,0.60,10%,￥,0.40,15%,￥,0.60,40%,￥,1.60,20%,￥,0.80,100%,￥,4.00,评价者丙,5%,￥,0.20,25%,￥,1.00,15%,￥,0.60,35%,￥,1.40,20%,￥,0.80,100%,￥,4.00,平均,（甲,+,乙,+,丙）,/3,1