第六章战略选择评价与控制修修改版1课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,第六章:企业战略的选择、评价与控制,第六章:企业战略的选择、评价与控制,1,.,引入:企业战略管理的步骤(见图),企业外部,环境分析,企业内部,条件分析,确定企业的,使命与愿景,确定企业,战略目标,确定企业,战略方案,企业战略方案,的评价选择,企业战略的,实施与控制,战略实施效果,与评价,战略分析,战略制定,战略实施,.引入:企业战略管理的步骤(见图)企业外部企业内部确定企业的,2,第一节战略制定与评价,第一节战略制定与评价,3,第一节 战略制定的程序和方法,一、企业战略的形成,企业战略制定是战略活动的起点。企业战略制定在整个战略管理过程中居于首要地位。研究战略的形成：,必须明确企业的使命,应该清楚企业所处的外部环境,企业战略形成时必须了解所需资源的情况以及本身拥有资源的情况,二、战略制定的原则,战略制定应按以下几项原则：,1.积极稳妥原则（既要考虑企业的发展又要考虑可能发生的风险）,2.全局性原则（战略的制定必须从全局出发）,3.多方案选择原则（针对可能的环境变化，制定多种方案）,4.明确性原则（战略方案要有主攻方向与目标）,5.长远性原则（考虑企业的长远发展，要有预见性和超前性）,6.一致性原则（总体战略、经营战略与职能战略的一致性）,7.预防原则（作最坏的打算并要有预防、风险管理）,8.可调整性原则（权变原则）,第一节 战略制定的程序和方法,4,三、战略制定的程序,(一)识别和鉴定企业现行的战略,在企业的运作过程中，随着外部环境的变化和企业自身的发展，企业的战略亦应作相应的调整和转换。然而，要制定新的战略，首先必须识别企业的现行战略是否已不适应于形势。因此，识别和鉴定企业现行的战略是制定新战略的前提。只有确认现行战略巳不适用时，才有必要制定新战略。同时，也只有在认清现行战略缺陷的基础上，才能制定出较为适宜的新战略方案。,（二）分析企业外部环境,调查、分析和预测对企业外部环境的，是企业战略制定的基础。通过环境分析，战略制定人员应认清企业所面临的主要机会和威胁，觉察现有和潜在竞争对手的图谋和未来的行动动向，了解未来一段时期社会、政治、经济、军事、文化等的发展动向，以及企业由此而面临的机遇和挑战。,（三）测定和评估企业自身素质（优势与劣势）,企业通过测定和评估企业的各项素质摸清自身的状况，明确自身的优势与劣势。,三、战略制定的程序,5,（四）准备战略方案（根据上述分析制定多种方案）,（五）评价和比较战略方案,企业根据股东、管理人员以及其他相关利益团体的价值观和期望目标，确定战略方案的评价标准，并依照标准对各项备选方案加以评价和比较。,（,六）确定战略方案,在评价比较战略方案的基础上，企业选择一个满意的方案作为正式的战略方案。有时，企业可选一个或多个方案作为备选方案。,四、战略制定的方法,根据不同层次管理人员介入战略分析和战略选择工作的程度，可以将战略形成的方法分为4种形式（内部形成）：,自上而下的方法,自下而上的方法,战略小组的方法,（四）准备战略方案（根据上述分析制定多种方案）,6,第二节 战略的评价,美国的斯坦纳麦纳提出评价战略时应该考虑的6个要素,(1)战略要有环境的适应性。企业所选的战略必须和外部环境及其发展趋势相适应。,(2)战略要有目标的一致性。企业所选的战略必须能保证企业战略目标的实现。,(3)竞争的优势性。企业所选的战略方案必须能够充分发挥企业的优势，保证企业在竞争中取得优势地位。,(4)预期的收益性。企业要选择能够获取最大的利润的战略方案。需要注意的是，这里所说的战略利润是长期利润而不是短期利润。其指标很简单，用投资利润率来评价。,(5)资源的配套性。企业战略的实现必须有一系列战略资源作保证，这些资源不仅要具备，而且要配套，暂时不具备而经过努力能够具备的资源也是可取的。,(6)战略的风险性。未来具有不确定性，战略具有风险性，在决策时要适当对待风险。一方面，在态度上要有敢于承担风险的勇气：另一方面，在手段上，要事先科学地预测风险，并制订出应变的对策，尽量避免孤注一掷。,第二节 战略的评价,7,第二节战略制定的方法,第二节战略制定的方法,8,一、威胁-机会-劣势-优势矩阵（SWOT）,威胁-机会-劣势-优势矩阵是管理人员制定四种战略的重要匹配方法：SO战略、WO战略、ST战略和WT战略。,优势-机会（SO）战略,强调发挥企业内部优势来把握外部机会；,劣势-机会（WO）战略,的目的在于借助利用外部机会来弥补内部劣势；,优势-威胁（ST）战略,是利用企业的优势回避或减少外部威胁的冲击；,劣势-威胁（WT）战略,是一种努力弥补内部劣势并规避外部威胁的防御性举措。,一、威胁-机会-劣势-优势矩阵（SWOT）,9,图6-3给出了一张SWOT矩阵示意图。一个TOWS矩阵由9个单元格组成，包括4个因素格（S、W、O、T），4个战略格（SO、WO、WT、ST）,(空白),S 优势,（列出优势）1.2.3.4.5.6.7.8.9.10,W劣势,（列出劣势）,1.2.3.4.5.6.7.8.9.10,O机会,（列出机会）,1.2.3.4.5.6.7.8.9.10,SO战略,（利用优势把握机会）,1.2.3.4.5.6.7.8.9.10,WO战略,（利用机会克服劣势）,1.2.3.4.5.6.7.8.9.10,T威胁,（列出威胁）,1.2.3.4.5.6.7.8.9.10,ST战略,（利用优势回避威胁）,1.2.3.4.5.6.7.8.9.10,WT战略,（将劣势降到最小并避,免威胁）1.2.3.4.5.6.7.8.9.10,图6-3 TOWS矩阵,图6-3给出了一张SWOT矩阵示意图。一个TOWS矩阵由9,10,(空白),S 优势,（列出优势）1.2.3.4.5.6.7.8.9.10,W劣势,（列出劣势）,1.2.3.4.5.6.7.8.9.10,O机会,（列出机会）,1.2.3.4.5.6.7.8.9.10,SO战略,密集型战略,一体化战略,多样化战略,WO战略,稳定型战略,紧缩型战略,发展型战略,T威胁,（列出威胁）,1.2.3.4.5.6.7.8.9.10,ST战略,多样化战略,WT战略,紧缩型战略,放弃型战略,清理型战略,S 优势W劣势O机会SO战略WO战略T威胁ST战略WT战略,11,构建一个SWOT矩阵通常需要8个步骤：,1.列出企业的关键外部机会。,2.列出企业的关键外部威胁。,3.列出企业的关键内部优势。,4.列出企业的关键内部劣势。,5.内部优势与外部机会匹配，将结果填入,SO战略,对应,的单元格中。,6.内部劣势与外部机会匹配，将结果填入,WO战略,对应,单元格中。,7.内部优势与外部威胁匹配，将结果填入,ST战略,对应,单元格中。,8.内部劣势与外部威胁匹配，将结果填入,WT战略,对应,单元格中。,构建一个SWOT矩阵通常需要8个步骤：,12,(空白),S 优势,1.坐落在人口密集的中心区,2.3年来现金流量充足,3.在产业衰退的情况下仍然使业务量翻了一番,4.采取了一系列削减成本的措施,5.将许多剧院的音响升级,6.在加拿大市场利润丰厚,W劣势,1.紧张的劳工关系,2.流动比率0.25,3.在收入减少过程中运营成本保持平稳,4.卡密尔克分部的费用开支增加了2倍,5.在美国市场亏损严重,6.管理的重点集中在市场份额,7.债权人对公司提出了诸多限制性条款,O机会,1.大部分主要的连锁影剧院具有并购的倾向,2.东欧各国经济开放,3.上座率回升(上升6.4个百分点),4.录象放片产业容量估计有180亿美元,电影片产业有64亿美元,5.其他国家的人均收入增长速度超过了美国,SO战略,1.在东欧国家开设电影院(S1,O1,O5),WO战略,1.谋求与美国电影公司(American Cinemas)合并(O1,O2,W3,W4,W5,W6),T威胁,1.全部美国家庭中的80%家庭拥有录象机(VCR),2.人口老化,3.有赖于成功的影片,4.从竞标转向了许可经营,5.电影发行的季节性萧条,6.电影展中不断加剧的竞争,ST战略,1.在10个市场区域设立50家录象出租店(S1,S6,T1,T3,T5),2.建立20家多功能娱乐场(S1,T3,T5,T6),WT战略,1.缩减公司管理 费开支(W3,W4,T3,T5,T6),2.剥离在美国的业务(W2,W3,W4,W5,W6,T6),美国最大电影公司Cineplex Odeon的 TOWS的矩阵实例,S 优势W劣势O机会SO战略WO战略T威胁ST战略WT战略美,13,S W O T,战略结合,优势（Strength）,S,1,丰富的物质资源基础,S,2,完善的公路运输网络体系,S,3,独立的汽车维修及配件市场,S,4,人力资源丰富,S,5,考核制度较合理,S,6,良好的社会知名度与信誉度,劣势（Weakness）,W,1,物流技术不完善,W,2,融资能力差,W,3,现金流动性差,W,4,汽车品种单一,W,5,客运服务质量不高,W,6,房地产投入成本过高,机会（Opportunity）,O,1,国家十大产业振兴规划,O,2,物流业政策扶持,O,3,国民经济稳定增长,O,4,邯郸市人口增长快速,O,5,行业进入壁垒高,O,6,汽车、物流新技术的出现,SO战略,利用国家政策扩大公路运输网络体系（O,1,O,2,S,2,）,利用丰富的物质资源扩大市场占有率（O,1,O,3,O,4,O,5,S,3,S,4,）,将新技术广泛应用于生产及产品中，提升集团竞争力（O,6,S,4,S,5,S,6,）,WO战略,利用国家政策支持进行融资，调整资本比例（O,1,O,2,O,3,W,2,W,3,W,6,）,汽车品牌多样化，满足不同需求（O,3,O,4,W,4,）,将新技术广泛应用于企业中（O,6,W,1,）,提升客运服务质量（O,3,O,4,W,5,）,威胁（Threaten）,T,1,国家对客运车辆标准的提高,T,2,车辆购置税的上涨,T,3,贷款利率的上调,T,4,人们安全意识的增强,T,5,火车提速、机票打折,T,6,市内出租公司发展迅速,ST战略,利用丰富的物质资源提高客运车辆标准（T,1,S,1,S,4,）,扩大客运网络，提供全面的交通运输体系（T,2,T,3,T,5,S,2,）,整合相应的资源，进行战略联盟，扩大市场覆盖率（T,3,T,4,T,6,S,3,S,4,S,5,S,6,）,WT战略,引进先进技术，提升工作效率，增强竞争力（W,1,T,1,）,上市融资，改善资金比例（W,2,W,3,T,2,T,3,）,产品多样化，满足不同人群需求（T,4,T,5,T,6,W,4,W,5,）,合理招投标，加强成本控制（T,3,W,6,）,S W O T优势（Strength）劣势（Weakness,14,二、波士顿咨询集团矩阵（BCG矩阵）,企业各个自主经营的事业部共同组成了企业的业务组合单元,(business portfolio)。,当企业的事业部在不同产业中进行竞争时，每个事业部都必须分别制定各自战略。,波士顿咨询集团矩阵（Boston Consulting Group,BCG,）：以图示的方法通过市场份额和产业增长速度两个维度描绘了各个事业部的差异。,BCG,矩阵是专门为帮助多部门企业制定战略而设计的。有利于多部门企业通过对企业不同业务单元相对巿场份额地位和产业增长速度的考察来管理其业务组合。,BCG,矩阵是以产业销售增长率为纵轴，以企业产品的相对市场份额为横轴，按高低两个标准交叉形成四个象限。,二、波士顿咨询集团矩阵（BCG矩阵）,15,战略管理：思维与要径,7,16,战略选择的方法BCG矩阵分析法,两个分析变量,横坐标相对市场占有率,纵坐标产业增长率,两个分析变量,战略管理：思维与要径716 战略选择的方法BCG矩阵,16,战略管理：思维与要径,7,17,7.3.3 战略选择的方法BCG矩阵分析法,20,18,16,14,12,10,8,6,4,2,0,问题,明星,现金牛,瘦狗,其余放弃