项目管理-综合管理(1)

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,话题8，综合管理,Integrated Management,1,一、导言,项目综合管理（,PMBoK,2000,P7）,“,确保协调项目各种要素所需要的程序,”,综合（,Integrated,系统化，整体化）,在竞争性目标中权衡，满足项目目标，满足或超过各种利益集团的需要和期望。,项目管理中各种工作努力的综合，包括计划、组织、执行和控制等。,2,二、学习目标,项目生命周期各个阶段的主要工作,项目描述和建议,项目定义报告,项目支持办公室,3,三、项目概念阶段（第一阶段）,项目定义,项目启动时，应清晰地给出项目定义和范围，比较权衡，明确所需提交的成果，确保成果的适用性，使消费者满意。,项目参与者必须明了目标；对项目形成总体印象；了解项目组织和限制条件；使项目计划得到认可；并尽快地形成团队功能、工作模式和交流渠道。,4,项目启动的方式。,启动研讨会；评审项目建议书。,a，,举行启动研讨会的目的。,项目定义；,计划当前阶段的工作；,获取委托和建立团队精神；,准备初步的资源分析；,评估风险并制定降低风险的策略；确定和分析各阶段衔接的日期。,5,b，,谁将参加启动研讨会。,项目的出资者或项目中标者；,项目当前阶段的管理者；,项目未来阶段的管理者；,提供资源的关键职能部门经理；项目成员；,项目的推动者等。,项目上级组织通过正式任命项目经理，结束此阶段工作,。,6,四、项目开发阶段（第二阶段）,项目的设计和方案评估,项目经理需要考虑：,1，管理流程。,在多种可行方案中，筛选出优秀方案。,2，时间进度。,合理的时间和工作投入，防止过渡设计。,3，消费者（最终用户）的管理。,确保设计方案能满足用户需要，同时确保方案的稳定性，确保项目顺利实施。,4，评估。各项投资实施之前，严格审核。,7,项目定义报告,项目定义报告（,PDR）,的目标,明确项目定义，项目业务承诺，获得委托；,提供设计和鉴定的基础；,提供全面项目优先度分析；,开展业务联系，项目的内外沟通。,项目定义报告（,PDR）,的内容：,序言；执行主管的总结；项目背景；目的和范围；工作结构分解（,WBS）；,项目组织；进度、成本、质量；风险假设；财务预算；依据和附录等。,8,项目手册,项目手册的目的,提供项目设计和鉴定的结果；提供项目的目标、范围和管理策略等具体描述；项目所有者签字；此后，严格控制项目的变化；在执行流程中，项目手册细化到工作群层面。,项目手册的内容,项目描述和目标；主项目计划；管理计划；业绩参数；功能参数；所接受的测试和准则；项目限制因素；风险和假设。,9,五、项目实施阶段（第三阶段）,1，资源分析2，实施规划。,3，授权。4，分配工作。,5，应用各类分析和控制图表，有效控制。,6，必要时采取矫正措施,停止或暂停；寻找新方案；,为选定的方案获取支持；,迅速行动，得以恢复；,继续监控，确保新行动是有效的,。,10,六、项目收尾阶段（第四阶段）,1，计划移交，制定移交计划；,2，确保用户接受产品服务；,3，为用户提供操作设备、使用产品或服务,方面的培训；,4，确保干净利落的结尾；,5，更新所有的文档；提供售后服务。,11,七、项目支持办公室,项目办公室的责任,维持和更新计划；,提供当前工作的清单；,推进项目进程和开展项目控制；,制订项目报告；,文档管理控制，配置管理；,购买管理和分包合同管理。,12,项目管理支持型知识领域,话题9，风险管理，,话题10，人力资源和沟通管理,话题11，采购管理,13,话题 9 风险管理,14,一、导言,PMBoK,对项目风险管理的定义，,“,对项目风险进行识别、分析和作出反应的流程,。,”,风险管理有助于使理想事件结果最大化和负面事件效应最小化。,当项目的复杂性和国际化因素增长，其相关风险随之增长。,15,二、学习目标,描述项目风险管理的流程,把握识别、评估、减小和控制风险,项目风险评估矩阵和风险反应矩阵,开展项目风险跟踪和管理,16,三、风险识别,1，,风险识别。,风险有哪些类型，可能产生哪些影响，哪里需要进行风险控制？,项目风险的两种类型,a，,商务风险（,Business Risk）,双向型，事件的不确定性。,b，,损失型风险（,Insurable Risk）,单项型，采用保险和规避方式。,17,2，,风险控制。,（风险的五种来源）,内部风险；,a,技术风险；,b,非技术风险；,外部风险；,c,可预测风险;,d,不可预测风险；,d,法律型风险。,犯罪，违约，民事侵权。,3，风险识别的方法,专家判断；,分解计划（风险可能出现在工作结合处）；,假设分析（聚焦于可能有损于项目的事件）；,事件驱动者（影响和决定某一事件是否出现）；,台尔菲法,头脑风暴法,18,四、风险评估,从个别风险着手,识别组合风险，分析其影响,自上而下的方法（基于影响图展开）,自上而下的方法（确定恰当的权变）,征求投资者对风险的看法,风险评估矩阵,（,PRAM）,事件、可能性、严重性、困难度、发生时间等,19,五、风险管理,减少风险的三种方法,1，规避风险（努力消除风险）,2，转移风险（保险，风险对冲，签订合同）,3，制定权变计划，当风险出现时实施。,风险反应矩阵,（,PRRM）,风险事件，处理方式，权变计划，启动时间等,具体处理方式：接受、减小、分担、转移,。,20,案例分析,假设，你组织一批经理，计划到阿拉斯加去探险和捕鱼度假。,a.,阿拉斯加使你联想到冰天雪地，去探险的风险之一,是坏天气。,b.,数字通讯导向器也会因严酷的天气而不工作。,c.,探险中可能会出现事故，探险队员受伤。,d.,尽管各种示范指导，经理们还是捕捉不到大马哈鱼。,e.,经理们可能不会游泳，但又不愿意告诉董事长，你,也不能公开查询。,21,六、,风险控制,制定风险控制计划（4个步骤）,1，草拟风险管理计划，常规监控，确定风险因素的跟踪方式。,2，基于风险后果的严重性和预定的计划，跟踪风险变化。,3，计算项目运行趋势偏差，是否进入危险区。,4，采取行动，矫正偏差。,风险跟踪表,22,思考题,你正在计划工商管理硕士,MBA,考试后的度假安排，度假应该有点,“,风险,”,因素。,你打算请旅游社安排度假，但由于度假预算的限制，你也将对自己安排一部分计划承担责任。旅游计划含三个要素，旅行、住宿和风险，旅游经营者只能负责其中两项，余下一项由你自己负责。,你正在考虑三种可能的选择方案。,1，去澳大利亚,“,回归自然,”,旅游，含一天在荒漠上的牛车旅行。,2，去新泽西,“,天堂之旅,”,旅游，含蹦级跳。,3，,去科塔.科纳波罗（马来西亚东部地区）,“,攀登新高地,”,旅游，含攀登山峰运动。,23,请选择其中的一个方案。,a，,基于你选择的旅游，识别其中至少三个风险来源，,根据以下信息，建立风险评估矩阵。,1，,不希望出现（,undesirable）,的事件,2，,每一事件发生的后果,3，,每一事件的重要性和严重性,4，,每一事件出现的可能性/概率,5，,每一事件在什么时候发生,b，,基于(,a),部分的分析，对每一种被识别的风险源，制定风险反应矩阵。,24,思考题,你正在计划购买一幢,“,异国岛屿,”,上的,“,老式,”,平房，该岛屿位于太平洋岛屿、澳大利亚、新泽西和印度尼西亚之间。,你仅仅考察过该岛屿一次。但是，你和你的伴侣，被该地方景色深深所吸引，正考虑退休之后住在该地。你和你的伴侣，打算拆除该旧房，并建造一幢能满足你需要的新房。然而，你们没有建造或重新装修房子的以往经验，却又很急切想做成这件事。这是一件富有挑战性的工作，适合你全家努力完成，并从中获得乐趣。,该岛上居住着,“,友好,”,和,“,爱好和平,”,的人们，他们喜欢笑，看上去很友好。,25,然而，你最近听说其他南太平洋国家出现,“,政治动乱,”,。你的兄弟听说该岛上某些,“,山地部落,”,对外来者充满警惕，并获得了一些武器，十分忧虑于该国的政治稳定性。,尽管存在这些不确定性，你仍希望实施你的计划，并确定可能隐含的风险，以及为各种不测事件作好准备。,问题,a，,识别风险源（至少三种），建立风险评估矩阵。,b，,建立风险反应矩阵。,26,话题10：人力资源和沟通管理,27,一、人力资源管理,项目人力资源管理的定义，,“,最有效地使用项目涉及的人们的流程,”,。,项目人力资源管理的流程,组织规划。,项目组织形式；责任图；角色，沟通渠道。,获取员工。,人力资源来源；人工成本估算。,团队发展,项目小组成员；团队功能，提升项目业绩。,28,二、团队发展,团队发展的五个阶段,a，,初步形成，,b，,意见冲突，,c，,建立准则，,d，,产生业绩，,e，,离别忧伤。,项目团队激励的障碍,a，,矩阵型组织的双重领导；,b，,可能影响职业生涯的发展。,由于项目小组采用扁平化组织结构，晋升机会少。,c，,项目结束移交的自然特性。,29,内容型激励。马斯洛需求层次理论。,过程型激励。期望理论，公平理论，强化理论。,对知识型职工激励的5种新方法,a，,事业型工作的重要性；,b，,专业型职业生涯的自我管理；,c，,利益型追求企业家创新的回报；,d，,进步型获得尊重和成就；,e，,专业人才的认可,三、项目管理激励方法,30,四、有效的项目经理,6个特征,a，,解决问题能力和结果导向型；,b，,高能量和在压力下工作的冲动；,c，,自信，但不傲慢无礼；,d，,具有超越项目小组的个人远见；,e，,项目各组织层面的沟通能力；,f，,谈判能力。,31,五、项目沟通管理,项目沟通管理定义，“确保及时地恰当地产生、收集、传播、存储和最终处理项目信息的流程”。,沟通类型,正式与非正式沟通。书面，电脑信息，口头，会议，报告和介绍技能。,沟通流程,a，,沟通规划；,b，,信息传播；,c，,业绩报告；,d，,项目终结。,32,六、沟通规划,敏锐的鼻子。,沟通规划始于识别利益集团,沟通规划内容,信息的档案结构；,信息的传播结构（传播对象、内容和手段）,信息的描述方法（格式、详细程度）；,开展沟通的时间计划；,基于项目进程，变化和提升沟通方式。,进程报告和终结报告。,33,七、沟通技巧,正确选择沟通方式。,个人交谈;会议沟通;口头、书面或电子沟通。,项目中的会议。,状态检查型；解决问题型；阶段总结。,项目文件和报告。,布局草图；设计参数和草图；安装草图和指导说明；供应商文件；各种表格；各种清单；指导和说明手册；照片；图象；电脑软件；测试和检验报告；影视和声像带。,34,召开会议前。,识别会议目的（分享信息，收集意见，决策制定，解决问题，评估）；确定会议参加者；确定会议议程和所需时间；准备资料、提纲和声像资料；必要会场安排和准备。,会议之中,准时开会；确定会议记录员；回顾会议目的和议程；推进会议进程但不独断；总结会议的结论和成果；按时结束会议；评估会议的进程。,准备演讲,哪些人是你的听众；给出发言和演讲的提纲；采用简单语句；仔细准备必要的事实依据、数据和图象；准备必要的声像资料。,35,话题11采购和合同管理,36,一、采购管理导言,采购管理定义，,“,从执行组织的外部得到物品和服务的流程,”,。,确认买卖双方的关系；大项目中的买卖双方关系，通过正式合同加以控制。,采购管理流程,采购规划；采购实施计划；,寻找货源；评估和选择供应商；,合同管理；合同结束。,37,采购圈,1，采购规划，2，采购清单，,3，采购日程安排，4，列出卖主列单，,5，发标，6，评标，,7，订货，8，到货，,9，验货和测试，10，运输库存，,11，会计入帐。,38,二、采购技术,价值分析法,a,提高价值的多种方法；,b,功能成本的匹配。,经济批量分析法,一次采购量,采购库存费用,39,三、合同管理,合同是受法律保护的当事人之间的协议,采购方面的合同类型：,提供物资和劳动，专业型服务，交钥匙管理。,支付条款,价格批量价格，固定价格，单位价格。,付款方式货到付