第十一章 战略控制

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,教学,内容,通过学习使,学,学生系统掌,握,握战略控制,的,的定义，控,制,制的类型，,战,战略控制的,类,类型，战略,控,控制的原则,，,，战略控制,的,的过程以及,建,建立有效控,制,制系统的原,则,则等内容。,第十章,战,战略控制,教学重点,战略控制的,类,类型，原则,，,，过程,教学难点,如何进行战,略,略控制,第十章,战,战略控制,一、控制的,类,类型,劳瑞格等人,认,认为，在企,业,业中有三种,控,控制类型：,战略控制，,战,战术控制，,作,作业控制。,在公司一级,，,，主要是战,略,略控制和战,术,术控制；,在事业部一,级,级，主要是,战,战术控制占,主,主导地位；,在职能部门,，,，主要是作,业,业控制和战,术,术控制。,二、建立有,效,效控制系统,的,的原则(,P326),三、战略失,效,效,1、定义：,是指企业战,略,略实施的结,果,果偏离了预,定,定的战略目,标,标或战略管,理,理的理想状,态,态。,2、失效原,因,因,a、,缺乏沟通,b、,信息传递反,馈,馈受阻,c、,资源不符,d、,用人不当,e、,决策失误,f、,外部环境变,化,化较大,四、战略控,制,制,定义：是指,监,监督战略实,施,施进程、及,时,时纠正偏差,、,、确保战略,有,有效实施，,使,使战略实施,结,结果基本上,符,符合预期计,划,划的必要手,段,段。,五、战略控,制,制的类型,1,、回避控制,问,问题：指管,理,理人员采取,适,适当的措施,，,，使不适当,的,的行为没有,产,产生的机会,，,，从而达到,避,避免控制的,效,效果。具体,做,做法如下：,a、,高效自动化,。,。,b、,管理集中化,c、,风险共担。,d、,转移或放弃,某,某些经营活,动,动。,2、具体活,动,动的控制：,指保证企业,员,员工个人能,够,够按照企业,的,的期望进行,活,活动的一种,控,控制手段。,具,具体可采用,以,以下三种形,式,式：,a.,行为限制。,b.,工作责任制,。,。,c.,事前审查。,3、成果控,制,制（绩效控,制,制）：,是以企业的,成,成果为中心,的,的控制形式,，,，即成果责,任,任制。就是,说,说，员工要,对,对自己的工,作,作成果负责,。,。,4、人员控,制,制,依靠所涉及,的,的管理人员,，,，为企业做,出,出最大的贡,献,献。,六、战略控,制,制的原则,1、面向未,来,来原则2、保持弹,性,性原则,3、战略重,点,点原则4、自我控,制,制原则,5、经济合,理,理原则,七、战略控,制,制的过程,1、制定效,益,益标准,2、审视战,略,略基础,3、度量企,业,业绩效，进,行,行战略实施,评,评价,4、采取措,施,施，纠正偏,差,差,战略控制的过程图,企业战略目标,制定效益标准,度量企业绩效,审视战略基础,战略实施评价,采取纠正措施,思考题：,1、详细叙,述,述战略控制,的,的过程。,2、什么是,战,战略控制？,3、战略控,制,制的原则是,什,什么？,4、建立有,效,效控制系统,的,的原则,本章课堂案,例,例：七大失,误,误加速通用,帝,帝国倒塌,1,、没有更早,申,申请破产,2,、刺激手法,过,过了头,3,、扼杀了,EV1,电动汽车计,划,划,4,、卖掉了对,通,通用汽车金,融,融服务公司,的,的控股权,5,、不理会杰,罗,罗姆,.,约克。,6,、对与菲亚,特,特公司合作,的,的问题处理,不,不当,7,、对卡车销,量,量增长反应,过,过度。,通用走向破,产,产的原因,今日美国报,2009,年,6,月,1,日文章,如果让通用,汽,汽车公司倒,下,下的只是一,个,个重大错误,那么也许还,可,可以弥补,但是让这家,大,大公司,它的汽车销,量,量一度在美,国,国市场占据,半,半壁江山,现在也拥有,不,不到,20%,的市场份额,陷入当前窘,境,境的是一系,列,列失误、在,市,市场或政府,改,改变方向时,未,未能迅速调,整,整自己的定,位,位,以及很多时,候,候都很糟糕,的,的运气。,通用的一些,重,重大失误加,速,速了它的衰,落,落。最严重,的,的,7,个失误,:,1.,没有更早申,请,请破产,自从汽车市,场,场,2008,年秋天出现,崩,崩溃以来,汽车制造商,申,申请破产的,势,势头加快。,但,但是早在,2005,年底特律北,美,美国际汽车,展,展时,当时通用公,司,司首席执行,官,官的里克,瓦格纳就面,临,临着通用是,否,否申请破产,重,重组的问题,从而应对劳,动,动力成本高,、,、债务负担,重,重和经销商,过,过多的局面,。,。,瓦格纳当时,甚至直到在,任,任的最后日,子,子里都坚决,反,反对申请破,产,产。他说这,会,会吓跑客户,、,、无法弥补,地,地伤害到工,人,人和股东。,他,他认为通用,能,能够扭转颓,势,势：通用,1992,年在破产边,缘,缘徘徊时,他正担任首,席,席财务官，,最,最终通用出,现,现了强烈的,反,反弹。,2.,刺激手法过,了,了头,在,2001,年恐怖袭击,发,发生后,通用公司因,反,反应迅速而,赢,赢得赞誉：,它,它向消费者,推,推出了最高,期,期限为,5,年的贷款免,息,息购车优惠,。,。当这一优,惠,惠的新鲜劲,过,过去后,通用追加了,购,购车返还,3000,美元的优惠,。,。在此后多,年,年的里,通用一直坚,持,持现金返还,和,和低息贷款,的,的政策,有时返还的,现,现金数额增,加,加到,6000,至,8000,美元。但是,通,通用不得不,提,提高汽车售,价,价。直到,2006,年,通用才意识,到,到,一直在继续,的,的优惠政策,正,正在损害自,己,己的利益,:,在通用的汽,车,车售价远远,高,高于竞争对,手,手的情况下,购车者往往,根,根本不考虑,通,通用的汽车,。,。,通用的刺激,手,手法让它的,市,市场营销活,动,动误入歧途,变成了推广,优,优惠政策而,不,不是汽车。,托,托普拉克说,:“,如果经常在,广,广告上宣传,优,优惠政策,汽车反倒成,了,了背景,这不是行之,有,有效的策略,。,。”,3.,扼杀,EV1,电动汽车计,划,划,瓦格纳说过,他所犯的最,大,大错误是扼,杀,杀了,EV1,计划,也就是通用,公,公司,20,世纪,90,年代末正处,于,于试验阶段,的,的小型电动,汽,汽车计划。,宣,宣传上的失,败,败让试验车,被,被收回,之后通用公,司,司将它们销,毁,毁。但是真,正,正的损失是,取,取消电动汽,车,车研发计划,。,。通用放弃,了,了在电动汽,车,车技术领域,遥,遥遥领先的,地,地位,让丰田公司,凭,凭借其混合,动,动力汽车普,锐,锐斯接过了,环,环保先驱的,地,地位。,现在,通用正匆忙,地,地重新争夺,领,领先位置,承诺它的电,动,动汽车,Volt,会在明年年,底,底进入市场,。,。,退休的工会,主,主席阿尔,本奇克说,EV1,计划的失败,让,让通用公司,白,白白浪费了,使,使美国在更,注,注重环保时,代,代继续成为,汽,汽车主要生,产,产力量的契,机,机。,4,、卖掉对通,用,用汽车金融,服,服务公司的,控,控股权,在很多年里,一直有笑话,说,说,通用公司是,一,一家碰巧制,造,造汽车的银,行,行。通用公,司,司的金融分,支,支,GMAC,带来的收益,甚,甚至远远超,过,过了汽车业,务,务的收益。,2006,年,面对信贷紧,缩,缩的局面,通用公司以,74,亿美元现金,加,加,66,亿美元分期,付,付款的价格,将,将,GM AC,卖给了私募,股,股权基金公,司,司,瑟伯勒斯资,本,本管理公司,。,。,虽然在房市,危,危机中,GMAC,的抵押贷款,业,业务也遇到,了,了问题,但如果通用,继,继续控制,GM AC,会帮助它渡,过,过去年秋天,汽,汽车销量下,滑,滑的难关。,在信贷危机,期,期间,经销商看到,库,库存融资被,收,收回,约,25%,的潜在客户,无,无法从,GM AC,那里获得购,车,车贷款。,5.,不理会杰罗,姆,姆,约克,2005,年秋天,亿万富翁柯,克,克,克科里安一,举,举买进通用,公,公司,10%,的股份,从而成为该,公,公司第一大,股,股东。他要,求,求通用公司,吸,吸收他的助,手,手杰罗姆,约克为董事,会,会成员,并试图强迫,通,通用公司与,日,日产汽车公,司,司和雷诺汽,车,车公司结成,合,合作伙伴。,尽,尽管与这两,家,家公司联姻,的,的计划最后,流,流产,但约克显示,出,出了某种深,谋,谋远虑。,在,2006,年初的一次,讲,讲话中,他明确指出,通,通用公司应,该,该在以下方,面,面进行改正,：,：对市场份,额,额和收益预,期,期应当更现,实,实、取消多,余,余的产品和,品,品牌、出售,或,或关闭效益,不,不好的营业,部,部门，并采,取,取“白纸态,度,度”,即以全新的,眼,眼光审视通,用,用公司的一,切,切。最重要,的,的是,所有这一切,都,都必须迅速,付,付诸实施。,他,他说,:“,时间至关重,要,要。”,这一系列调,整,整与奥巴马,总,总统的汽车,业,业特别工作,组,组强迫通用,公,公司在最近,几,几个月做的,事,事情惊人地,相,相似。政府,拒,拒绝了通用,公,公司最初的,重,重组计划,称该公司对,市,市场份额及,收,收益预期的,计,计划不够现,实,实。,通用公司已,经,经被迫卖掉,悍,悍马、土星,、,、绅宝等品,牌,牌及其在欧,洲,洲的欧宝品,牌,牌。它还正,在,在取消庞蒂,克,克这个品牌,。,。,约克并没有,在,在通用公司,久,久留。他在,董,董事会待了,8,个月后就辞,去,去这一职务,并致信其他,董,董事,言辞尖锐地,批,批评他们的,态,态度不够审,慎,慎,并说他对通,用,用公司的竞,争,争力持严重,怀,怀疑态度。,6.,对与菲亚特,汽,汽车公司合,作,作的问题处,理,理不当,当通用以自,身,身,24,亿美元的股,份,份买下意大,利,利菲亚特汽,车,车公司,20%,的股份时,这笔交易看,上,上去简直就,是,是天才之举,。,。携欧宝和,沃,沃克斯豪尔,这,这两大品牌,通用公司原,本,本可以主导,欧,欧洲市场,并成为更强,大,大的全球性,汽,汽车生产商,。,。,但是随后,菲亚特公司,总,总裁詹尼,阿涅利辞世,两家公司合,作,作过程中的,问,问题如雨后,春,春笋般涌现,。,。,作为持有通,用,用公司股份,这,这一交易的,一,一部分,菲亚特公司,有,有权强迫通,用,用公司购买,菲,菲亚特公司,其,其余的股份,。,。但是通用,公,公司在,2005,年决定,付给菲亚特,公,公司,20,亿美元,退出这一交,易,易。菲亚特,公,公司利用这,笔,笔钱扭转了,困,困局,它即将成为,克,克莱斯勒品,牌,牌的新东家,。,。,这是讽刺还,是,是悲剧？,7.,对卡车销量,增,增长反应过,度,度,人们批评通,用,用公司生产,了,了太多,SUV(,运动型多功,能,能车,),但是就像瓦,格,格纳承认的,那,那样,继福特汽车,公,公司在,1990,年推出“探,索,索者”,SUV,后,利润高昂的,卡,卡车业务开,始,始蓬勃发展,通用公司实,际,际上忽视了,这,这一动向。,当通,用,用公,司,司最,终,终意,识,识到,90,年代,买,买主,开,开始,迅,迅速,转,转向,购,购买,卡,卡车,作,作为,交,交通,工,工具,后,后,它作,出,出了,过,过度,反,反应,以小,汽,汽车,业,业务,为,为代,价,价将,大,大量,时,时间,和,和金,钱,钱投,入,入,SUV,业务,及,及“,皮,皮卡,”,”业,务,务。,结,结果,是,是,:,早在,2000,年,华尔,街,街就,警,警告,说,说,通用,公,公司,对,对卡,车,车业,务,务可,能,能过,于,于热,衷,衷,并且,一,一旦,消,消费,者,者的,喜,喜好,再,再次,转,转向,小,小汽,车,车,通用,公,公司,的,的业,务,务将,失,失去,平,平衡,。,。后,来,来当,消,消费,者,者的,口,口味,开,开始,转,转变,时,时,市场,立,立刻,成,成了,新,新型,卡,卡车,的,的天,下,下,利润,也,也受,到,到促,销,销活,动,动的,挤,挤压,。,。,通用,公,公司,向,向卡,车,车业,务,务倾,斜,斜过,度,度的,代,代表,就,就是,高,高端,的,的悍,马,马品,牌,牌。,通,通用,公,公司,于,于,2003,年大,型,型,SUV,车型,2005,年推,出,出紧,凑,凑版,的,的,H3,车型,。,。随,着,着消,费,费者,一,一点,点,点远,离,离卡,车,车、,后,后来,又,又因,油,油价,在,在,2008,年达,到,到历,史,史最,高,高点,而,而彻,底,底放,弃,弃卡,车,车,一批,价,价格,高,高昂,的,的车,型,型砸,在,在通,用,用公,司,司手,上,上,这些,车,车型,不,不仅,卖,卖不,动,动,而且,背,背负,了,了不,环,环保,的,的恶,名,名。,最,最笨,重,重的,H2,型悍,马,马车,一加,仑,仑汽,油,油只,够,够跑,10,英里,。,。,本章,内,内容,结,结束,，,，谢,谢,谢！,