质量操作系统QOS二

按一下以編輯母片標題樣式,按一下以編輯母片,第二層,第三層,第四層,第五層,*,主题：,质量操作系统,QOS,企业挑戰面对种种竞爭压力，而又要应付不断增多的外部要求：股東回报与增加价值达成客户满意強劲的对手法规的變更,1,建立,QOS- BOS,评估指标体系,实施,质量操作系统,QOS,综合评估，是,公司,改革发展工作中一项重要内容。,建立,QOS,评估指标体系，客观全面地评价,公司,的活动情况、工作水平、发展能力，可以促使,公司,管理工作由经验型向科学化、制度化、规范化、现代化迈进，同时对帮助,公司,科学决策、调整发展目标、健全组织制度、改善组织管理、提高品质、沟通等起到导向、激励、规范、诊断和反馈作用。,2,QOS,导向作用,建立,QOS-,质量操作系统,评估指标体系，开展,公司,评估工作，一方面通过客观全面地对,公司,的活动情况、工作水平、发展能力等方面进行综合评估，使,公司,明确自身的实力、作用发挥情况、发展的薄弱环节和发展的潜力，进一步确立今后的工作内容、目标和方向，避免工作的盲目性。另一方面,公司,业务管理部门可以根据具体实际，通过把,公司,改革发展和管理意图纳入评估目标要素和加大权重等方式贯彻到,QOS,评估指标体系中，引导,公司,强化某些薄弱环节，按照,QOS,指标体系中所指的方向和所列的指标去努力，增强改革和管理工作的目标性和有效性，引导,公司,建立符合科学技术发展规律的组织体制、运行机制和活动方式，有效地提高,公司,工作的运行质量和效益。,3,QOS,规范作用,建立公司,QOS,指标体系，制定科学客观和实际可行的戰略目标，使公司管理部门明确公司改革发展的工作目标、质量、效益等要求和评价标准，促使业务活动更加规范，加快公司管理向科学化、标准化、定量化、制度化、现代化方向发展的进程。所以，,QOS,对公司自身发展和管理都具有规范作用。,4,QOS,质量操作系统,戰略目标,企业要成功，必管治內部各项活动,压縮成本、交付周期与誤差,有效地利用物资，人才与智力资源,加快加速响应客户要求,5,QOS,管理的要领,认清单位之任务，职掌,掌握单位之工作重点,以,QCD,的观念着手（品质、成本、交期）,统计过去的实绩作为基准设定之参考,逐步向更好的目标挑战,6,QOS,挑战和机遇,顾客期望,我们的顾客日益增长的需要,产品和服务的多样化,缩短产品投产周期,以及增强生产、交付和服务的灵活性,由此产生日益增长的内部要求,针对目前顾客期望监控我们的绩效,迅速诠释顾客期望，转化为新的产品和服务,竞争压力,我们的竞争对手与我们一样清楚顾客的期望,我们的顾客需要减少汽车供应商数量,7,QOS,的反应,/,QOS,的目的,去迎接这些挑战，我们必须,能够迅速获得正确信息,开发人的潜能,实施过程确保永无止境的持续改进的过程,这些内部需求导致了更本性的变革，例如：,跨功能方式管理,注重过程,数据资料的应用,由多功能小组的力量,摒弃陈旧的模式,必须以最快的时间和最低的成本,生产出最好的产品和服务,8,QOS,小组,监督和实施,推进委员会,工厂（区域、部门、分公司等）级的推进委员会,是最高层管理者组成的跨功能小组，包括工厂、总经理或业主,确定战略目标和方针,统一组织内所有成员朝向共同的目标,确保措施的实施，使目标“变成现实”,起到交流沟通枢纽的作用,实施，并且管理,QOS,对改进小组授权,改进小组,在推进为委员会的领导下利用改进机会,可以是跨功能小组或成员参加的小组,可以为常设小组或针对具体事宜成立的短期小组,改进小组支持推进委员会，并可参与除解决问题之外的活动。,9,缩小差距,:,改进小组的工作就是要缩小公司现状与期望目标之间的差距。趋势图可使公司实行目视管理。通过陈列趋势图，使工厂全员可以经常了解情况。多种,QOS,小组在,QOS,评审会中运用它，确定问题和评价进展。每个量化指标趋势图必须有目标值。,推进委员会,人力资源,产品开发,财 务,运 行,员工参与小组,员工参与小组,多功能小组,多功能小组,多功能小组,10,Continualimprovement,持,续,续,改,改,进,进,关,键,键,指,指,标,标,指,标,标,走,走,势,势,预,测,测,下,下,游,游,表,表,现,现,客,户,满,意,交,付,付,物,物,客,户,要,求,选,擇,擇,识,別,別,內,部,部,关,关,鍵,鍵,过,过,程,程,持,續,續,员,员,工,工,認,認,知,知,QOS,基,本,本,运,运,作,作,跟,踪,建,立,立,关,系,系,验,证,证,11,QOS 持续过程改进,验证和调整 选择,建立关联,确定,跟踪,顾 客,期 望,持续的,员工意识,内部关键,过程和事件,关键内部,过程指标,指 标,趋 势,预告所,由业绩,12,QOS,循,循,环,环,QOS,致,力,力,于,于,满,满,足,足,顾,顾,客,客,期,期,望,望,基,于,于,顾,顾,客,客,期,期,望,望,确,确,定,定,关,关,键,键,过,过,程,程,以,关,关,键,键,过,过,程,程,选,选,取,取,指,指,标,标,指,标,标,绩,绩,效,效,的,的,时,时,间,间,追,追,踪,踪,QOS,建,立,立,了,了,内,内,部,部,指,指,标,标,和,和,外,外,部,部,绩,绩,效,效,之,之,间,间,的,的,关,关,联,联,持,续,续,调,调,整,整,QOS,，,以,以,改,改,善,善,顾,顾,客,客,满,满,意,意,度,度,。,。,13,KPI-,企业,级,级关,键,键表,现,现指,标,标,业务,策,策略,目,目标,QOS,质,质量,运,运作,展开,企业,使,使命,竞爭,评,评比,标,标杆,客户,要,要求,关鍵,过,过程,关鍵,过,过程,关鍵,过,过程,关鍵,过,过程,关鍵,过,过程,A1,A2,A3,B1,B2,B3,C1,C2,C3,D1,D2,D3,E1,E2,E3,测量,指,指标,改进,行,行动,测量,指,指标,测量,指,指标,测量,指,指标,测量,指,指标,改进,行,行动,改进,行,行动,改进,行,行动,改进,行,行动,改进,行,行动,改进,行,行动,14,福特,2000,-,7,项策,略,略,策略,定义,典型战略目标,经授权人,福特公司就是世界范围内员工和每个授权人员形成了,公司的生量,95%,领导成员调查,以过程领导获得,敏捷,在技术和支持爆炸的年代，领先地位在不断改变,我们需要站在最前列,30,个月进入市场,15,天内订单交付,实现世界级优质,产品,顾客喜欢购买和租赁的高档轿车或卡车是我们建立领,导地位的基础,500TGW/3,个月服务期,2000TGW/6,年的服务,低成本生产商,成本是利润率的基础，利润率是我们创建产品、我们,成长、我们股东分红和我们对付不景气能力的来源,不变成本低于毛收入,2%,税前利润的,12%,领先的团体公民,义务,良好的团体公民义务意味着良好的经营。福特在公众,中的声誉，以供在环境、社区、艺术和教育方面的积,极参与和明显作用而得到加强。,45%,员工多样性,80%,可回收利用,领先的顾客满度,顾客一次次购买我们的产品，并向他人推荐我们是对,我们的销售和服务作出的最终评价。福特,2000,提高了,我们的能力，以达到顾客满意第一的目标。,90%/3-12,月服务期,85%/2-6,年服务期,实现世界范围内,的增长,未来属于能同时抓住成熟和新兴市场的公司。我们将,在世界范围内积极追求战略性的、有利润的增长,北美,30%,分额,世界范围,17%,分额,15,QOS管,理,理方,式,式改,变,变,跨,跨功,能,能管,理,理,负责,经,经营,的,的高,层,层管,理,理，,必,必须,把,把指,标,标人,在,在其,职,职能,范,范围,内,内所,做,做的,改,改变,努,努力,（,（以,满,满足,多,多功,能,能的,目,目标,）,）当,做,做机,会,会，,而,而不,是,是干,涉,涉。,注,注重,过,过程,QOS,关注,过,过程,绩,绩效,，,，并,以,以此,驱,驱使,持,持续,改,改进,。,。,目,目视,管,管理,目视,管,管理,使,使所,有,有阶,层,层的,管,管理,者,者运,用,用趋,势,势图,、,、柏,拉,拉图,和,和其,他,他数,据,据总,结,结，,以,以确,定,定问,题,题和,监,监控,对,对公,司,司目,标,标和,目,目的,的,的进,程,程。,目,目视,管,管理,工,工具,有,有协,助,助于,在,在高,度,度纷,杂,杂的,环,环境,中,中保,持,持注,意,意力,。,。,持,持续,改,改进,小,小组,跨功,能,能问,题,题解,决,决和,员,员工,参,参与,小,小组,开,开展,QOS,定义,的,的持,续,续改,进,进工,作,作。,授,授权,授权,意,意味,着,着“,拥,拥有,”,”,控制,和,和责,任,任之,间,间的,平,平衡,状,状态,。,。,授权,可,可以,使,使公,司,司让,那,那些,以,以前,可,可能,从,从未,感,感到,有,有作,用,用的,人,人振,奋,奋起,来,来,对于传,统,统上大,部,部分决,定,定的管,理,理者，,授,授权可,能,能使他,们,们感到,非,非常焦,虑,虑不安,。,。,16,企业级,关,关键表,现,现指标, KPI,外部和,内,内部,QOS,重点。,整个公,司,司必须,围,围绕由,对,对顾客,期,期望和,竞,竞争环,境,境的理,解,解而形,成,成的战,略,略目标,利润成,本,本,作业效,率,率,产品质,量,量,客户满,意,意服务,周期,边际利,润,润,利润,/,资产,投资回,报,报率,单位总,成,成本,人工成,本,本效率,物料成,本,本效率,现金流,实际生,产,产量/,/ 目,标,标产量,平均生,产,产周期,每人生,产,产量,每人生,产,产金额,OEE,每单位,生,生产金,额,额,不良成,本,本外在,内在,产品审,核,核等级,客户退,回,回,PPM,每百台,不,不良點,PPM,CpK,投诉率,/ 100,宗订单,投訴关,闭,闭率,产品/样本,首,首次接,收,收周期,客户交付期,17,管理烟囱,以,以管理烟囱,方,方式运行的,公,公司，只允,许,许部门内垂,直,直方向的交,流,流和合作，,QOS,方式打破了,部,部门间的屏,障,障。,18,QOS,过程是一种,经,经商方法。,QOS,中的“,Q”,表示的不仅,是,是质量部门,。,。“质量操,作,作系统”中,的,的“质量”,是,是一个形容,词,词，重点应,放,放在“操作,系,系统”上。,QOS,影响所有的,业,业务部门,（,（销售、工,程,程、质量、,生,生产、维修,、,、人力资源,、,、财务等等,）,），是一个,全,全面操作系,统,统。,19,QOS,与管理烟囱,有效,QOS,依赖于小组,和,和系统间的,内,内部联系,QOS,授权与组织,中,中每个人,由,由,QOS,助长的协作,，,，打破“烟,囱,囱”方式运,行,行。,QOS,授权跨功能,小,小组，通过,培,培养基于数,据,据决策，而,不,不是感情用,事,事。,QOS,注重于关键,过,过程,20,指标和量化,指,指标,指标,-,绩效的指示,器,器,指标是量化,的,的指示，用,语,语确定公司,的,的表现（利,润,润、市场分,额,额等）和内,部,部过程满足,顾,顾客期望的,程,程度。,持续改进的,催,催化剂,指标是,QOS,的焦点，它,们,们是持续改,进,进努力的催,化,化剂。公司,以,以改进由指,标,标反应的业,绩,绩，不断增,加,加顾客满意,度,度。,21,指标的类型,结果指标,回答如何以,这,这个期望值,去,去衡量的顾,客,客满意度？,通常对结果,指,指标很少能,施,施加直接控,制,制。,过程指标,是以过程绩,效,效而定义,与结果指标,和,和顾客期望,相,相关联,直接衡量影,响,响顾客期望,的,的关键过程,的,的表现,采取具体措,施,施改进这些,指,指标，从而,改,改进结果指,标,标。,量化值,随时跟踪指,标,标的表现,对指标提供,测,测量单位,按时间绘制,趋,趋势图,22,KPI 导,向,向- 成本,业务策略目,标,标,产品单位成,本,本,测量绩效,生产单位成,本,本,物料费用目,标,标,物流成本,生产过程目,标,标,单位制造成,本,本,鋳造过程目,标,标,单位制造成,本,本,加工过程目,标,标,单位制造成,本,本,成本指标。,大,大多数公司,已,已经有以成,本,本数据形式,存,存在的部分,QOS,测评系统系,统,统。在很多,情,情况下，这,些,些数据可获,得,得改进（比,如,如：单项成,本,本核算），,但,但是，用于,支,支持这些数,据,据的可量测,战,战略目标和,指,指标的模式,，,，与所有其,他,他质量、交,付,付等用于目,标,标的模式是,一,一致的。,23,KPI 导,向,向- 交付,周,周期,业务策略目,标,标,产品交付期,测量绩效,訂单交付周,期,期,物料交期目,标,标,物流周期,生产过程目,标,标,单位制造周,期,期,鋳造过程目,标,标,制造周期,机加工过程,目,目标,制造周期,24,KPI 导,向,向- 质量,业务策略目,标,标,产品保修期,良率,测量绩效,保修期不良,成,成本,寿命测試目,标,标,产品MTBF,生产过程目,标,标,制造过程能,力,力,鋳造过程目,标,标,单位制造Cpk,加工过程目,标,标,工艺能力,25,外部,CTQ,客户期望,管理基准项,目,目,（,1,）,影响客户活,动,动即,采购,供应商技术,协,协助,产品开发,制造厂房,财务,材料计划和,物,物流,外部,CTQ,客户期望,衡,衡量准则,过程,SIGMA,等级,- Cpk,每单位成,本,本,1000,件的不合,格,格品,出错事项,Thing Gone WrongTGW,PPM,保修成本,零件递交,保,保证时间,PSW,客户抱怨,的,的反应时,间,间,交付表现,26,外部,CTQ,客户期望,管理基准,项,项目,(2),单件总成,本,本（,TC）,定义：,每单产品,原,原料、劳,动,动力和管,理,理费、运,费,费、库存,以,以及其它,相,相关成本,的,的总和。,延伸目,标,标：总成,本,本等于可,支,支付的业,务,务结构。,如何才,能,能降低总,成,成本？,可以通过,以,以下途径,来,来降低总,成,成本：,降低原,料,料成本,采购,部,部门与原,料,料供应商,合,合作，创,造,造赢的商,机,机,降低劳,动,动力和日,常,常管理成,本,本 实,现,现世界水,平,平高效率,降低质,保,保金成本,保证,质,质量一次,合,合格,降低运,费,费和其它,成,成本 ,建,建立生产,计,计划,减,少,少生产库,存,存,制定平,衡,衡的商业,决,决策,降低3,号,号零件的,成,成本会增,加,加1号的,工,工厂操作,成,成本,27,3,.,一次合,格,格率（,FTT,）,）,定义：,一次合,格,格率是,指,指第一,次,次就完,成,成规定,程,程序而,且,且符合,质,质量规,范,范，而,无,无废料,产,产生、,无,无须再,运,运行、,再,再测试,、,、脱机,维,维修或,返,返工的,百,百分比,。,。,延伸,目,目标：,百分之,百,百（100%,）,）,FTT,能力=,缺,缺陷发,生,生率为,零,零。,4.,转货时,间,间（,DTD,）,）,定义：,从原料,卸,卸货到,成,成品发,货,货的总,耗,耗时。,延伸,目,目标：,转,转货时,间,间少于,或,或等于1天。,28,内部,CTQ,衡量准,则,则,内部废,品,品率,全面设,备,备有效,性,性,OEE,机器修,理,理时间,换机时,间,间,CPK,每单位,缺,缺陷,DPU,RTY,29,作业效,率,率：,作业,效,效率,生产,效,效率,作业,效,效率,作业,效,效率,产出工,时,时,投入工,时,时,实际生,产,产量,计划,.,标准生,产,产量,计划,.,标准作,业,业时间,实际作,业,业时间,实际作,业,业时间,产,产量,目标产,量,量,30,质量管,理,理,基本,数,数值,工序一,次,次合格,率,率（品,种,种别）,返修退,货,货（件,数,数）,返修返,工,工,PPM,管理,指,指数,每,100,产品平,均,均返修,投,投訴次,每单位,产,产品检,验,验人工,時,時数,31,质量,成,成本管,理,理指数,平均每,百,百产品,单,单位鉴,定,定成本,1.,进货检,验,验费,2.,零件检,验,验与试,验,验费,3.,成品检,验,验与试,验,验费,4.,测试设,施,施基建,维,维护费,5.,检验材,料,料的消,耗,耗或劳,务,务费,6.,检测设,备,备的保,管,管费,32,质量,成,成本管,理,理指数,内部,预防成,本,本,(平均,每,每百产,品,品,),1.,质量计,划,划工作,费,费用,2.,新产品,的,的审查,评,评定费,用,用,3.,培训费,用,用,4.,工序控,制,制费用,5.,收集和,分,分析质,量,量数据,的,的费用,6.,质量报,告,告费,33,质量,成,成本管,理,理指数,不,良成本,内部损,失,失成本,(平均,每,每百产,品,品,),1,、废品,损,损失,2,、返工,费,费用,3,、复检,费,费用,4,、降级,损,损失,5,、减产,损,损失,6,、处理,费,费用,7,、次品,分,分析费,用,用,外部损,失,失成本,(平均,每,每百产,品,品,),1,、索赔,处,处理费,2,、退货,损,损失,3,、折价,损,损失,4,、返修,损,损失费,34,生产管,理,理业务,管理,指,指数,每小时,生,生产量,每人工,小,小吋生,产,产金额,（,（加工,金,金额）,作业效,率,率（产,量,量工时,/,实际工,时,时）,在制品,停,停滞时,间,间（周,转,转率）,管理部,门,门每人,生,生产量,（,（,订,订单数,）,）,间接比,率,率（间,接,接工,/,直接工,）,）,交期,延,延误,率,率（,完,完成,品,品）,管理,费,费用,率,率（,每,每单,位,位管,理,理费,用,用金,额,额）,。,。,35,QOS,评审,定,定期,会,会议,QOS,评审,会,会应,至,至少,每,每月,举,举行,一,一次,良好,的,的会,议,议纪,律,律是,QOS,评审,成,成功,的,的关,键,键,QOS,评审,会,会议,的,的活,动,动,评审指标,的,的表现, 监控,改,改进进展, 授权,改,改进措施, 调配,资,资源, 消除,故,故障,维护,QOS,文件,记录所获,得,得的经验,36,QOS,实施步骤, 第一,步,步：推进,委,委员会的,成,成立,负责实施,领,领导与高,层,层管理会,面,面，建立,推,推进委员,会,会, 第二,步,步：推进,委,委员会典,礼,礼,实施并领,导,导主持推,进,进委员会,成,成立典礼,，,，分配任,务,务，以确,定,定制订公,司,司使命，,并,并且确定,顾,顾客期望, 第三,步,步：顾客,期,期望,推进委员,会,会接受使,命,命，对列,出,出顾客期,望,望并分组,和,和分级，,然,然后开展,收,收集优胜,基,基准信息,工,工作, 第四,步,步：战略,目,目标,推进委员,会,会对照本,公,公司、竞,争,争者和最,优,优胜组织,建,建立优胜,基,基准，并,运,运用优胜,基,基准，对,每,每个顾客,期,期望类别,确,确定战略,改,改进目标,。,。然后再,开,开展确定,潜,潜在指标,和,和关键过,程,程的工作,。,。, 第五,步,步：指标,和,和过程,推进委员,会,会采用“,头,头脑风暴,”,”法产生,指,指标，并,选,选取关键,指,指标。然,后,后编制数,据,据管理计,划,划。, 第六,步,步：数据,的,的管理,指标负责,人,人提交量,化,化值和数,据,据管理计,划,划，推进,委,委员会选,定,定量化值,并,并为其设,定,定目标。,指,指标负责,人,人负责的,确,确定“缩,小,小差距”,的,的活动, 第七,步,步：实施,计,计划的建,立,立,推进委员,会,会选取起,始,始改进活,动,动。,37,第1步：推进委员会的建立,第2步：推进委员会典礼,收集顾客期望,第3步：顾客期望,收集表现（业绩）的基本信息,第4步：战略目标,列出指标和过程,第5步：指标和过程,准备数据管理计划,第6步：数据管理,准备改进计划书,第7步：措施计划的制订,评估改变的准备情况,改进小组活动,定期的QOS评审会议,使命声明提炼,准备使命输入,公司范围的贯彻,计划贯彻,框图表示,推进委员会,会议准备,38,推进委员,会,会花名册,Logo,成员名单,F-GEN001,QOS,推进委员会（小组）,成员,职位,地点,电话,Bob Smith,总经理,特罗依,962-1938,Mary Adame,主管,总部办公室,962-7103,Bob Johnson,工程经理,特罗依,962-1072,Jan Lewis,质保经理,特罗依,962-5501,Dick White,运行经理,特罗依,962-1182,Larry Willame,销售经理,总部办公室,962-0034,Sam Watson,采购经理,特罗依,962-2913,Frank Hartwick,业主,总部办公室,962-1281,Joe Goebel,人力资源、培训经理,总部办公室,962-1234,填完后：按,P-GEN-D6,要求保存在相应的小组文件档案中,批准：,Alice,（质量经理）,修订日：,11/11/95,39,Logo,会议日历,F-GEN-02,小组,QOS,推进委员会,日期,时间,地点,项目,主持,记录,5/5/95,9:00am,特罗依,第一步：推进委员会的建立,10/5/95,9:00am,会议室,第二步：推进委员会确定方针,17/5/95,9:00am,会议室,第三步：顾客期望,24/5/95,9:00am,会议室,第四步：战略目标和目的,7/6/95,9:00am,会议室,第五步：可量测指标和过程,21/6/95,9:00am,会议室,第六步：测评选择,12/7/95,9:00am,会议室,第七步：措施计划的建立,填完后：按,P-GEN-D6,要求保存在相应的小组文件档案中,批准：,Alice,（质量经理）,修订日：,11/11/95,40,公司推,进,进委员,会,会首次,会,会议议,事,事日程,的,的一个,例,例子,Logo,会议议事日程,小组,QOS,推进委员会,主持,Bob Smith,地点,会议室,日期,3/5/95,记录,Dick White,时间,议程,主持人,9:00am,评议会议议程,Bob Smith,9:10am,讲解,QOS,过程,Bob Smith,9:45am,讲解,QOS,实施步骤,Bob Smith,10:00am,讲解职责,Bob Smith,10:15am,完成会议日历,Bob Smith,10:20am,插入事宜,Bob Smith,10:25am,准备下次会议议程,Bob Smith,10:30am,布置“使命”作业,Bob Smith,10:40am,布置“客户期望”作业,Bob Smith,10:50am,评估实施计划,Bob Smith,需要的材料,实施工具箱,Bob Smith,投影机,Joe Goebel,出席者,-,B.Smith,M.Adams,B.Johnson,J.Lewis,D.White,L.Williams,S.Watson,F.Hartwick,J.GOebel,填完后：按,P-GEN-D6,要求保存在相应的小组文件档案中,批准：,Alice,（质量经理）,修订日：,11/11/95,41,使命声,明,明能使,组,组织中,的,的每个,人,人以相,同,同的方,式,式思考,和,和向着,相,相同的,目,目标奋,斗,斗,我们的,理,理想,成为众,所,所周知,的,的优秀,的,的团队,，,，通过,革,革新和,服,服务创,造,造顾客,满,满意。,我们的,使,使命,提供额,外,外价值,建立长,期,期关系,坚持持,续,续改进,理解并,超,超出我,们,们顾客,的,的期望,我们将,成,成为,成为榜,样,样和典,范,范,诚实和,正,正直,维护安,全,全和清,洁,洁的环,境,境,通过支,持,持和鼓,励,励个人,和,和专业,成,成长，,吸,吸引和,培,培育优,异,异的人,才,才。,为社会,贡,贡献资,源,源、时,间,间和能,力,力,通过团,队,队工作,、,、培训,和,和贡献,达,达到目,标,标,实现不,同,同人的,价,价值，,应,应用他,们,们的想,法,法产生,解,解决方,法,法,42,顾客期,望,望单收,集,集顾客,期,期望的,信,信息,QOS,顾客期望工作表单,QOS,推进委员会,日期,Page 1 of 1,种类,顾客期望,顾客,来源,重要度,1994,年中增加,123,轴订单,100%,福特采购,销售,降低内废,工厂,2,生产会,取消齿轮,254,的进货检验,通用公司,质量部,取消所有轴进货检验,镀电部,新市场多样化,总部,工厂经理,缩短周期,电镀部,计划,降低轴成本,5%,福特采购,销售,减轻轴重,7%,克莱斯勒工程处,销售和工程师,采用条形码标识,所有服务中心,销售,达到,10%,投资回收率,总部,工厂经理,改进轴的质量,福特采购,QC,轴的发改进到,0%,福特,销售,齿轮发改进到,100%,通用,销售,改进问题解决,福特,质量部,以二位数降低成本,通用,销售,43,确定优,胜,胜基准,任,任务,QOS,优胜基准确定表,第,2,工厂,QOS,推进委员会,日期：,第 页 共 页,顾客期望重要度,5,关键,4,很重要,3,重要,2,次重要,1,不重要,基准确定尺度,A,优胜的,B,中上级,C,平均水平,D,中下级,E,最差,设定长期和短期目标,短期：,6-12,个月,长期：,1-3,年,顾客期望,我们处在,我们需要成为,种类,期望,重要度,本公司,竞争对手,最好,战略目标,产品质量,取消进货检验,5,120ppm,90ppm,30ppm,6,个月内外部不合格为,0,改进解决问题,4,C,B,A,12,个月内部不合格率降到,1%,改进质量,5,C,B,A,服务质量,5,B,B,A,6,月中无顾客试验合格,消除重复培训,4,15%,？,0,5%,（,3,个月内）,0,（,18,个月内）,44,量化办,法,法表是,记,记录指,标,标目录,的,的标准,做,做法,QOS,量化办法表,第,2,工厂推进委员会,/,JOHN HOWAVD,/,主管,日期,page 1 of 1,关键,期望类别,指标,量化办法,累计水平,过程,生产率,每千件人员小时,部门、零件,生产率,每千件设备小时,部门、零件,生产率,每件制造成本,零件,钢成本,采购价,/,镑,零件,生产废品,每千件不合格数,部门,收益,浪费百分比,工厂,收益,每件材料成本,零件,45,量化办,法,法表,服务例,子,子,QOS,量化办法表,第,2,工厂推进委员会,/,JOHN HOWAVD,/,主管,日期,page 1 of 1,关键,期望类别,指标,量化办法,累计水平,过程,生产率,每月工作令,小组、服务、团组,生产率,每项工作令的提交,小组、服务、团组,生产率,每培训小时收入,产品、部门,生产成本,每咨询小时成本,服务、小组,能力,培训后客户员工获得证书,培训模式、班组,安置的培训申请人的,%,培训模式,生产率,每工时码数,地点,能力,不符合,技能、地点,46,顾客期望类别 战略目标,结果指标,关键过程,过程可量测指标,产品质量,无外部,不合格,消除返工,业主,无进货检验,GM,改进,解决问题,Ford,内部质量,每千件不合格率,外部质量,每种零件的ppm,过程工程,质量保证,采购,过程能力,%Cpk1.33,问题解决,重复发生,问题数,材料质量,吨数,拒收,47,QOS,量化指标汇总,工厂,2QOS,推进委员会,日期,page 1 of 1,关键,期望类别,指标,量化办法,层面,目标,负责人,产品成本,产品成本,每件成本,零件,Frank Hartwick,产品成本,产量,浪费率,零件,Bob Johnson,交付装配,交付,准时率,零件,Dick White,QOS,量化指标汇总,Aburn Hilldivision,推进委员会,日期,page 1 of 1,关键,期望类别,指标,指标值,层面,目标,支持人员,业务绩效,生产率,每月工作定单,小组、服务组,Bill Thomas,产品绩效,生产率,每项工作订单的提交,小组、服务组,AannMiller,交付装配,交付,每小时咨询成本,服务组,Frank Jack,服务质量,产量,培训的客户员工获得证书,模式、班组,Nancy Robbins,48,QOS,目视管,理,理,-,基本工,具,具,49,改进机,会,会的评,审,审,QOS,改进建议表,减少供应商数目,日期,P,l,of,l,受影响的顾客期望,成本,受影响的指标,产品成本、材料的成本,受影响的量化指标,每条轴的材料成本,描述,减少供应商数目，以便大量采购，获得大量折扣价格。,好处,下降材料成本，简化采购，每轴的材料成本因至少下降。,资源所需,可按正常业务由采购部门处理,预计完成时间,1993,年,7,月底,50,准备改,变,变的审,核,核清单,项目,是否对公司存在的问题，有共同的认识？,是否已有步骤地解释目前公司，相对于顾客期望和竞争环境中所处的位置？,是否人人都知道相对于客户期望和竞争环境的相对位置？,是否把使命陈述向每个人做了解释？,是否人人同意使命陈述？,是否人人都知道需要改变？,是否人人都渴望改变？,如果不是人人都渴望改变，是否采取了步骤，已了解为什么？,是否把,QOS,向每个人作了解说？,是否人人都理解对,QOS,需求？（他如何改进公司？）,是否人人都知道,QOS,对公司的影响？,公司管理是否对每个人解说改变对他们的影响？,是否把对员工的新的期望值向每个人做解说？,51,准备改,变,变的审,核,核清单,关键员工是否愿意参加跨功能的管理？,管理层是否真正愿意参加跨功能的管理？,员工是否能在跨功能小组里工作？,是否确定了培训要求？,是否有足够的资源实施和管理,QOS,？,员工是否乐意接受另一个新的项目？,管理层是否已建立了与公司新的印象相一致的奖励制度？,是否建立了沟通渠道？,是否对那些影响最大的员工询问他们在新的体系中所起的作用？,管理层是否接受个人责任性？,52,谢谢观,看,看,/,欢迎下,载,载,BYFAITHI MEANAVISIONOFGOODONECHERISHES ANDTHEENTHUSIASMTHAT PUSHESONETOSEEKITSFULFILLMENTREGARDLESSOFOBSTACLES. BY FAITH IBYFAITH,