绩效评估与绩效发展

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,绩效评,估,估-绩,效,效管理-绩效,发,发展,金美宁,1,概念,绩效评,估,估是一,种,种过程,，,，是组,织,织用来,衡,衡量和,评,评估员,工,工某一,时,时期的,工,工作表,现,现，与,协,协助员,工,工成长,的,的一种,手,手段和,工,工具。,2,绩效评,估,估的目,的,的与功,能,能,主要目,的,的：,人事决,策,策的依,据,据,辅导员,工,工的指,引,引,其他功,能,能：,衡量甄,选,选的成,效,效,提供培,训,训的依,据,据,作为前,程,程规划,的,的参考,是人事,工,工作的,核,核心,3,绩效评,估,估的主,要,要目的,人事决,策,策：,作为晋,升,升，加,薪,薪，解,聘,聘等决,策,策的依,据,据,衡量培,训,训的需,求,求,评估用,人,人/培,训,训的效,果,果,辅导员,工,工：,提供回,馈,馈信息,激励员,工,工,辨认有,发,发展前,途,途的员,工,工,可做自,我,我改进,的,的依据,有助于,前,前程发,展,展,4,绩效评,估,估的目,的,的比较,人事决,策,策,重点,：衡量,过,过去绩,效,效,目的,：提供,决,决策依,据 （,升,升迁，,奖,奖赏）,方法,：一般,考,考评方,法,法,如： 评,等,等、排序,。,。,评估者的,角,角色,：鉴定者,受评者角,色,色,：受审者,（,（被,动,动，消极,，,，防卫）,辅导员工,改善未来,绩,绩效,提供反馈,，,，改进工,作,作绩效,较特殊的,考,考核法,如,如：,目标管理,（,（与自我,控,控制）,辅导员,参与者：,反,反省规划,，,，学习改,进,进,5,绩效评估,的,的效果,做的好，,可,可以：,增强员工,工,工作动机,提升员工,自,自尊,员工更了,解,解自己和,工,工作,有利于上,下,下沟通,更清楚和,接,接受组织,目,目标,做的不好,，,，会造成,：,：,导致员工,离,离职,自尊心受,损,损，心理,契,契约破坏,工作动机,低,低落,与主管关,系,系恶化,时间与金,钱,钱的浪费,6,绩效评估,需,需与经营,策,策略相整,合,合,可促使员,工,工表现出,经,经营策略,所,所需要的,行,行为与结,果,果，促使,经,经营策略,得,得以实现,。,。（协调,组,组织价值,观,观与员工,行,行为）,绩效评估,可,可协助其,它,它人力资,源,源管理功,能,能的推动,，,，主要为,策,策略性资,料,料的获得,，,，如目前,员,员工的能,力,力，未来,需,需要何种,能,能力的人,员,员等，以,利,利经营策,略,略的推展,。,。,绩效评估,可,可了解公,司,司人力资,源,源的优缺,点,点，作为,拟,拟订新经,营,营策略的,参,参考。,7,绩效=成,果,果+努力+效率,绩效=态,度,度*能力,态度=动,机,机*行为,努力=绩,效,效？,评估：,特质（能力、个,性,性、品行）,行为（态,度,度、效率,）,）,成果（业,绩,绩、效果,）,）,也有将态,度,度与能力,合,合为行为,的,的。,8,影响工作,绩,绩效的因,素,素,知识,能,能力,经,经验,兴,兴,趣,趣,态,态度,努,努力（,个,个人）,工作绩效,场所,任,任务,工,工具,时,时,间,间,人,人员,指,指,导,导,领导,授权,考核,激励,9,绩效管理,绩,绩效发,展,展系统,将绩效评,估,估的结果,与,与培训、,奖,奖惩、前,程,程规划等,制,制度挂钩,，,，以提高,绩,绩效，是,一,一个全面,、,、系统的,概,概念。,评估：,制度，方,式,式,工作,绩效,优奖劣惩,培训纠正,培养发展,前程规划,10,绩效管理,步,步骤,进行工作,分,分析,建立绩效,目,目标,准,准备,选/制定,评,评估工具,挑选及培,训,训 评估,者,者,收集/衡,量,量绩效资,料,料,实,实施,与标准/,目,目标相比,较,较,通知结果,修正标准,反,反馈,采取行动,晋升制度,奖,奖,惩,惩制度,培,培训计划,前,前,程,程规划,运,运用,结,结果,11,绩效评估,的,的模式,绩效衡量,的,的设计,评估目的,订,订定,绩效效标,、,、标准的,建,建立,评估方法,选,选择,评估工具,编,编制,评估者的,认,认知过程,工作期间,绩,绩效检讨,日常绩效,回,回馈,定期绩效,评,评估面谈,绩效标准,、,、效标修,订,订,期终绩效,检,检讨,绩效初评,上级主管,复,复评,期终绩效,评,评估面谈,绩效评定,人力资源,运,运用,绩效改进,的,的追踪与,辅,辅导,被评者的,自,自我表现,与,与认知,12,绩效评估,的,的准备,了解今年,的,的任务,完善职位,描,描述,明确考核,期,期限,明确考评,人,人,考评人寻,找,找事实根,据,据,选择考评,时,时间,13,绩效评估,的,的准备,准备必要,的,的面谈,确定考核,效,效标,设计评估,表,表格,有必要的,话,话对考评,人,人进行培,训,训,通知,14,企业实施,绩,绩效评估,的,的前提,双方明确,和,和认可工,作,作目标,完善岗位,描,描述,员工与上,司,司接受了,此,此方面的,培,培训，保,证,证培训的,科,科学与公,正,正,15,评估的时,机,机,-定时评,估,估,员工就职,周,周年,使用最广,（,（欧美比,较,较多），,时,时机不一,定,定合适,定时期间,评,评估,-可在期,限,限内完成,评,评估工作,，,，可同时,比,比较员工,的,的绩效,-正式，,某,某一工作,时,时段，如1个月、3个月或,半,半年，有,较,较为正式,的,的绩效面,谈,谈，以日,常,常绩效回,馈,馈为基础,期终绩效,检,检讨（通,常,常以年为,时,时段）,初评：一,般,般直接上,级,级；复评,：,：间接上,级,级,16,评估的时,机,机,-不定时,评,评估,由被评估,者,者选定,由评估者,决,决定,日常评估,：,：不拘形,式,式，随时,随,随地，非,正,正式,某一项工,作,作完成后,17,评估时机,举,举例：,销售人员,、,、生产人,员,员月评。,一般管理,人,人员季评,。,。,部门经理,级,级管理人,员,员半年评,。,。,所有人员,皆,皆需年评,。,。（总经,理,理以上除,外,外）,18,评估次数,确,确定原则,与薪资、,奖,奖金、晋,升,升、组织,的,的稳定性,以,以及完成,一,一项计划,所,所需的时,间,间密切关,系,系,在考虑成,本,本、时间,、,、行政时,以,以年度为,单,单位,鼓励经常,的,的评估,评估配合,任,任务性质,19,工作类型,与,与适用效,标,标,结果,（,业务员、,销售代表,）,）,结果或行,为,为,（,装配线员,、,、,生产人员,）,）,遴选与培,训,训,（,研究人员,）,）,行为,（,导购人员,、,、,银行柜台,员,员）,高,低,工,作,产,出,的,可,衡,量,性,工作行为,的,的可控性,、,低,高,高,20,评估的目,的,的与绩效,效,效标,评估目的,绩,绩效效,标,标,晋升,特,特质取向,发展,行,行为取向,加薪、奖,金,金,结,结,果,果取向,解雇（辞,退,退）,综,综合,21,划分考核,层,层次与类,别,别,层次,层级,类别,高层,7 、8、 9,管理、专业、技术,中层,4、5、6,现场管理、现场专业,现场技术、事物,低层,1、2、3,操作、辅助、事物,不同的工,作,作层面，,考,考核重点,不,不一。,22,评估的效,标,标之一,1. 评,估,估工作行,为,为,评估员工,的,的实际工,作,作行为。,具体说明,什,什么是应,该,该做的或,不,不应该做,的,的。,可提供较,有,有意义的,、,、具体的,回,回馈。,有助于员,工,工的发展,。,。,比较不令,人,人反感。,23,评估的效,标,标之二,2.评估,个,个人特质,能力、品,德,德（可靠,、,、热心、,友,友善）。,创意、忠,诚,诚等不不,易,易观察。,主观：个,人,人特质的,定,定义因人,而,而异。,无法提供,有,有意义的,回,回馈。,易引起抗,拒,拒。,应将特质,转,转换为工,作,作行为或,结,结果来衡,量,量,可作为晋,升,升的考虑,因,因素之一,。,。,24,评估的效,标,标之三,3. 评,估,估工作成,果,果（结果,）,）,较具体。,有些工作,结,结果不易,衡,衡量。,有些情景,非,非当事者,所,所能控制,。,。,可用以考,虑,虑加薪、,奖,奖金、晋,升,升。,用于重要,人,人事决策,，,，如解雇,及,及晋升等,，,，应采用,多,多种效标,。,。,评估的目,的,的，决定,各,各种效标,的,的比例。,25,考核项目,与,与标准（,效,效标）确,定,定原则,考核项目,要,要具体、,详,详细。,考核项目,要,要与企业,目,目标一致,。,。,考核项目,要,要全面。,考核内容,要,要实际。,与工作性,质,质，内容,挂,挂钩。,与个人晋,升,升，培训,挂,挂钩。,考虑与奖,金,金，薪酬,结,结构挂钩,。,。,26,确定绩效,效,效标注意,事,事项,评估目的,不,不同，各,项,项效标的,权,权重不一,。,。,效标不是,固,固定的，,可,可以灵活,多,多变；不,要,要采用单,一,一和固定,的,的。,应用时应,调,调整特质,、,、行为和,结,结果的关,系,系。以行,为,为和结果,为,为主。,应获得共,识,识。,运用之妙,，,，存乎一,心,心。,27,评估者的,确,确定,此涉及评,估,估对象、,目,目的、组,织,织形态、,管,管理风格,。,。,也可由主,管,管、同事,、,、下属、,顾,顾客、自,己,己、人力,资,资源部门,和,和委员会,来,来评。,可采用单,一,一或多个,评,评估者。,通常以自,评,评与主管,评,评为主，,因,因其操作,性,性强。考,虑,虑团队合,作,作时，考,虑,虑同事等,。,。,顾客、下,属,属、自评,有,有时仅能,作,作为员工,发,发展的参,考,考。不能,作,作为总分,的,的一部分,。,。,28,不同人担,任,任评估者,的,的利弊：,上司,利：,评估与奖,惩,惩结合,有机会熟,悉,悉被评者,的,的工作,易于操作,，,，节省时,间,间,弊：,常感“额,外,外负担”,-缺乏奖,惩,惩权利,-缺乏评,估,估培训,-不愿当,“,“法官”,对下属具,威,威胁性,常沦为说,教,教,很少进行,教,教导、发,展,展,29,不同人担,任,任评估者,的,的利弊：,同事,利：,威胁性少,（,（当采用,非,非竞争性,的,的奖惩制,度,度时）,易于沟通,适用于专,业,业人员,弊：,大多数机,构,构采用竞,争,争式的奖,惩,惩制度，,不,不易广泛,使,使用,在竞争之,下,下，易引,起,起心理冲,突,突，“公,私,私之争”,先决条件,：,：,-彼此熟,悉,悉,-熟悉受,评,评者的业,务,务、方法,、,、成果,30,不同人担,任,任评估者,的,的利弊：,自己,利：,不具威胁,性,性,“评估面,谈,谈”较具,建,建设性,工作绩效,较,较可能改,善,善,弊：,与上司评,估,估的结果,往,往往不同,当评估结,果,果用于决,策,策时，受,到,到系统化,的,的误导,应只用于,协,协助员工,自,自我改善,31,不同人担,任,任评估者,的,的利弊：,下属,利：,适用于帮,助,助上司“,发,发展”领,导,导与管理,才,才能,达到权力,“,“制衡”,的,的目的（,尤,尤其是底,层,层管理）,人,人员,弊：,下属认为,是,是“非法,”,”的,对上司造,成,成威胁,恐惧上司,会,会报复,下属对上,司,司的业务,不,不易有全,盘,盘了解，,往,往往只注,重,重是否能,满,满足下属,的,的要求,使用时须,小,小心,32,不同人担,任,任评估者,的,的利弊：,外人,利：,受到评估,者,者的欢迎,（,（减轻工,作,作负担）,评估标准,不,不一致,适用于评,估,估专业人,员,员或强调,评,评估之客,观,观性时,如：客户,弊：,变相鼓励,管,管理人员,逃,逃避责任,上司无法,具,具体有效,地,地帮助下,属,属改善绩,效,效,费时-外,人,人不熟悉,受,受考核者,之,之业务，,而,而需上司,提,提供资料,33,对考核者,的,的要求,考核重点,一,一致。,值得信赖,。,。,保证正确,的,的工作方,向,向。,可事先培,训,训。,了解被评,者,者的工作,情,情况。,34,各种评估,方,方法,1. 直,接,接衡量法,：,：,生产资料,（,（,生产量、,销,销售量,）,人事资料,（,（,考勤记录,）,2. 间,接,接衡量法,：,：,评级量表,法,法,等级择一,法,法,混合标准,测,测评法,35,各种评估,方,方法,个体排序,法,法（排列,法,法）,。,配对比较,法,法。,人物比较,法,法,关键事件,记,记录法（,重,重要事件,法,法）,评鉴中心,法,法。,实地调查,法,法。,36,其它评估,工,工具,比较系统,GRS,BARS,BOS,MBO,37,正确选择,评,评估方法,1. 正,确,确认识：,各种评估,方,方法皆有,缺,缺点,评估方法,之,之改进，,只,只能降低,错,错误，不,能,能完全避,免,免错误,评估者的,技,技巧和态,度,度经过培,训,训可以改,变,变,38,正确选择,评,评估方法,2. 选,择,择时应考,虑,虑：,评估的目,的,的,评估的内,容,容,评估者、,被,被评者,（一般，,总,总经理和,个,个别高层,管,管理人员,不,不被考虑,）,）,、评估的,次,次数,方法的性,质,质：客观,性,性、实用,性,性、经济,性,性、困难,度,度、信度,、,、效度,可同时采,用,用多种评,估,估方法,39,评估目的,与,与评估方,法,法,发展,加薪、奖,金,金,目的,评估方法,叙述、评,语,语,图,表,表,评,评,等,等,排,序,序,行,为,为,定,定,向,向,重,要,要,事,事,件,件,叙,述,述,、,、,评,评,语,语,目,标,标,管,管,理,理,工,作,作,标,标,准,准,排,序,序,、,、,强,强,迫,迫,分,分,配,配,晋,升,升,40,编,制,制,评,评,估,估,工,工,具,具,注,注,意,意,事,事,项,项,评,估,估,目,目,的,的,、,、,效,效,标,标,与,与,方,方,法,法,决,决,定,定,后,后,，,，,编,编,制,制,具,具,体,体,评,评,估,估,工,工,具,具,（,（,具,体,体,的,的,评,评,估,估,格,格,式,式,与,与,量,量,表,表,）,标,准,准,的,的,评,评,估,估,工,工,具,具,同,同,时,时,考,考,虑,虑,效,效,度,度,与,与,信,信,度,度,编,制,制,中,中,，,，,相,相,关,关,人,人,员,员,均,均,应,应,加,加,入,入,，,，,集,集,思,思,广,广,益,益,，,，,达,达,成,成,共,共,识,识,，,，,以,以,减,减,少,少,推,推,行,行,时,时,的,的,阻,阻,力,力,评,估,估,工,工,具,具,应,应,该,该,不,不,断,断,修,修,正,正,41,设,计,计,评,评,估,估,表,表,格,格,应,应,包,包,括,括,的,的,项,项,目,目,姓,名,名,岗,位,位,名,名,称,称,员,工,工,自,自,评,评,（,（,也,也,可,可,分,分,开,开,）,）,上,级,级,（,（,考,考,评,评,人,人,）,）,考,核,核,内,内,容,容,与,与,分,分,类,类,评,分,分,档,档,次,次,权,重,重,补,充,充,说,说,明,明,改,善,善,意,意,见,见,员,工,工,签,签,字,字,培,训,训,需,需,求,求,前,程,程,规,规,划,划,明,年,年,工,工,作,作,目,目,标,标,建,建,议,议,42,编,制,制,评,评,估,估,工,工,具,具,注,注,意,意,事,事,项,项,举,举,例,例,绩,效,效,效,效,标,标,主,主,要,要,包,包,括,括,能,能,力,力,与,与,目,目,标,标,，,，,一,一,般,般,称,称,为,为,“,“,具,具,体,体,绩,绩,效,效,期,期,盼,盼,”,”,，,，,主,主,要,要,是,是,此,此,岗,岗,位,位,所,所,需,需,能,能,力,力,与,与,目,目,标,标,，,，,与,与,岗,岗,位,位,说,说,明,明,书,书,有,有,关,关,。,。,由,由,上,上,司,司,与,与,员,员,工,工,共,共,同,同,商,商,讨,讨,达,达,成,成,。,。,一般绩效计,划,划包括至少,五,五个目标，,但,但不要超过,七,七个。目标,必,必须,SMART,。,。,权重分配是,确,确定工作的,重,重点和资源,分,分配优先顺,序,序。由上司,与,与员工共同,商,商讨达成。,43,编制评估工,具,具注意事项,举,举例,权重分配,：能力、行,为,为与目标总,数,数为100,点,点，目标标,点,点数为40-60，余,下,下60-40分配给能,力,力和行为。,单,单项能力的,点,点数不能超,过,过20点。,绩效评分点,数,数分配原则,：,超越期望-1.2,满足所有期,望,望-1.0,满足大部分,期,期望-0.8,满足部分期,望,望-0.6,没有满足期,望,望-0.2,44,评估系统五,部,部分,包含行为,（能力与态,度,度）,标准的评估,表,表。,包含绩效目,标,标的评分表,。,。,主管对员工,的,的薪资和培,训,训的推荐意,见,见。,需要改善的,方,方面。,明年工作目,标,标建议。,45,高效评估系,统,统的标准,效度高。评,估,估内容相关,性,性高。,信度高。成,绩,绩可靠。有,清,清晰的标准,。,。,双方接受。,消除偏见。,行为与表现,比,比品格更重,要,要。,46,评估中的公,平,平,没有绝对公,平,平，只是相,对,对的公正与,合,合理。,有申诉系统,。,。,高层管理机,构,构参与评审,。,。,（可成立考,绩,绩评审委员,会,会）,47,评估注意事,项,项：,不可打分过,宽,宽，否则，,给,给员工“虚,假,假的安全感,”,”，易产生,不,不必要的劳,资,资纠纷。,如有评语，,评,评语要与评,分,分相一致。,要与上次评,估,估提出的绩,效,效改进建议,进,进行比较，,如,如无改进，,此,此次评分需,打,打折扣。,较可行的评,估,估步骤是：,员,员工自评-,上,上司评估-,绩,绩效指导面,谈,谈-达成共,识,识、签字。,48,考评限制方,法,法,同分限制法,。,。,基准配分法-正态分配,法,法。,经营绩效考,核,核法。,等次限制法,。,。,重大事迹限,制,制法。,（,小公司一般,不,不用，大公,司,司为减少用,人,人成本，进,行,行部门间的,比,比较，一般,规,规定等次人,数,数）,49,考核错误的,来,来源-考,核,核误区,（认知盲点,）,）,定势误区（,刻,刻板印象，,隐,隐含人格，,推,推理错误）,首因错误（,第,第一印象，,先,先见效应）,从众心理（,群,群众考评时,）,）,晕轮效应（,光,光环效应、,月,月晕效应）,趋中现象（,中,中心化倾向,、,、趋中倾向,）,）,对比误差（,相,相似效应）,50,考核错误的,来,来源-考,核,核误区,标准误差,偏松现象（,慈,慈悲倾向、,宽,宽大倾向）,趋严现象（,严,严厉倾向）,近因效应（,最,最近倾向）,信息不全,时机错误,其它：主观,、,、偏见、偏,好,好.,51,评估过程中,常,常有的问题,评估重于发,展,展,评估目的不,明,明确,效标不明确,，,，准确度不,够,够,系统透明度,欠,欠佳，下属,不,不知评估的,内,内容,评估者缺少,培,培训，主管,不,不知如何评,估,估,评估结果未,能,能有效地运,用,用，未与奖,惩,惩挂钩,沟通不够，,“,“价值中立,”,”困难，有,不,不公平感,52,评估中问题,的,的改进,目的要明确,，,，分阶段达,成,成目标,工具要仔细,挑,挑选并时时,修,修正,制度要不断,改,改善,加强沟通以,说,说明操作过,程,程,增加透明度,促进评估者,对,对认知过程,的,的认识,53,具体评估的,缺,缺点极其纠,正,正方法,1. 标准,变,变动,评估者因不,同,同的期望而,采,采用不同的,标,标准,纠正：使用,一,一致、公平,的,的标准,2. 评估,者,者宽严不一,评估中过松,、,、过严、趋,中,中,纠正：清楚,说,说明该评估,的,的绩效层面,；,；培训；使,用,用多人参与,评,评估；使用,比,比较法,54,评估的缺点,极,极其纠正方,法,法,3. 评分,者,者偏见,性别、年龄,、,、宗教、政,治,治、种族,纠正：太高,或,或太低的评,分,分必须加以,书,书面解释及,用,用文件证明,4. 月晕,效,效应（以偏,概,概全）,不正确的推,论,论导致员工,在,在所有的绩,效,效项目上的,评,评分都查不,多,多；可正可,负,负,纠正：分别,地,地对不同的,绩,绩效层面评,分,分；培训,55,评估的缺点,极,极其纠正方,法,法,5. 抽样,的,的失误,观察的机会,不,不足或不均,匀,匀；近因效,应,应,纠正：分担,评,评估责任（,用,用小组评分,法,法；使用称,职,职评分者；,考,考核者必须,时,时时、不断,地,地观察和记,录,录,6. 对人,不,不对事,（只评人格,、,、不注重工,作,作行为、过,程,程或成果）,纠正：使用,新,新的评估表,和,和新的方法,，,如行为基准,评,评分标尺（,BARS）,；,；,目标管理、,重,重要事件法,56,评估面谈（,绩,绩效指导）,前,前的准备,主管：,安排适当的,时,时间与地点,搜集并填好,下,下属的绩效,表,表格,规划如何进,行,行面谈,下属：,搜集与绩效,有,有关的资料,填好自我评,估,估表,57,评估面谈步,骤,骤,预备资料,营造气氛,开始晤谈,讨论绩效,结合员工与,机,机构的工作,目,目标,研定改进、,发,发展计划、,确定议决事,项,项,58,评估面谈目,的,的与方式的,选,选择,1. 目的,：,：改进与发,展,展；,评,评鉴,2. 方式,：,：,告知与推销,告知并倾听,解决问题,混合,（综合解决,问,问题与告知,）,）有3步,开放式地探,索,索问题；解,决,决问题的讨,论,论；结束面,谈,谈并告知看,法,法。,指导式,参与式,59,影响选择面,谈,谈方式的主,要,要因素,下属的特征,主管的特征,主管与部属,的,的关系,组织的特征,（,（领导,、,、沟通、激,励,励、政策、,控,控制方式）,权变,上司变导师,60,评估面谈应,注,注意事项,让受评估者,参,参与评估过,程,程，诚实正,确,确地反馈,使用正面激,励,励,双方订定绩,效,效改善目标,讨论及消除,妨,妨碍绩效的,因,因素,避免严厉批,评,评不足之处,让受评者有,表,表达意见的,机,机会,受评估者在,面,面谈前应做,思,思考及准备,说明绩效与,奖,奖酬的关系,三明治原则,61,反馈技巧：,强调集体行,为,为。,指向可控制,的,的行为。,使反馈不针,对,对人。,反馈要指向,具,具体目标。,62,有效修正行,为,为的六条原,则,则,不要给所有,人,人同样的报,酬,酬。,意识到未能,反,反应对行为,也,也有影响。,告诉员工他,们,们能做什么,以,以得到报酬,。,。,告诉员工他,们,们做错了什,么,么。,不要在他人,面,面前处罚员,工,工。,让评估与行,为,为挂钩。,63,绩效追踪与,辅,辅导,根据期终评,估,估面谈所拟,订,订的工作改,进,进计划来执,行,行,追踪中，各,个,个方面应大,力,力协助，随,时,时或定期予,以,以激励、指,导,导，提升计,划,划执行情况,下属应主动,积,积极地解决,问,问题并寻求,主,主管的支持,64,总结：提高,考,考核效度,评估与培训,考,考核者。,考核者了解,被,被考核者的,工,工作情况。,非正式回馈,。,。,事先订立目,标,标。,有具体事实,。,。,65,总结：发展,绩,绩效,绩效评估,-达成,绩,绩效目标,-完成,共,共同目标,-企业,发,发展,-员工,受,受益,-绩效,发,发展,66,谢 谢,11,月,月-2212:27:2612:2712:2711,月,月-2211,月,月-2212:27,12:2712:27:2611月-2211月-2212:27:26,2022/11/4 12:27:26,