培训需求分析常用的七种方法

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,需求分析常用的七种方法,实地访谈法,问卷调查法,现场观察法,小组研讨法,个案研究法,创意思考法,专家指导法,1,实地访谈法,步骤,访谈要点,（见附录）,针对高层,针对中,/,基层管理者,针对基层员工,技巧,，,2,实地访谈法,访谈技巧,在访谈前，确定你想得到什么,查看相关资料,制定访谈大纲,提问时，开放式问题与封闭式问题相结合,避免使用诱导式问题,3,实地访谈法,访谈技巧,定时总结，保证你收集了关键的信息并且没有跑题,努力开发倾听技巧,认真记录如可能使用设计好的清单；使用速记符号,在访谈结束时，要向被访谈者表示感谢,在不同的访谈对象之间，留有回顾和整理记录的时间。,4,通过访谈进行需求分析信息收集时，可以遵循以下步骤：,确定到底需要何种信息,确定访谈对象及人数,准备好访谈提纲,实施访谈,向访谈者通报有关情况,整理并分析结果,5,访查主管的培训需求问卷设计,问卷调查法,6,遵循以下步骤，可以编写出一份较好的问卷：,写一份清单,把列出的事项转化为问题,设计文卷,问卷编辑，最终成文,请别人检查问卷，加以评论,对问卷进行必要的修订,请别人检查问卷，加以评论,在小的范围内对问卷进行模拟,测试，并对结果进行评估,实施调查,7,观察法,到员工实际工作现场 了解员工工作技能、行为表现、主要问题的分析方法,适用性,生产作业与服务性工作，其他有一定参考,生产现场的管理行为,商店现场的服务行为,办公室内的人际互动,研发部门的工作动态,现场观察法,8,范例：现场观察法,观察对象：时间：,进行的工作项目：,工作行为流程：,工作完成情况：,主要的问题：,（规范化行为、职业化、沟通、技能等）,改善内容：,9,小组研讨法,选择一群代表性人员加入主题小组（,Focus Group,）,探讨培训能力需求及相关课程的规范,可运用培训委员会,10,个案研究法,针对绩效不善的部门或人员进行个案追踪,找出问题原因及绩效的关键,个案的题材也属于课程内容,从个案问题中找出培训需求,重要事件,(Critical Event),追踪也是很好的方法,11,专家指导法,委托外界专家进行项目调查,利用外界提供的才能评鉴中心,(Assessment Center),标竿学习,(Benchmarking),12,培训需求分析应该准备的资料,企业经营方针与目标（年度与中长期）,企业组织文化（核心与发展）,企业教育培训体系,历年培训课程办理的经验与评价,实施员工问卷调查（培训课程调查）,依据各项工作说明书分析（或员工核心才能体系）,与各部门主管及同仁进行访谈（情景式面谈法）,参考同业培训计划,企管顾问公司商议,征询教育培训单位意见,员工绩效评估报告（年度,/,半年度,/,季度,/,月份）,13,单元,2,：培训计划的制定与实施,拟定年度培训计划,14,年度培训计划的制订,计划重点摘要,(Executive Summary),前言,计划目的与培训需求,培训目标与分项培训计划,工作小组及任务指派,培训经费预算,预期效益及绩效衡量,需求资源及支持,潜在问题分析,结论及建议,15,1,、计划重点摘要,把计划书内容以关键词来描述,为节省高层主管的时间并加深对计划的印象及争取支持,重要数字及行动予以列出,只要一页,(one page),16,2,、前言,为什么要提出此一培训计划,环境分析,(,市场与竞争者,),公司愿景及经营目标方向,现状分析,(,以往培训执行状况,),17,3,、计划目的与培训需求,陈述计划的目的,说明计划的重要性,分析内部培训需求,对培训需求排出优先次序,18,4,、培训目标与分项培训计划,目标三层次思考,维持、改善、创新,分项培训计划的展开,列出行动计划及时间表,19,培训计划分类,(1),依培训体系展开培训计划,阶层别培训计划,职能别培训计划,新进人员培训计划,依组织层次区分,全公司培训计划,事业单位培训计划,部门别培训计划,20,培训计划分类,(2),依功能特性来区分,OJT,培训计划,OFF-JT,培训计划,SD,培训计划,依项目,(,项目,),别区分,全面品质提升培训计划,企业再造培训计划,依对策别区分,接班人培训计划,储备干部培训计划,员工生涯发展计划,21,5,、工作小组及任务指派,培训委员会分工及权责,培训推动单位的任务,各级单位对培训的分工权责,相关支持单位的协助,22,6,、培训经费预算,编拟培训预算的依据及原则,以往培训经费运用的分析,培训预算的分配方式,23,7,、预期效益及绩效衡量,有形效益,(,解决问题、技能提升、,QCDS,、工作绩效,),无形效益,(,士气、向心力、学习文化、团队合作,),订出衡量培训绩效的指标,24,8,、需求资源及支持,内部培训资源,外部培训资源,运用资源所遇到的限制,争取支持的理由,25,9,、潜在问题分析,可能遇到的问题与阻力,推估潜在问题发生原因,思考潜在问题的对策,替代方案的提出,26,10,、结论及建议,强调重视培训计划的具体理由,说明落实行动的关键,27,培训效果评估核心知识,培训评估概论,五层次评估模型,培训的成本效益指标,28,评估培训绩效五层次,Level 1,反应,Reaction,Level 2,学习,Learning,Level 3,行为,Behavior,Level 4,成果,Result,学习过程,应用过程,培训运作,培训转化,Level 5,投资报酬率（,ROI,）,29,Level 1.,反应评估,(Reaction),目的,了解受训者对于培训的满意程度,衡量对象,课程主题及目标,时间安排,讲师表达及教学技巧,课程内容及教材品质,场地设备及服务品质,方式,使用问卷、口头询问、座谈,30,Level 2.,学习评估,(Learning),目的,衡量受训者的学习效能，包括对知识、技能、态度的学习状况,衡量对象,与课程相关的知识,(Knowledge),与课程相关的技能,(Skill),与课程相关的态度,(Attitude),方式,测验考卷、实地操作、观察评分、小组研讨,31,Level 3.,行为评估,(Behavior),目的,了解受训者培训后在工作上所应用的行为状况,衡量对象,学习的新行为是否在工作上出现,方式,现场评价、,Focus Group,、行动计划、,IDP(,个人发展计划,),、,360,度回馈,32,Level 4.,成果评估,(Result),目的,测量培训后对组织产生的最终成果,衡量对象,数量,(,生产力,),安全,成本,方式,控制组,vs.,实务组、趋势线分析、培训前后比较法、专家评估、当事人预估、主管预估,33,Level 5.,投资报酬率评估,(ROI),目的,了解一段期间，企业投资人才培训的成本效益及投资报酬,衡量对象,投入成本,vs.,产生效益,创造价值,vs.,竞争优势,方式,收集,Hard Data,及,Soft Data,34,ROI,模型,收集数据,评估工具,评估时限,评估目的,评估层次,分解培训效果,把数据转换为,货币价值,测算投资回报率,确定非货币性,收益,列出,项目成本表,35,收集数据的,9,种方法,组织绩效记录,培训项目后调查,培训项目后问卷和态度调查,参与者面谈,焦点小组讨论会,工作观察,绩效监测,绩效合约,36,分解培训效果的方法,使用控制组,趋势线分析,由参与者评估效果,由主管评估培训效果,顾客对培训效果的意见,下属对培训效果的意见,37,把数据转换为货币价值,数据分类：硬数据,/,软数据,产出,时间,成本,质量,产量、销售数,组装时间、工作停顿、浪费天数,运营成本、事故成本、销售成本,废品率、存活调整、事故数,工作习惯,新技能,工作环境,发展,/,提升,态度,创新,缺勤率、过多的休息、后续工作,解决抱怨、倾听,员工抱怨、工作满意度、离职率,升职数、参加培训数,态度的改变、员工忠诚度,新想法的实施、建议实施个数,38,把数据转换为货币价值,步骤：,确定绩效度量单位,确定每单位价值,计算绩效改进数据,确定绩效变化的年度数值,计算绩效改进总价值,39,列出培训项目的成本,培训成本,课程发展时间或外购的成本、授权费用,教材费用,设备及硬件成本,场地租金,交通、食宿、运费,人员薪资、讲师或顾问费用,生产力降低,40,测算投资回报率,BCR,法,BCR=,项目收益,/,项目成本,ROI,法,ROI(%)=,（项目净收益,/,项目成本）,100,41,确定培训的非货币收益,非货币性指标的范围,非货币性指标的重要性,非货币性指标的的识别,非货币性指标的分析,42,