新任经理人加速培养efep

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,新任经理人,培训班,管 理 技 能,我们的任务,今天,开场与介绍,演好您的角色,有效管理团队目标,时间管理,明天,有效的授权与管理,沟通技能,塑造高效团队,总结,我们的激励与奖励,最佳团队奖,最佳贡献奖,最佳创新奖,最佳参与奖,第一项工作,选组长,组长介绍组员,定组名,定口号,第一单元,新经理人的角色扮演,心态的调整,角色的不同,对员工的观念,对领导的观念,D.,对同事的观念,A.,经理的角色,1.不是哥儿是上司,不必出手但得会出策,不是接受任务而是安排任务,不是员工评估你而是你评估员工,B.,对员工的正确观念,赞赏员工的能力,了解员工的需求,理解员工的爱恨交集的感情,正确理解“老板永远都是对的”原则,员工的绩效决定你的成败,要升官就得培养接班人,服从老板六大守则,老板绝对不会有错,.,如果发现老板有错, 一定是我看错.,如果我没有看错, 一定是因为我的错, 才害老板犯错.,如果是他自己的错, 只要他不认错, 那就是我的错.,如果老板不认错, 我还坚持他有错, 那就是我的错.,总之老板绝对不会有错, 这句话绝对不会错.,职工对你的期望,纠纷的调解者,出错的辩护者,利益的保护者,事业的促进者,困境的解脱者,职务的指导者,行为的反馈者,你如何演好这些角色？,如何对员工说 “不”,别误导他:,马上告诉他你不能做到的事,别让他以为你在考虑他的要求.,听取他的要求:,虽然你知道你不能答应他的要求, 但你必须听听他的说法, 听完他的理由后你可能找到一个折衷的答案.,说明原因:,向他详细说明你不能答应的理由,C.,对领导的正确观念,让领导省事，办实事，做大事，不出事,支持他们,积极正面的看待,处理问题,养成良好的工作习惯,愿意并渴望学习,及时解决人事问题,与同事们合作,不断的创新与改进,不情绪化,D.,与同事相处的正确观念,搞好同事关系是你成功的基础,及时完成任务是帮助同事的最好办法,与同事互助互勉才能保证持续成功,避免错误学习,保持高度团队精神,小组讨论,服务好上司的最难点是什么? 怎么办?,领导好员工的最难点是什么? 怎么办?,与同事相处好的最难点是什么? 怎么办?,演好经理人角色的最大挑战是什么? 怎么办?,有困难时,您最想得到谁的帮忙?,您的风格？,参与,主义者,协作,主义者,放任,主义者,集权,主义者,风格分析,集权,协作,参与,放任,特征,管理,效果,讨论题：什么风格是最合适的？,风格特征,集权主义：指使，坚决，霸道，能干,协作主义：说服，调解，集体，互助,参与主义：投入，关爱，软弱，协商,放任主义：授权，完美，信任，个人,风格描述：指使式,高度指使，低度辅助,领导者决定下属的角色,问题解决与决策都是由领导启动,单向沟通,效果：下属发展速度缓慢,指使式、任务至上式的行为,清楚地告诉下属,做什么？,如何做？,从何处下手？,什么时候开始？,让后紧密地监督下属的表现,风格描述：辅导式,高度指使同时高度辅助,领导者听取下属建议，意见和看法,双向沟通,领导者保留最后决策权,效果：下属发展速度一般,风格描述：支持式,高度支持，低度指使,控制权掌握在下属手中,领导者积极听取下属的意见,下属有能力和智慧完成任务,效果：下属的发展速度较好,支持，关系式的行为,聆听下属的意见,支持并鼓励下属的工作,促进下属解决问题和决策的参与,风格描述：放权式,低指使，低辅助,领导者与下属商讨所有问题,寻求达成共识,决策由下属负责,下属管理做好自己的部门和工作,效果：下属发展速度快,成功经理人,拥有专业技能,精确的分析能力,正确的判断能力,设计, 实施预防性体系与流程,及时发现并解决问题,敢于面对现实,有勇气说别人不爱听的话,根据公司的需要鼓励和开发员工,管理者发挥执行力的六点,看得细一点,想得深一点,干得多一点,说得真一点,走得勤一点,管得严一点, 细心分析问题, 深入理解问题, 投入时间与质量, 诚恳地沟通, 多接触下属和客户, 认真对人对事,管理者的职责与职能,目标设定,制定行动,计划,实施与,控制,管,理干部的,基,本,职,责,管,理,干部,的,重要,职,能,策划,组织,实施,考核,奖励,辅导,协调,预测,挑选人材,任用人才,爱护人才,透明沟通,有效领导,建设团队,培训开发,留住人财,管理者可能犯的错误,第二单元,有效管好团队目标,管理者的基本使命,做该做的事 ,把该做的事做好,智慧,技能,环境,执行,评估,主管者和员工共同讨论必须完成的目标，设定实施目标计划，达成定期回顾相应进展的6项步骤。,目标管理,目标管理系统图,1,2,3,4,5,6,组织目标,部门目标,个人目标,个人目标的考量,有步骤的反馈,评估, 辅导, 跟进,年终的绩效表现:,升, 留, 贬, 解,系统图,任务/目标,界定问题,（业界.分解）,目标,任务,界定框架,实施,里程碑（批准.调整）,实施（推进、调整、完成任务）,完成（目标任务）,完成（目标任务）,决策 对话 流程,1.,2.,3.,4.,5.,1. 2. 3. 4. 5.,1. 2. 3. 4. 5.,负责人:,管理者:,公司计划,部,门,计,划,主管计划,个,人,计,划,目标管理与分配,.,销售总额,.,员工出勤率,.,运营总成本,.,净利润,.,客户满意度,S,具体的,M,可衡量的,A,可行的,R,可实现的,T,有时限的,S,超前的,设定目标的,SMARTS,原则,目标管理与开支控制,目标,管理,软,目标,硬,目标,量质,流程,能力,态度,素质,业,绩,评,估,预算,管理,可,控制,不可,控制,产生,审核,支付,制定目标必须考虑的因素,过去的成果,如何做得更多、更好、更快？,新机遇：技术、流程、工艺、产品、服务、渠道、推广、市场、客户,新风险：技术、竞争者、产品、服务,需要的资源,成功率,分配任务时必须搞清楚的问题,1. 各个成员的主要工作项目及担任的角色?,2. 对成果的要求,完成的时间?,3. 最花时间与精力的是哪些项目?,4. 完成任务与否, 对其他人工作的影响?,接受和分配目标,老板的,02 03 04 05,200 240 300 450,团队的,02 03 04 05,200 240 300 390,接受和分配目标,老板的,02 03 04 05,200 240 300 450,增加150,增长率50%,团队的,02 03 04 05,200 240 300 390,增加90,增长率30%,接受和分配目标,老板的,02 03 04 05,200 240 300 450,增加150的想法,1.25,2.35,3.45,4.20,5.25,团队的,02 03 04 05,200 240 300 390,增加90的想法,1.20,2.25,3.35,4.10,确认团队认可目标的方法,告诉我，我们必须完成什么？,我们怎么做吗？,我们什么时候开始做？,我们怎么知道做的好不好？,做的不好怎么办？,什么时候完成？,看业绩时必须问该问的问题,一、完成了什么业绩？,1. 完成了什么?,2. 解决了什么重要问题?,3. 工作上的重大改进?,4. 是否完成极困难的任务?,5. 成功执行新的思路,方法,构想,看业绩时必须问该问的问题,二. 遭遇了什么障碍？,1. 阻碍我们发挥应有成效的根本原因?,2. 未完成的目标与任务是哪些?,3. 需要什么支持和帮助来消除这些障碍?,第三单元,时间管理,时间?,时间是生命， 是一去不复回的，是不能取代的,中国古话：,一寸光阴，一寸金，寸金难买寸光阴。,时间管理？,是一种观念,是一种技能,是一种方法,是一种习惯,时间管理,时间管理是您对时间的控制，是您让每一天里的,每时、每分，每秒都发挥最大作用的技能。,能管好时间的人其工作、生活就更有效和快乐。,时间管理就是主宰您命运的一种生活习惯。,时间管理与完成目标,完成目标是使命，管好时间是执行。,没有目标，就无需执行。,执行要成功就得有计划，才能使时间管理发挥真,正的作用。,时间管理的标准,与目标一致,平衡-事业、家庭、健康、友谊等等,有重点,有差异,要灵活,时间观念？,不同情景？,不同感受？,不同年龄？,不同文化背景?,时间，效率与习惯,当我们做重要的事情时，就不会被琐碎的事情所牵制。,当我们将自己的抉择与内心最重要的东西协调一致，我们就会大幅度地提高生命的效能。,紧急的事不一定是优先的事，紧急的事可能会扰乱优先顺序。,我们养成习惯，然后习惯塑造我们。,时间管理的矩阵：事故分类您如何看待和处理？,3,2,4,1,紧迫性,重要性,一般人的生物时钟,上午高峰期-,A,型任务,下午高峰期-,B,型任务,午饭后低谷-,C,型任务,养成控制时间的好习惯,每天睡觉前回想我今天的成就是什么?,明天我必须完成的是什么?,把必须完成的事项控制在五到七项之间,根据其重要性排序,注明最重要的, 必须完成的是那三项大事,处理事务的基本技巧,把该做的事分成以下三大类:,1. 该我做的,2.不该我做的, 但与我有关的,3.不该我做的, 与我无关的,对该我做的进行分类:,1. 今天该完成的大事, 今天一定把它完成,2. 不必在今天完成的, 决定完成的日期, 时间,归挡,3. 今天不做, 不想已经归挡的事,处理文件的基本技巧,可以马上处理的文件, 马上处理好,不能马上处理的, 定下处理的日期时间, 归挡,该下属处理的, 马上批示, 交给下属处理, 注明你跟进的日期, 归挡,该别人处理的, 马上转交给有关的人,电话管理技巧,在工作效率最低潮时打电话,打电话前做好准备:,1.想要说什么?,2.需要什么信息资料,3. 笔, 记事本,对来电处理,1. 需要时间找答案的, 告诉对方回复的时间,2. 不想与对方多谈时, 找借口结束通话,会议管理技巧,1、是否召开会议?,2、设计有吸引力的议题,3、议程必须与议题挂钩,4、谁应该出席会议?,5、每个出席者的可能贡献?,6、地点/时间安排,7、保证准时到会的奖惩办法,8、限定每个人的发言时间,9、会议记录与发放,10、行动方案的跟进,时间管理六大原则,制定每天必须完成的工作清单,坚持先完成今天该完成的三件与工作成败有关的大事,然后完成其他事务,对今天不必做的事, 决定该完成的日期与时间,在工作效率低潮时打电话,对到手的文件, 一次性处理好,经常自问, 这时候我最该做的是什么?,第四单元,有效的授权与监管,授权与分权,授权,1. 我给你的,2. 你的还是我的,3. 你得向我报告,4. 我得负责你的成败,5. 我们是上司与下属的,关系,分权,1. 有人分给你和我,2. 你的不是我的,3. 我不必对你负责,4. 你也不必为我负责,5. 我们是同事关系,授权与被授权的基本条件,授权者：,放心,放手,放权,被授权者：,能力,意愿,信心,数量,质量,时间,信任,承诺,完成,授权指导能力,合理分配工作，赋予权力，为下属创造机会发挥才干,为下属提供各种与工作有关的信息，资料,主动了解下属知识，技能的不足,有计划地，有针对地开展下属在职训练,在下属遇到困难时共同商量，给予建议，帮助,必须考虑的关键因素,能力方面:,知识, 经验, 技能,意愿方面:,动机, 信心, 承诺,经理人的任务,判断,目标的大小,他能胜任吗?,需要提升什么技能,?,适应,如何授权?,如何授能?,沟通,确认他是否能,如何激励他?,下达任务的深度,一级：角色或职能,二级：任务，目标或目的,三级：活动，行为或流程,您的团队下达任务的细化程度?,A.,跟您五年的旧下属，能干，对你了若指掌,B.,从别的部门提调来的新职工, 有能力,C.,新招聘来的职工, 年轻，肯干，积极,D.,资深旧下属, 有能力, 不积极,E.,经常抱怨者, 资深的技术人员。,成败的关键: 管理与监督,管理是:,通过他人完成指标,管理者必须:,周密计划, 严格执行, 同步检查, 及时调整。,成败的关键: 管理与监督,监督是:,主管者为了保证队伍中的每一个成员都能以正确 的心态和遵守标准的操作规程去完成各种活动所采取的措施。,监督时必须:,严格执行规章制度, 行为准则。 在执行时要做到公平,公正,公开。,小组讨论,过分控制的现象是什么? 会有什么后果?,作为经理人,您应该采取什么措施?,控制松懈的现象是什么? 会有什么后果?,作为经理人,您应该采取什么措施?,影响领导行为的变数,下属,上司,同事,组织,工作要求,时间,为什么?,怎么办?,下属的发展程度,胜任程度：任务，经历，技能。,投入程度：干劲，信心, 意愿。,下属的发展程度,热情洋溢者：,胜任程度低但投入精神高,醒悟的学习者：,胜任程度一般，投入精神低,不情愿的贡献者：,胜任程度高，投入精神不可捉摸,最佳表现者：,胜任能力强，投入精神高,提升下属的发展程度,告诉下您要他们做什么？,展示给他们看您要他们做什么？,让他们尝试，当然这是有风险的,观察他们的表现，注重正面的表现,管好后果,领导者的目的：,提升下属的能力，提高下属的工作质量；,降低自己的指使，辅助，支持下属的时间,下属的能力，意愿，就绪,能力,4,3,1,意愿,7,5,2,就绪,9,8,6,不足,一般,高,讨论题：什么时候对什么人，采用什么风格？,领导风格、,员工状态,参与,主义者,有能力,无准备,不愿意,协作,主义者,能力强,投入高,准备好,有能力,有准备,不愿意,放任,主义者,能力不足,准备不周,投入不够,集权,主义者,任务至上,员,工,至,上,对号入座,因人施教,领导力的发挥风格,高,对,下,属,的,支,持,力,度,低,对下属的指令力度,高,1、下属的需求是,讨论的焦点,2、制定目标时充,分考虑了下属的,意见,1、与下属商谈目标与评,估标准,2、制定的目标是双方同,意的,1、考虑难度,2、下属决定目标,与评估标准,3、上司给予必要,的支持与帮助,1、明确说明自己对下,属的要求,2、不听下属意见,3、会给下属信息,什么情况采用什么风格,1、支持与开发下属,2、解析与澄清问题,3、辅导下属,1、授权处理复杂的任务,2、处理问题,3、绩效评估，商讨理想,与目标,1、授权处理简单任务,2、领导管理人员,3、对已经成功处理这任,务的下属,1、处理危机事故,2、下属表现欠佳,3、下属犯规犯法,高,对,下,属,的,支,持,力,度,低,对下属的指令力度 高,您的团队对以下的职工您会用什么风格?,A.,跟您五年的旧下属，能干，对你了若指掌,B.,从别的部门提调来的新职工, 有能力,C.,新招聘来的职工, 年轻，肯干，积极,D.,资深旧下属, 有能力, 不积极,E.,经常抱怨者, 资深的技术人员。,第五单元,高效沟通技能,沟通是什么?,是一种艺术，融合了与人相处的技巧、态度及思维。,也是一种习惯，渐渐可以养成。,更是一种技巧，可以不断改进。,我们可以借沟通把人与人的关系，事物及业务处理得更圆满、更有效率。,沟通的功能,1.充分讨论，共同分析,2.达成一致理解（共识）,3.明确关键点,4.重要性（任务，你的重要）,5.激发思想的火花,6.制定方案、计划,7.确定跟进的关键点/指导,8.共同总结,1.理解事情的来龙去脉、目标、意义,2.对能力、时间的确认,3.有针对性的鼓舞,4.提升信心,5.解除压力,6.合理授权,7.提供合适源资,8. 理解事态的进度,企业沟通的目的,增加同事间的了解，促进共事效率,分享资讯，以便作业务决定,获得新创意,达到团队的自由,沟通是一种艺术，融合了与人相处的技巧、态度及思维。,沟通也是一种习惯，渐渐可以养成。,沟通更是一种技巧，可以不断改进。,我们可以藉沟通把人与人的关系，事物及业务处理得更圆满、更有效率。,个人沟通的目的,让人了解,让人接受,了解别人,强化关系,消除误解,我们如何沟通,语言，文字,非语言，,肢体语言,语调，,语气,55%,38%,7%,眼神,手势与面部表情,外表仪容,声音和语调,用字遣词,幽默感,人际沟通的六大技巧,判断肢体语言的技巧,表情,眼神,手势,姿态,肢体语言的坏习惯,目光不交流,令人不快的面部表情,没有停止手中的工作,继续看文件,不恰当的距离,没有反馈,攻击式的沟通方式,语言,你一定要。,你总是。,照我说的做。,我已经说了。,你听懂了没有。,行为,责备,威胁性的肢体语言,命令,提高声音,恐吓,退让式的沟通方式,语言,如果你想。我没有意见,不知道我是否可以。,也许那样是。,行为,声音不自信,过于取悦他人,逃避,拐弯抹角,消极式的沟通方式,语言,我知道这样做是不会成功的,你怎么能那样想呢,我是无所谓的,你看看，你看看，我老早就说过了,行为,反对,使用讽刺的语调,背后讲人的坏话,事后诸葛亮,让人感到不舒服,自信式的沟通方式,语言,是的，那是我的错,让我解释一下为什么我不同意你的这个观点,我对你的观点是这样理解的,请先听听我的想法，然后我们一起解决这个问题,行为,负责任,直接而有建设性地表达自己的观点,诚恳,着眼于解决问题,有信心,请求合作和帮助,成功的沟通经验,有准备,知道自己的优势,能理解,能协调,能随机应变,能直言不讳,有标准, 有原则,“退一步海阔天空”,沟通能力,清楚准确地表达自己；,轻松地和陌生人交流；,认真地聆听；,说服别人同意你的观点；,根据写好的大纲发言；,提出正确的问题；,有效地解释事情；,通过协商和别人达成一致。,四种倾听方式,被动式：,面部无表情，回应很少，过分安静,选择式：,环顾周围，纠缠于某一观点，插话，打断别人说话，偷换话题,专注式：,只专注于内容，保持目光接触，鼓励发言者继续发言，提问，给信息,积极式：,及时反馈自己对信息的理解，耐心，联系讲话者的情绪与内容，对不清楚的信息提出问题，保持目光接触，表情真诚，鼓励，客观，探询,倾听的技巧,全神贯注，提问，要求澄清他所说的。,以提问来避免“神不守舍”的表情。,不要打断对方的发言，不要接电话，不要看文件。,把信息分为重要的，有关的和无关的，不重要的。,百分之九十的沟通是非语言沟通；,注意你的面部表情，姿态，动作，语言。,做记录，但得通知对方，以表示对他的尊敬。,怎样与上级沟通,尊重,让地位优越者主导局面,在听对方讲话时不要插嘴，除非他希望你讲话。,倾听对方谈话时应该全神贯注。,尽量讲题内的话,不要紧张,态度要真诚,回答对方的问题时要适可而止,当你在尊重你的上司时，你也要表现出你也是尊重自己的。,怎样与下级沟通,庄重,有礼,和蔼,避免一种居高临下的态度,赞美他的工作,话不要讲得太多,不要显的过于亲密,不要让他太放纵,不要用你的优势地位来压制他。,个人做好跨部门沟通的准备,当您首次参与跨部门活动时,您必须搞清楚的四个问题:,C ,在做决定时，需与谁咨询（,Consulted）,A ,谁是决定批准者（,Approve）,M ,需要哪些人将决定执行下去（,Moving）,I ,做了决定后，需要通知哪些人（,Informed）,跨部门沟通,应该问的下列问题：,- 两部门之间，哪些是重要的部门之间的活动？这些活,动彼此扮演何种角色？,- 这些活动发生的频率？有多少人会受影响？,- 谁是我在组织内的内部顾客？谁是我的供应商？,- 当我在与内部顾客交往时，经常碰到哪类的障碍？,跨部门沟通内部顾客的重要观念,对待别的部门像对待我们的顾客一样,- 明确知道顾客的需要,- 满足顾客的需要,- 不断提升对他们的需要,- 会提供额外的服务价值,- 能安排部门之间活动的优先秩序,沟通演练,一分钟的演说表演,第六单元,塑造高效能团队,团 队,TEAM,集合,每一个人,可以完成,更快,更多,更好的事,成功团队的三要素,一致的奋斗目标,共同的责任,才能互补、团结和谐、,勤奋奉献,规范的工作制度和,统一的标准,团队精神的实质,目标具体,目标统一,勇于负责,关系融洽,齐心协力,技能互补,经理人应该如何做？,团队成员应该如何做？,建立团队有四个步骤,庆 祝,珍 惜,接 受,忍 耐,你,我,我们,互 赖,依 赖,团队的发展,高层次,低层次,独 立,高效团队的凝聚力,共同理想,统一信念,求同存异,共同语言,各尽所能,论功行赏,约法三章,您如何做到？,态度,能力,9,7,8,5,4,3,6,2,1,团队成员的能力与态度,如何做个优秀队员?,了解团队的规章法则,全力支持团队的理想与目标,了解自己的任务，尽所能完成任务,自觉地帮助其他队员，敢向队员学习,和其他队员分享信息与知识,不和其他队员争出风头,参加团队的活动，做好准备，积极发言,对事不对人,容忍：求大同,存小异,成功的团队领导人,与上级商定评估的标准,明确地和队员沟通:,必须完成的任务、数量、质量、流程、行为准则,根据队员的能力及兴趣分配任务,根据队员的能力与干劲定监管程度,开发、培养、激励各个队员,与队员共同制定解决内外争端的程序,定期举行进展讨论会,掌握好会议时间,做好组织, 调控和跟进的工作,别隐藏问题,制造学习,创新,互信,坦诚的风气,以教导、辅导及咨询来支持队员,解决团队问题的基本工作,保持开诚布公的沟通，不断沟通,主管必须说到做到,立即着手解决团队内的简单问题,妥善解决团队间的冲突与矛盾,针对问题源头着手,将所有的进度与现象列入记录,监察任何的调整和修正,团队失败的原因,主管者支持不落力、不关心、不问、不管,团队孤军作战，隐藏问题,主管人失去安全感，抓权不放,目标不明确，分工不完善,队员的培训不足：知识、技能、沟通,主管者临时抽调队员，改变队员任务,和谐团队的关键,消除：,1、个人之间的矛盾,2、部门之间的矛盾,人的差异,思考问题的方式不一样,作决策的方式不一样,工作方法不一样,工作速度不一样,谈话交际方式不一样,对待压力的态度不一样,对待冲突的的看法不一样,人际关系自省表,此人不在,、,万事皆休,此人在比较好,此人在与不在都无关紧要,此人不在比较好,此人消失更好,您的上司如何看您?,您的下属如何看您?,您的同事如何看您?,导致个人冲突的原因,关于个人,- 沟通中断,- 不同的期望值,- 压力,- 个人的冲突,- 个人的一些问题,关于事情,- 时间安排,- 优先秩序问题,- 技术差异问题,- 效果差异,- 责任划分不清,冲突解决的方法,清楚说明相互依赖的重要性,说明对方的角色,请求反馈,找出其它方法来达成任务,说明如果无法解决彼此冲突的后果,7大 “灭火”秘诀,找到当事人,控制情绪,始终聚焦问题,积极倾听,率直而诚恳,寻找解决方法,假定对方的用意是好的,导致部门冲突的原因,保护部门利益,没有做好准备,坚持己见,时间紧,理解偏差,思路不统一,创造跨部门合作的策略,学会谈判,- 分析双方的共同兴趣点,- 讨论可能性（,option）：,用脑力激荡找出可能方法,- 寻找其他解决方法,- 定出行动方案,- 定出衡量方法,共同努力克服障碍,保持冷静,- 任务不是攻击对方，是攻击问题,成为别部门的盟友，非敌人,焦距在问题,- 把焦距总是放在如何解决及引起对方要解决问题的兴趣,协助对方来保护其部门的形象,态度 ： 主动、积极、正面、建设性,方法 ： 共同参与、多赢,沟通 ： 双赢思维、集思广益、脑力激荡,达成共识,分享成果，公开表扬,解决方法,冲突的5种处理方式,竞争,合作,回避,迁就,妥协,无勇气,勇气,不理解,理解,双赢式处理冲突谈话,问题,冲突,机会,第,三,方,案,差异 / 共同,利益点,共同目标,关注点,相互利益,思路,彼此机会,价值观,各自优势,性格差,成功景象,听,说,什么是双赢?,妥协,我的利益,你的利益,双赢,双赢式人际关系的模式,Roger Fisher Model,赢,WIN - WIN,赢,寻求解决之道,了解对手需要,认定自身需要,寻求解决之道,了解对手需要,认定自身需要,共识,对手为问题解决者,对对手采用审慎的态度,探寻共同利益,共赢式人际关系的基本规则,Roger Fisher Model,将人与事情分开,将感情与利益分开,将原则与琐事分开,将形式与实质分开,将程序与内容分开,我们如何做到?,第七单元,总结,回顾我们的任务,演好您的角色,有效管理团队目标,时间管理,有效的授权与管理,沟通技能,塑造高效团队,谁应该得奖？,最佳团队奖,最佳贡献奖,最佳创新奖,最佳参与奖,