发展领导力bdyl

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2021/2/8,#,杨国安,中欧国际工商学院,密歇根大学商学院,中国企业领导力开发,的挑战及战略,演讲大纲,中国企业领导,力,开发的战略重要性,中国领导,力,开发方法的建议模式,实用的工具及宏基实例,领导力的战略重要性,领导力对中国企业的持续成功具有极高的重要性,竞争力,:,领导能力,vs.,组织能力,中国企业的业务竞争力在很大程度上依赖于高层领导的业务判断、关系以及执行能力（,vs.,可持续竞争优势或能力,）,中高层,主,管对于员工的发展、敬业精神以及士气都至关重要,不成熟的管理体系与过程以及薄弱的,职能,单位,然而，许多中国企业的领导开发能力还有待提高,企业的快速发展需要在短时间内获得大量的领导者,当前的领导开发方法埋下了内部冲突和竞争能力问题的隐患,成果,行为,个别主管理念,/,重视程度,组织过程,/,系统,思考模式的改变,领导力发展,以,成果判定的领导,被,动解决问题,课堂学习,领导力发展基础,体系,领导,=特,质,X,成果,积极的,/,预先的领导开发,综合学习,?,?,?,?,?,(1),我们需要什么样的领导？,(2),谁具备成功的潜质？,(3),如何培养他们,?,三个基,本,问题,如何识别和开发领导,?,思考模式的改变,领导力发展,以,成果判定的领导,被,动解决问题,课堂学习,领导力发展基础,体系,领导,=特,质,X,成果,积极的,/,预先的领导开发,综合学习,我们需要什么样的领导？,特质,品格,知识/能力,态度/行为,业绩,股东价值,客户忠诚度,组织能力,员工成长和投入,Source:Dave Ulrich,Jack Zenger,Norm Smallwood(1999),Result-Based Leadership,HBS Press,领导力发展,以,成果判定的领导,被,动解决问题,课堂学习,领导力发展基础,体系,领导,=特,质,X,成果,积极的,/,预先的领导开发,综合学习,思考模式的改变,评估委员会,被评估者,可能,接班人,人才评估范围,人才,评,估矩,阵,绩,效,满,意不,满,意,高,中,低,潜,质,优秀,问题1：对被评估者的绩效/潜质达成一致看法,问题2：讨论培养计划,问题3：讨论可能接班人,Peter,Mary,John,Patrick,Susan,David,Sam,接班候选人,立即可接任,1-2,年就接任,职位,现任者,直接部属,职位,现任者,姓名 职称,最佳候选人,请注意：,职位候选不仅限于,自己单元内,接班人规划图,淘汰低绩效人员来强化能力,韦尔奇对“,C”,级员工的作法：解雇他们，尽快打发他们，用不着再费力 地想把他们改变成,A,或,B,级,为什么解决低绩效者很重要？,对其他人不公平：需要弥补他们的欠缺,对下属不公平：阻挡了机遇，赶走了人才,对他们自己不公平：将时间浪费在没有前途的岗位上,没有最好把利用你的精力和时间,为什么多数领导者对低绩效者未能即时有效处理？,缺少认识,缺乏勇气,感情包袱,缺少接替人选,应如何进行？,建立公平（基于事实）及透明（低绩效者了解状况）的流程,总是先提供指导和改进的机会,过程中注意对别人的尊重（没有达到工作本身的要求）,越快越好，千万不要拖,领导力发展,以,成果判定的领导,被,动解决问题,课堂学习,领导力发展基础,体系,领导,=特,质,X,成果,积极的,/,预先的领导开发,综合学习,思考模式的改变,实践,绩效评估,教授/辅助,行动学习,特殊项目,反思,课堂学习,反馈,辅导/指导,经历性训练,挑战,工作轮调,艰巨任务,发展任务,经验,知识,能力,学习重点,没有反思的经验,不能重复或有效转移在新的情景,没有实践的知识,肤浅学习，学习投资回报值得怀疑,没有接受更大挑战的能力,人才没有学以致用、失望、流失,综合学习,提高领导开发能力的有用工具,工具,(,一,):,重新制定人才标准（成果与行为）,60%:,成果,20%:,对于新宏基文化至关重要的能力（360 度评估）,20%:,人员管理技能（向上反馈）,工具,(,二,):,人才盘点,高级管理层花两天时间盘点现有人才,把,人,才,分类为四组,:,关键人才；高潜力人才；,剩,余,人,力；低绩效员工,工具,(,三,):,针对于不同类別的人才采取不同措施,关键人才：保留策略,高潜力人才：加速开发+保留,剩,余人,力,：内部流动,低绩效员工：,解雇,工具,(,四,):,为高潜力人才提供,综合学习,全球性短期工作机会,挑战性工作,+,在职辅导,+,允许失败,CEIBS,EMBA,课程,工具,(,五,):,追踪,和,改,善,监查人员管理能力不足的领导者,必要时调派到非管理性岗位,经验总结,指,出,传统领导开发方法的不良后果,，,确保高层领导者的,改,善意愿,不要把体系搞得过于复杂，也不要搞太多的书面文件,把人才分类,，,并实施相应的开发策略,监测、追踪和支持,不仅要开发，而且还要留住人才,领导力开发测验,测验内容,问题诊断,评分（1-10）,改进方法,1、领导力开发体系,领导力开发不是凭主管的主观判断和个别喜好，而是依公司客观和一致的管理制度、流程,2、领导人才标准,公司有清楚、平衡和可量化的领导人才审核标准,3、人才盘点与分类,有定期的公平、公开流程盘点人才，并加以分类,4、领导人才培养方法,高潜力人才，公司提供以经验为主的整合性学习机会,