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单击此处编辑母版标题样式,编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,组织诊断的框架,什么是组织诊断,组织诊断：,就是对业务进行系统评估并根据目标匹配度调整组织管理工作的过程。,HR,人员做的就是组织诊断：,在“成为战略合作伙伴”中三个案例中，各公司都要求,HR,人员创建能够实现战略的组织。,完整的组织诊断包括,4,个步骤：,1.,定义组织模型；,2.,建立评估流程；,3.,为管理改进提供领导力支持；,4.,设定优先顺序。,定义组织模型,建立评估流程,引领管理改进的实践,设定优先顺序,01,02,03,04,目录,CONTENTS,01,Part One,定义组织模型,组织模型,组织模型说明了构成组织的各个系统，设计、整合及运作这些系统的能力是有效组织的根本,战略,结构,系统,流程,报酬,加尔布雷斯 星型组织模型,麦肯锡,7s,组织模型,组织模型,战略意图：我们希望达成什么目标,战略：意图、计划、聚焦点、驱动力 外部环境：法规、经济,客户：细分市场、价值创造 核心能力：技术,财务：称量指标、投资回报、价值增加,组织能力：我们需要哪些组织能力？,共享心智：我们希望客户如何看待我们？,支柱,1,：胜任力,支柱,2,：绩效,支柱,3,：治理,支柱,4,：变革能力,为了实现战略，我们需要哪些胜任能力？,为了实现战略，我们需要什么样的标准和结果？,为了实现战略，我们需要怎么的组织？,为了实现战略，我们有没有能力运作相应的工作流程并变革？,人员配置：,什么样的人被组织雇用了？,什么样的人被组织晋升了？,什么样的人被组织解雇了？,培养发展：,在现有商业环境和战略下，我们应该提供什么样的培训？,在现有的商业环境和业务战略下，我们应该提供哪些可选的人员培养发展方案,评估,组织内部对部门、小组和个人的绩效标准是什么？,员工绩效反馈的机制是怎样的？,确保评估准确、有价值、有效的流程有哪些？,报酬,达成业绩标准后的经济性和非经济性回报是什么？,报酬体系如何确保激励个人向正确的努力,组织设计,组织形式是怎样的（如层级、角色、汇报关系、分工等）？,我们是如何做出适当的决策？,政策,我们有哪些政策（比如安全、健康、用工等）？,沟通,组织内部什么样的信息应该与谁共享？,谁应该分享或接收信息？,我们应该使用什么样的机制来促进信息共享？,工作流程优化,我们应该采取哪些行动方案以确保管理流程运作得当（如质量控制、工程化等）？,变革流程,什么样的关键流程能够支持变革发生？,通过学习推动变革,我们如何超越组织界限分享观点并学习？,领导力：我们的企业战略需要怎样的领导力品质,组织诊断模型,共享心智：代表企业中共有的认知和文化；,胜任力：代表存在于员工个人及团队的知识、技能与能力；,绩效：代表绩效管理标准，包括评价与奖励体系；,治理：代表组织内的汇报关系、决策流程、政策制度及沟通流程；,变革能力：代表组织中如何流程改进、管理变革、学习；,领导力：代表公司是如何形成的、如何沟通，以及如何致力于发展,共享心智及领导力组合成组织，共享心智是凝聚组织的粘合剂，领导力是组织发展管理工作的基础。,4,个支柱是对分析战略目标所需的人力资源工具的深度应用，,4,个支柱的落地需要成功的,HR,工作支撑,0,2,Part Two,建立评估流程,评估组织能力模型,通过组织诊断模型可以转化为评估工具，架构中的,6,个要素便是诊断评估的问题,“最佳实践”代表改进措施,要素,问题,评分（,110,）,最佳实践,共享心智,我们多大程度上拥有正确的共享心智（文化）,胜任力,为了实现未来目标，我们多大程度上具备了所需的胜任力（知识、技能和能力）,绩效,为了实现未来目标，我们多大程度上拥有正确的绩效管理体系（衡量指标、奖惩）？,治理,为了实现未来目标，我们多大程度上拥有正确的组织结构、沟通机制和制度政策？,工作流程,/,变革能力,为了实现未来目标，我们多大程度上具备改进工作流程、变革和学习的能力？,领导力,为了实现未来目标，我们多大程度上具备所需的领导力,诊断资料的来源,谁收集组织诊断资料？直线经理、,HR,人员、咨询公司,谁提供资料？公司员工、供应商与客户、竞争者或其他行业优异的公司,收集哪些类型的资料？感知型资料和实证型资料,感知型资料：人的想法与感觉,实证型资料：反映组织现状的相关比率和其他指标,资料分析如何转化为行动？确认关键问题，让问题的决策人了解问题和数据、提出并选择行动计划。,0,3,Part Three,引领管理改进的实践,组织能力模型最佳实践,战略意图：我们希望达成什么目标？,组织能力：我们需要哪些组织能力？,共享心智：我们希望客户如何看待我们？,支柱,1,：胜任力,支柱,2,：绩效,支柱,3,：治理,支柱,4,：变革能力,为了实现战略，我们需要哪些胜任能力？,为了实现战略，我们需要什么样的标准和结果？,为了实现战略，我们需要怎么的组织？,为了实现战略，我们有没有能力运作相应的工作流程并变革？,胜任力诊断与提升,人员配置（引进）,流入,晋升,流出,学习发展（培养）,从胜任力到结果,从个人到团队,从有界限到无界限,从“中看”到“适用”,从一般管理到流程,建立绩效管理体系,我们想达成什么？,我们该如何衡量,行为,+,结果,个人,+,团队,我们如何根据绩效给予报酬？,经济性报酬,非经济性报酬,组织设计,关注流程而不是层级,消除界限,纵向界限,横向界限,外部界限,沟通,借助媒介传递信息,建立沟通计划,让员工参与、授权管理政策（安全、健康、用工）,流程再造,识别流程,选择最佳流程,简化流程,梳理变革所需的能力提升学习能力,创造有影响力的观点,提炼出有影响力的观点,领导力,个人信誉 真正的变革领导者,组织能力 中层经理作为领导者,针对,6,个组织要素中的每一个都可以提出可选的行动方案，借鉴其他公司最佳实践，开展改进提升活动。,0,4,Part Four,设定优先顺序,人力资源行动方案优先级设定,高,低,难,易,影响力,此方案是否能为客户创造价值,此方案是否与企业战略匹配,此方案是否能和其他方案协同,可执行性,此方案是否能在合理的时间内实现？,组织是否具备实行此方案的资源？,HR,工作,影响力,可执行性,基于胜任力的人员招聘,继任计划,职业发展规划,行动学习培训项目,全球领导力发展,团队激励,对冒险者支付较高薪酬,弹性福利,某公司人力资源行动方案优先级,制定了方案，就要设定优先顺序，专注最重要、最关键的行动上来,组织能力规划,优先级,进行中的支持活动,12,个月,24,个月,战略意图,设定出了优先顺序，可以制定执行时间表。,越高阶代表越复杂的改变。,
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