组织行为学第18版中文-18课件

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,11/7/2009,#,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,组织行为学,中国人民大学出版社,北京,斯蒂芬,罗宾,斯,蒂莫西,贾奇,（,第,18,版,）,著,组织行为学中国人民大学出版社斯蒂芬罗宾斯（第18版）著,组织变革与压力管理,第,18,章,组织变革与压力管理第18章,学,完本章后，你应该能够：,1.,比较变革和有计划的变革的动力。,2.,描述克服变革阻力的方法。,3.,比较四种主要的管理组织变革的方法。,4.,阐述三种创建变革文化的方式。,5.,找出工作中潜在的环境、组织和个人压力来源，以及个体差异和文化差异的作用。,6.,指出工作压力所导致的生理、心理和行为症状,。,7.,描述个人和组织的工作压力管理方法。,学习目标,学完本章后，你应该能够：学习目标,比较有计划的变革和无计划的,变革（,1/2,）,图表,18-1,变革的动力,动力,具体例子,劳动力队伍的性质,文化更加多元化,人口老龄化,移民数量和外包业务的增长,技术,更快、更便宜、更便于携带的电脑和手持设备,社交网站的出现和发展,人类遗传密码的破译,经济冲击,全球房市的起落,金融行业的崩溃,全球衰退,竞争,全球的竞争对手,收购与兼并,政府对商业的更多管制,社会潮流,环保意识的增强,对同性恋和变性员工更宽容,更多的接触和任务多样性,世界政治,医疗成本日益上升,社会对企业及其高管的负面态度,中国市场日益开放,比较有计划的变革和无计划的变革（1/2）图表 18-1,比较有计划的变革和无计划的变革,（,2/2,）,变革,：让事情变得,不同。,有计划的变革是一种有意为之的、以目标为导向的活动。,有计划的变革主要有两个目标：,致力于提高组织适应外部环境变化的能力。,致力于改变员工的行为。,在组织中谁负责实施变革活动？答案是变革推动者,。,比较有计划的变革和无计划的变革（2/2）变革：让事情变得不同,克服变革,的阻力,（,1/4,）,图表,18-2,变革阻力的来源,来自个体的阻力,习惯,为了应对生活的复杂性，我们依赖于习惯或程序化的反应。但是，当面临变革时，这种以惯常方式做出反应的倾向就会成为阻力的一种来源。,安全感,有较高安全需求的人很可能抵制变革，因为变革会威胁到他们的安全感。,经济因素,如果员工担心自己从事新的工作任务或工作流程时不能达到先前的水平，尤其当报酬和生产率密切相关时，那么工作任务或工作流程的变革就可能会引发他们对经济方面的担忧。,对未知的恐惧,变革是用未知的模糊性和不确定性代替已知。,选择性的信息加工,为了保持知觉的完整性，个体会对信息进行选择性加工。他们只听取自己想听的，而忽视那些对自己建构的世界形成挑战的信息。,克服变革的阻力（1/4）图表 18-2 变革阻力的来,克服,变革,的阻力,（,2/4,）,图表,18-2,变革阻力的,来源（续）,来自组织的阻力,结构惰性,组织拥有产生稳定性的内在机制（如甄选程序和正式的规章制度）。当组织面临变革时，这种结构惰性就会产生反作用力，以维持原有的稳定状态。,有限的变革范围,组织由一系列相互依赖的子系统组成。你不可能只对一个子系统实施变革而不影响其他子系统。因此，在子系统中进行的有限变革很可能会被更大的系统抵消。,群体惰性,即使个体想改变自己的行为，群体规范也会充当约束力量。,对专业知识的威胁,组织模式的变革可能会对特殊群体的专业知识构成威胁。,对已有权力关系的威胁,无一例外，决策权的重新分配会威胁到组织内已经形成的权力关系。,克服变革的阻力（2/4）图表 18-2 变革阻力的来,克服,变革,的阻力,（,3/4,）,克服,变革阻力,沟通。,参与。,提供支持和做出承诺。,发展积极的关系。,公平地实施变革。,操纵和收买。,选择接受变革的人。,强制。,克服变革的阻力（3/4）克服变革阻力,克服,变革,的阻力,（,4/4,）,变革,的,政治性,变革无疑会威胁到现状，因此，它必定包含政治活动。,政治性意味着变革的推动力更可能来自：,组织外部的变革推动者。,新加入组织的员工。,尚未处于关键权力结构中的管理者。,克服变革的阻力（4/4）变革的政治性,管理组织变革的方法,（,1/7,）,管理,变革的方法：,勒温的三步骤变革模型。,科特的八步骤计划。,行动研究。,组织发展。,管理组织变革的方法（1/7）管理变革的方法：,管理组织变革的方法,（,2/7,）,图表,18-3,勒温的三步骤模型,管理组织变革的方法（2/7）图表 18-3 勒温的三,管理组织变革的方法,（,3/7,）,图表,18-4,解冻现状,管理组织变革的方法（3/7）图表 18-4 解冻现状,管理组织变革的方法,（,4/7,）,图表,18-5,科特的八步骤计划模型,1.,通过提出组织需要迫切变革的有说服力的理由来建立一种紧迫感。,2.,与拥有足够权力的人形成联盟来领导这次变革。,3.,创建一个新的愿景来指导变革，制定相关战略来实现该愿景。,4.,在整个组织中宣传该愿景。,5.,清除变革的障碍，鼓励冒险和创造性的问题解决方式，向员工授权，以使他们投身于愿景的实现。,6.,规划、实现和奖励短期“胜利”，这些胜利会推动组织不断迈向新的愿景。,7.,巩固成果，重新评估变革，在新的计划中做出必要的调整,。,8.,通过证明新行为与组织成功之间的关系来强化变革。,管理组织变革的方法（4/7）图表 18-5 科特的八,管理组织变革的方法,（,5/7,）,行动,研究指的是这样一种变革过程：首先系统地收集信息，然后在信息分析的基础上选定变革行为。,行动研究包括五个阶段：诊断、分析、反馈、行动和评估。,行动研究对组织至少有两个方面的好处。,第一，它侧重于问题。,第二，由于行动研究让员工充分参与这个过程，减小了变革阻力。,管理组织变革的方法（5/7）行动研究指的是这样一种变革过程：,管理组织变革的方法,（,6/7,）,组织发展,：致力于提升组织效力和员工主观幸福感的各种变革方法的集合。,组织发展方法重视员工和组织的成长、合作与参与过程以及探索精神。,重点,关注个体如何理解自己的工作环境。,管理组织变革的方法（6/7）组织发展：致力于提升组织效力和员,管理组织变革的方法,（,7/7,）,六,种促进变革的方法：,敏感性训练。,调查反馈。,过程咨询。,团队建设。,群际发展。,肯定式探询。,管理组织变革的方法（7/7）六种促进变革的方法：,创建一种支持变革的文化,（,1/8,）,管理,矛盾,不存在一门叫作“变革管理”的独立学科，因为所有的管理都在处理持续的变革和适应过程,。有,几种关键的矛盾已经得到了确认：,学习。,组织。,执行。,归属感。,管理者可以从矛盾理论中吸取一些经验。该理论指出，管理中的关键矛盾在于，一个组织并没有最终的最佳状态,。,创建一种支持变革的文化（1/8）管理矛盾,创建一种支持变革的文化,（,2/8,）,激发,创新文化,创新是一种更为具体的变革类型，一种用于发明或改进一项产品、工艺或服务的新观念或新思路。,创新的范围很广，既可以是细微的改进，例如上网本；也可以是重大突破，例如丰田公司使用燃料电池的普锐斯汽车。,创建一种支持变革的文化（2/8）激发创新文化,创建一种支持变革的文化,（,3/8,）,创新,的来源,在,潜在的创新来源方面，研究最多的是结构变量。,有机结构对创新有积极影响。,创新意愿的奖励对创新有积极影响。,丰裕的资源会孕育创新。,在创新的组织中，各部门之间的沟通十分密切。,创建一种支持变革的文化（3/8）创新的来源,创建一种支持变革的文化,（,4/8,）,创新,的组织往往具有相似的文化：,鼓励,尝试与实验。,既,奖励成功，也奖励失败。,赞赏,犯错误。,创新型组织中的管理者认识到，失败是探索未知领域时自然而然的副产品。,创建一种支持变革的文化（4/8）创新的组织往往具有相似的文化,创建一种支持变革的文化,（,5/8,）,创新型,组织：,会,积极地对员工进行培训和开发，以使他们跟上时代的步伐。,为,员工提供工作安全保障，使员工不必担心由于犯错误而被解雇。,鼓励,员工成为变革的倡导者。,一旦有新想法，创意倡导者就会积极热情地宣扬该想法，提供支持，克服阻力，确保顺利推行,。,创建一种支持变革的文化（5/8）创新型组织：,创建一种支持变革的文化（,6/8,）,图表,18-6,学习型组织的特征,1.,有一个大家都认同的共同愿景。,2.,在解决问题或工作时，摒弃旧的思维方式和常规程序。,3.,成员将所有的组织流程、活动、职能以及与环境的互动视为一个相互关系系统的组成部分。,4.,成员（跨越纵向和横向界限）进行开诚布公的沟通，不必担心受到批评或惩罚。,5.,成员把自己的个人利益和狭隘的部门利益放在次要位置，愿意齐心协力去实现组织的共同愿景。,创建一种支持变革的文化（6/8）图表 18-6 学习,创建一种支持变革的文化,（,7/8,）,为了,使自己的公司成为一个学习型组织，管理者能做些什么呢？,确定,一项战略。,重新,设计组织的结构。,重,塑组织文化。,创建一种支持变革的文化（7/8）为了使自己的公司成为一个学习,创建一种支持变革的文化,（,8/8,）,组织变革,和压力,总体的研究结果表明，组织在实行变革时如果能结合组织行为学知识，了解人们是如何应对压力源的，也许比仅凭目标设置计划来推动组织变革的方法更加有效。,领导的作用至关重要。,组织变革之所以会给员工带来压力，往往是因为员工将变革的某些方面看成威胁。,员工需要,在组织变革中感受到公平。,创建一种支持变革的文化（8/8）组织变革和压力,工作压力,（,1/4,）,图表,18-7,压力最主要的来源,领域,给,多少人带来最大压力,经济担忧,64%,工作,60%,家庭责任,47%,健康忧虑,46%,工作压力（1/4）图表 18-7 压力最主要的来源领,工作压力,（,2/4,）,工作压力（2/4）,工作压力,（,3/4,）,图表,18-8,压力模型,工作压力（3/4）图表 18-8 压力模型,工作压力,（,4/4,）,文化,差异,研究表明，导致压力的工作条件因文化而异。,一项针对美国和中国员工的研究显示，美国员工会因为缺乏对工作的控制而感受到压力，中国员工则会因为工作评估和缺乏培训而感受到压力。,压力,对所有文化中的员工都是有害的。,工作压力（4/4）文化差异,工作压力的后果（,1/2,）,工作压力,的后果,生理,症状：研究表明工作压力与各种不健康的症状相关联,。,心理症状：对工作不满意是造成压力的一个明显原因。,行为症状：与行为相关的压力症状包括生产率降低；缺勤、安全事件、离职增加；饮 食习惯改变；烟酒消费增多；言语速度加快；烦躁；睡眠障碍；等等。,工作压力的后果（1/2）工作压力的后果,工作压力的后果,（,2/2,）,图表,18-9,压力和工作绩效之间的倒,U,曲线关系,工作压力的后果（2/2）图表 18-9 压力和工作绩,管理压力（,1/11,）,管理,压力,由于中低水平的压力可以是良性的并 能带来较高的绩效，因此当员工承受这种水平的压力时，管理层可能并不在意。,在管理层看来，“激发肾上腺素可以产生积极的推动力”，员工却把它视为“过度的压力”。,管理压力（1/11）管理压力,管理压力,（,2/11,）,个人途径,员工,自己能够也应该采取措施来降低压力水平。,有效,的个体策略包括：,时间,管理技术。,更多的,体育锻炼。,放松,技术。,更,广泛的社会支持网络。,管理压力（2/11）个人途径,管理压力,（,3/11,）,组织,途径,许多能够导致工作压力的组织因素是由管理层控制的。,这些,因素可以由管理层做出调整或改变。,管理压力（3/11）组织途径,管理压力,（,4/11,）,管理,层可以考虑的策略包括：,改进员工甄选、安置和培训。,进行目标设置。,重新设计工