寿险意义与功用

,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,*,L,YP,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,寿险意义与功用,什么是绩效管理？,绩效管理是以目标为导向，管理者与员工在确定目标和任务要求以与努力方向达成共识的根底上，形成利益与责任共同体，共同推定并促进组织与个人努力创造高业绩，成功地实现目标的程序和方法。,？,诸多绩效管理时髦,绩效管理是实现战略管理的手段，要贯彻落实战略,绩效管理不是绩效考核，是PDCA的管理循环,平衡计分卡从“财务、客户、内部运作、学习成长四个方面分析，确定考核指标，更加完美,战略地图、管理驾驶舱、EVA等等新的战略和目标分析方法,建立以KPI为根底的绩效管理体系，来考评员工更为科学,用鱼骨图来分析设计KPI，从战略出发，层层分解,360度评估，多角度评估员工绩效表现,考核指标要做到SMART，尽可能量化,强制比例分布，确保考核效果和奖励预算控制,绩效管理不只是人力资源部门的事，更是直线经理的职责,绩效管理不光用于奖惩，更有价值的是应用于员工培训开展,IBM、惠普、摩托罗拉、西门子等跨国公司是如何如何实践的,时髦之后的现实困惑,用平衡计分卡能找到很多指标，由于各种原因，无法应用,用了,KPI,考核，但并没有牵引出战略所需要的行为表现,都细化到能量化了，但却起不到绩效管理的价值了,无论如何考，最后员工和管理者往往最关注的还是奖金,从咨询机构获得了一套完美科学的绩效管理系统，却无法实施,直线经理觉得被增加了许多额外工作，而并没有提升业绩产出,困惑之后的全面反思,(,知行反差,),是我们的企业没有明确的战略？,是高层的指导参与不够？,是我们的人力资源部不够专业？,是我们的直线经理还不是合格的管理者？,还是我们陷入了“管理概念和管理技术的怪圈？,还是我们“本末倒置，陷入了对“时髦的盲目追逐,还是我们“无知由于知识上的傲慢造成的无知,反思之后的实践认识,管理是不是目的，是手段，绩效管理也一样。没有最科学系统的绩效管理模式和技术，只有适合的、更为有效的,适合有效的技术和模式，取决于是否适应目的需要，是否适应环境条件,绩效管理是直线管理者日常工作的手段工具，而不应成为额外负担和麻烦。要反思为什么往往成了负担,管理出效益，也是本钱。不能奉献于生产或经营的绩效管理体系，是没有价值的,绩效管理不是为了“量化，而是要“可衡量，不是为了考核的“准确性，而是为了具有“牵引性。起到指挥棒的作用,绩效管理不是为了“全面统统考虑平衡积分卡的四个方面，而是为了落实公司阶段和年度的经营重点。要牵牛鼻子，不是拉牛腿,传统绩效评价与绩效管理的区别,判断式,评价表,寻找问题,裁判员,单向得失,结果,威胁性,事后,传统绩效,评价侧重点,方案式目标确认,过程循环,问题解决,教练员,沟通双赢,结果与行为,推动性,事前事后,绩效管理,侧重点,绩效评价的阻力来源于,阻力,主管,员工,评价标准,主管的偏见使员工成为牺牲品。,判断失误和偏见影响员工积极性；,评价结果的多用途；,评价结果暴光率越高，主管的压力越大。,绩效评价很难评价创意的价值；,绩效评价很难评估团队工作中的个人价值；,绩效评价的标准往往忽略了不可抗力的因素,。,员工开展,工作改进,职务升迁,职业规划,调整薪资,沟通协调,绩效,管理,“明知山有虎，偏向虎山行 绩效管理功能,目标层次模型,公司组织的工作目标,部门目标职责范围,目标责任书,评价标准的设定,确定评价的方法,检查,/,控制,月 季,年终绩效评价,奖金的发,放依据,绩效评价沟通,上级与人事部门审核,绩效分析,提供奖励,培训需要,员工开展,员工需求,工作描述书,工作的职责,CASE 1,某公司在为生产线工人制定考核标准时花了很多精力，人力资源部制定了工作态度、工作量、工作质、工作技能、出勤率、团队合作等20多项考核要项；针对每个要项，又分为60多个子要素；而且对每个要素还进展了具体的描述；以便于标准的统一；对于每个描述又赋予不同的权重。,在具体实施的过程中，主管们普遍感到标准明确、易于操作，每次与员工的沟通也由于有具体的分数作，为依据而变得简单、容易。但是，令人费解的是，考核非但没有对工作产生积极影响，反而令产量、质量有些下滑！更为严重的是，这种考核方式使得员工在评价成绩上难以拉开差距,大家的结果都差不多，从而导致员工在分数上斤斤计较，你87分是“良好，我分为什么就是“一般，久而久之，大家开场更加不关注考核了,“你考你的，我做我的；这方面不行，另一方面找补。,CASE 2,为了在西南市场赢得一席之地，某公司在重庆设立了销售分公司，派遣甲君担任分公司经理。,甲君担任重庆分公司经理后，深感责任的重大。上任伊始，身先士卒，亲率几十名弟兄，摸爬滚打，决心不负公司厚望。他把最困难的任务留给自己，经常向下属传授经历。但事与愿违，一年下来，销售绩效还是一个“0,这种状况还远远没有完毕，直到第六任分公司经理乙君上任，销售绩效才打破“0的记录。,对于甲君和其他五位分公司经理，我们应该如何考核？,CASE 3,为了攻克某项技术难题，王先生带着几位下属制定了工程攻关方案，方案获得公司评定委员会评审通过回后，于1999年4月正式投入了运作。,作为工程经理的王先生，深感肩上责任重大，同时也对前景充满了信心。他一方面同30名成员共同讨论，为工程制定了规划，规划包括工程目标、工程里程碑、主要交付件等；同时，自己不断参加工程管理方面技巧的培训或自行学习，如会议管理、团队建立、有效的沟通等，用周君的一句话来概括“工程，就是我的生命。,应该讲，王先生是一位不错的工程经理，从工程启动那天开场，工程成员个个精神抖擞、意气风发，工程组的组织气氛一直好于其他工程。但是，工程从1999年月4月启动，一直持续到200年1月份，就是,续前,不见成果，而这个日期就是公司给工程组下达的终结日期。,怎么办？工程组成员，包括王先生在内,陷入了一种前所未有的恐惧。“工程还要不要做下去要傲，从哪里作为突破口?工程到底存在什么问题？“,针对一系列问题，利用头脑风暴法，大家认真冷静地进展了一天的讨论，讨论内容从“工程要做下去，从哪里作为突破口？，慢慢过渡到工程本身会不会有问题?“上。,问题就出在这里！经过大家反复、认真地思考，工程纽所有成员都傻了：“工程的假设前提有问题，工程再做下去也是徒劳！,整整十个月零三天，30名工程组成员，消耗了公司大量的人力、物力、财力资源，王先生无法承受眼前事实，他一下子就病倒了，一病就是两个月。,恰值该公司年终绩效评定开场，“对于他们的绩效，如何评？,什么是绩效？,“绩效=“完成了工作任务,“绩效=“结果或“产出,“绩效=“行为,“绩效=“结果+“过程行为,“绩效=“做了什么实际收益+“能够做什么预期收益,绩效几种主要定义适应的情况,绩效含义,适应对象,适应的企业或阶段,完成了任务,体力劳动者、事务性或理性工作的人员,结果或产出,高层管理者、销售、售后服务等可量化工作性质的人员,高速发展的成长企业、强调快速反应，注重灵活、创新的企业,行为,基层员工,发展相对重要的成熟型企业，强调流程、规范、注重规则的企业,结果,+,过程,普通使用各类人员,做了什么,+,能做什么,知识工作者,+,如何发展,绩效管理体系,绩效目标体系,绩效管理过程,绩效管理制度设计,绩效组织责任体系,管理过程体系,绩效反响,绩效评估,绩效执行,绩效方案,组织责任体系,企业高层,员 工,H,R,经,理,目标框架,总体战略,平衡计分卡,使命与愿景,绩效目标体系,绩效指标体系,部门,KPI,岗位,KPI,企业绩效,部门绩效,员工绩效,企业,KPI,绩效管理组织与责任体系,绩,效,考,核,制,度,设,计,公司目标与,KPI,分公司/事业目标与,KPI,部门目标与,KPI,岗位目标与,KPI,指标,目标,奖励,绩效,沟通,战略与文化,战略与文化,战略与文化,战略与文化,(,教练,),绩效评价的程序,确立绩效评价指标体系,决定考核者与被考核者,安排对考绩者的培训,绩效评价委员会或被评价者直接上级听取有关人员意见并进展评定最终评价结果,评价结果反响给被评价者；,“同意者签名,答复“不同意者,不可控因素的评估,绩效评价委员会,的再次评价,不同意,企业目标,计划任务前提,关键目标领域,相应的组织结构,上级领导人的目标,上级向下属推荐的目标,下属人员目标的初步说明,可以利用,的资源,下属人员的目标,相互一致,设定绩效目标的根本模型,公司目标,分公司/事业目标,部门目标,个人目标,由,上,而,下,分,解,目,标,由,下,而,上,汇,总,业,绩,绩效标准确定的指南,根据,工作目标,，制定绩效考核标准,针对,团体而非个人,制定绩效考核标准,生产劳动者，包括以体力劳动为主、以脑力劳动为主、脑体劳动相当的劳动者。,科技劳动者，包括科研部门、教育部门、开发部门和工程技术人员。,管理劳动者，包括从事领导和管理工作人员。,针对,不同层次,的特点制定绩效考核标准,包括高层次人员评价；中层次人员评价；基层次人员评价。,针对,不同年龄,的特点制定考核标准,当工作策略变更时，重新检查绩效标准,请参与游戏？,请8位同志参加，分成两个小组，每小组4人，其他同志观察。,第一小组，留下。,第二小组，离开一会儿。,从中得到什么启示？,员工任务必须具体,任务必须是可衡量的,任务一定适当，太难员工的士气会受到挫伤，太易，员工的潜力得不到发挥,任务完成有时间限制,目标理论,(Goal Setting Theory), 美国马里兰大学心理学教授洛克(E.A. Locke)提出的。他认为目标是引起行为的最直接动机，设置适宜的目标会使人产生想到达该目标的成就需要 ，因而对人具有强烈的鼓励作用。重视并尽可能设置适宜的目标是激发动机的重要过程。,目标的设置可从三维度出发；,目标的具体性，也即能准确观察和测量的程度；,目标的难度，也即实现目标的难易程度；,目标的可承受性，指人们承受和承诺目标或任务指标的程度。,绩效标准的特点,SMART,标准是具体的Specific,标准必须是可衡量的Measurable,标准是为员工所能到达的Attainable,标准是与员工工作相关的Relevant,标准有时间限制Time-based,如何让员工参与制定考核标准？,第一种途径：主管先考虑所有因素，暂拟订标准与部属讨论后，再达成一致。,第二种途径：部属们先暂定标准送予主管，并取得同意，主管应先告知部署，其所定标准不一定为定案。,第三种途径：主管、部属分别拟订，再相互比较讨论，以作结论。,哪一种途径最有效？,绩效评价的因素,个人素质：责任感、工作态度、稳定性、合作性、沟通能力、学习能力、自律性、创新能力。,工作绩效：工作目标完成的百分比、工作奉献的质量水平、工作奉献的量化幅度、工作的创新成果、工作的改善量化成果、工作的努力度、工作的困难度、内外的公认度。,专业能力：专业知识技能、专业能力水平、改善与创新能力、分析与解决问题能力、专业学习能力与应用程度、理论与研究能力。,不受控制因素造成的绩效影响局部政策、管理、任务、环境等。,KPIkey Performance Indicator关键绩效指标,是衡量企业战略实施效果的关键指标,建立一种机制，将公司战略转化为内部过程和活动,通过KPI，可以落实公司战略目标和业务流程重点，传递公司的价值个导向，有效鼓励员工，促进公司与员工绩效改进与提升,岗位工作重点与,KPI,序号,应负责任,衡量标准（,PI）,1,2,3,公司战略目标,部门一,KPI,部门二,KPI,部门三,KPI,部门一各个岗位,KPI,与关键行为,部门二各个岗位,KPI,与关键行为,部门三各个岗位,KPI,与关键行为,岗位职责与工作重点,部门业务流程重点与计划目标,公司业务重点,根据组织构造分解,公司,销售增长,人均创利,本钱控制,市场占有率与人均利润,货款回收,销售额增长,销售费用降低,放弃的工程效劳费用,合同错误率降低,新品烟牌销售额,老品牌毛利额,人均产品毛利,因产品质量发生的费用,原料的复用率,市场部,研发部,先业务流程，后根据组织构造分解,KPI确定原那么,选择依据,具体描述,重要性,对公司的整体价值和业务重点的影响大小,可操作性,指标必须有明确的意义和计算方法，以及数据来源,可控制性,该岗位人员有较大控制力的指标,关联性,指标之间应具有一定关联性,公司业务重点与策略目标,各一级部门,序号,公司业务重点,策略目标,研究开发部,财务部,市场,1,市场拓展,N,管理,公司级,KPI,部门业务重点与策略目标,各岗位,序号,部门业务重点,策略目标,岗位1,岗位5,岗位7,1,N,部门业务重点与,KPI,建立竞争择优的用人机制,组织制定年度人才使,用计划,引进急需人才,督导基层合理配置人力资源,公司定员定编的动态管理,建立健全职位评价体系,负责组织公司职位分,析、职位设计工作，建立和完善职位描述书,负责公司内部组织机构,和管理职责的设定和调整,内部人力资源诊断分析,内部客户满意度调查,制定人力资源战略,人力资源战略实施,被领导采纳情况,基本资料与数据的收集,人力资源研究,战略规划,人员配置,职位分析与设计,人员培训与开发,绩效管理,薪酬管理,劳动关系、幼儿园、再就业中心管理,绩效评价的频率,考核频率,特点,每月评价,评价指标简单而直接，评价对当月工作目标具有作用的部分，也应该指出存在的、需要改善的问题,其结果作为持续改善的依据，表现杰出者给予及时的表扬、奖励,每季评价,评价指标比较全面而深入，不但评价当前季度的工作目标，指出工作的不足，而且还可考虑下季度的工作规划、目标及承诺,其结果可作为给予季度奖金的依据或工作调配、任务变更的基础。,每年评价,把当年每季度的评价汇总，转换为年度绩效评价总结，评价总结还应对付下一年度绩效目标的有效型做出合理的评估,绩效评价的要点,考核种类,考核因数,考核方法,考核频率,考核对象,考核目的,奖金考核,成绩,/,工作,/,态度,员工,考核表,12,（或,4,、,1,）次,/,年,全体员工,分配奖金,提薪考核,能力,/,资历,/,成绩,/,工作态度,员工考核,1,次,/,年,全体员工,决定提薪金额,晋升考核,能力,/,资历,/,成绩,/,工作态度,/,适应性,/,人品,晋升推荐书,/,面试答辩,/,综合考察,/,阅档,1,次,/,年,符合基本条件者,确定晋升与否,不同级别的员工考核因素的比重参考,考核种类,级别,评价因素,普通员工,初级管理,中级管理,高级管理,提升考核,成绩,工作态度,能力,20%,50%,30%,25%,40%,35%,25%,35%,40%,25%,30%,45%,奖金考核,成绩,工作态度,40%,60%,50%,50%,60%,40%,70%,30%,绩效评价的总流程,企业对员工绩效的期望价值高层领导负责,绩效评价的指标确定人力资源部门负责,绩效评价系统的建立HRD,评价的方法的制定HRD,评价结果的误差的鉴定与处理HRD,评价人的选定HRD,培训评价人与受评价人HRD,实施绩效评价体系各部门经理,受评价人满意程度调查HRD,承受申诉与处理HRD,修正/改善评价体系的建议HRD,咨询并总结员工意见与建议HRD,实行立体绩效评价体系360Feedback,直接上级执行考绩,直属下级给上级考绩,同级同事,外界考绩专家或参谋,被考评者本人, 谁来进展绩效考核,自我,评估,上级评估,同级评估,客户评估,下级评估,360反响 360 Feedback,直接上级绩效评价的特点,上级的评价易使下属感,受到威胁，心理负担重；,上级的评价易成为说,教,单向沟通；,上级缺乏评价的训练和,技能；,上级可能存在偏见，不,能保证评价的公平。,评价与加薪、奖,酬相结合；,与下属更好地沟通，,了解下属的想法，发,现下属的潜力。,优 点,缺 点,+,同事绩效评价的特点,同级评价往往顾与同事,之间的“交情，易使评,价脱离实际；,在竞争机制下，同级评,价易出现利益之争，以使,评估脱离实际。,观察、了解最深入、,最透彻；最熟悉被评,价者的业务、方法和,成果；,如同级评价采取实,事求是的态度，那么同,级评价反映的情况最,为可信。,优 点,缺 点,+,直接下级绩效评价的特点,下属为防止上级的报复，,易夸大上级的优点，隐匿,对上级的不满；,上级并不真正重视下属,的意见；,下级对上级工作缺乏全,面的了解，易产生片面,的看法。,帮助上级开展,其领导与管理能,力；,到达权利制衡,的目的；,优 点,缺 点,+,自我绩效评价的特点,倾向于高估自己的绩效；,只使用于协助员工自我,改善绩效，在其他方面,加薪、晋升等缺乏以,作评价标准。,对评估人与被评估人,都不具有威胁性，不,会感到压力很大；,能增强员工的意识；,结果较具有建立性，,工作绩效较可能改,善。,优 点,缺 点,+,客户评价的特点,难以操作，每个顾,客的标准不同；,比较费时费力；,使公司重视企业在公,众心目中的形象，即,通过每一个员工反映,出来；,评估较为客观公正；,使公司的受评者强,化以消费者满意为导,向的观念。,优 点,缺 点,+,评价人与受评人的培训,绩效评价体系,绩效评价指南,绩效内容专业与管理与性质的识别和理解,绩效评价操作表格是使用研究学习,绩效评价的案例研究,曾尼斯和付雷都是正在参加首次培训研讨会的新任主管，他们还没有完成绩效评价材料的学习。在午餐时他们讨论了对绩效评价的看法。曾尼斯认为，好绩效评价必须是事先已经让员工的任务进展了讨论并且双方取得了共识。她还认为，工作要求应该是以一种量化形式出现，这样她和员工才可以在工作进展十更进绩效评价。,付雷认为这种做法很危险。他认为只要大致上告诉员工应该做到什么就可以了。认为如果让员工参与建立绩效目标的话，员工通常会把目标定得太低。他倾向于让绩效期望值保持模糊，然后再看看员工自己做得如何，如果达不到要求的话，那时再告诉他们。,CASE,谁更善于绩效评价？,员工绩效改进的技巧,方案与目标标准讨论,方案与目标标准的关键,员工素质评估,绩效改进的指导方法,技能,(Skills),鼓励,(Motivation),环境,(Environment),时机,(Opportunity),绩效,(Performance),内 因,外 因,工作绩效模型 P = FS，M，E，O,绩效评价成功与否的评估,A,B,B,C,C,D,D,绩效评价的误差分析,影响考绩误差的因素：,考评者的主观判断心理因素,与被考评者的关系,考绩标准与方法,组织条件,评价者的心理因素,晕轮效应,Halo error,近因效应,群体定见,第一印象误差,宽松Leniency,严格Strictness,趋中效应,类己效应,偏见效应,比照效应,绩效评价误差,对考核结果的反响绩效面谈,使面谈有效： 正确对待矛盾,选择恰当的面谈场所,上级要学会倾听,论事不管人,找缺陷，诊断原因,保持双向沟通,落实行动方案,不同的员工采取不同面谈技巧,面谈中典型情况处理技巧,鼓励下级的上进心，为他制定个人开展方案；,不要急于许愿提拔或给予特殊的物质奖励,应开诚布公跟他讨论是不是现职不太适合，是否需换岗位；让他意识到缺乏,没有显著进步的下级,优秀的下级,必须具体分析，找出真正的病因并采取相应措施；,切忌不问青红皂白，认定是下级的错误。,绩效差的下级,要耐心地倾听他的意见，尽量不马上跟他争辩和反驳；,仔细分析使他放火的原因，与他共同分析，冷静地、建立性地找出问题的方法来。,放火的下级,面谈中典型情况处理技巧,对下级要特别尊重；肯定他们过去的奉献；,要耐心而关切地为他们出主意。,年龄大的、工龄长的下级,他们急于被提拔或奖励。,应耐心开导，说明政策是论功行赏，用事实说明他们还有一定差距；,不能泼冷水，与其讨论未来进展的可能性与方案；,不要让其产生错觉：到达某一目标就一定马上能获奖或晋升；,鼓励他们继续努力，待时机到来，自会水到渠成。,过分雄心勃勃的下级,对不爱开口的人应耐心启发，用提出非训导性问题或征询意见的方式促使其作出反响,沉默内向的下级,推发动工对目标达成一致；,说明员工应到达什么目标与如 何到达目标；,将组织战略、任务和核心价值观与员工的目标结合在一起；,共同讨论建立富有挑战性又可实现的目标；,鼓励主管与员工之间公开交流。, 方案与目标讨论,每次共同树立一个目标；,确信目标是明智SMART的；,采纳员工意见；,获得员工承诺；,具有灵活性；,达成共识。, 方案与目标讨论的关键,人力资源部门在考核中的角色,考绩制度的设计、试验、推广、改进与完善；,考绩制度的意义、目的、方法及要求的宣传；,在本部门实施考绩制度“以身示范；,培训考绩人员；,催促直线部门贯彻考绩制度；,收集反响信息；,制定人力资源开发方案和管理决策。,谢谢！,61,汇报结束,谢谢大家,!,请各位批评指正,