大型企业集团如何通过协同实现增效

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,单击此处编辑母版标题样式,*,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,*,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,大型企业集团如何通过协同实现增效,议程,第二部分,协同有哪些定性收益和定量收益,第一部分,什么是协同、协同的种类,第二部分,宝钢、美铝等的协同增效实例,什么是协同,协同,是以战略为指引，对下属业务单元和并购新进单元实施一体化管理，开展各种客户、资产、技术、知识、管理等资源的共享或规模利用，从而获取协同效益,协同为什么对大型企业特别重要？,单一企业,大型企业,生产工厂,销售公司,母公司,子公司,子公司,大型企业和单一企业的区别，不仅是规模上的，更重要是：第一，内部资源共享和协同的可能性大大提高；第二，与外部资源进展协同和整合的可能性大大提高。,大型企业的优势：用各种方式整合业务单元和运营来形成协同优势,公司,业务线,公司价值定位,业务单位,A,业务单位,B,业务单位,C,F,0,C,0,P,0,L,0,F,A,F,B,F,C,C,A,C,B,C,C,P,A,P,B,P,C,L,A,L,B,L,C,财务协同,“如何增加业务组,合的价值,客户协同,“如何共享客户来提升,整体客户价值,内部流程协同,“如何管理跨业务单元的流程来获得规模效应或价值链整合,学习与成长协同,“如何在业务单元间,发展和共享无形资产”,财务,“股东期待的绩,效是什么？”,客户,“为了实现财务目标，该如何为客户创造价值？,内部流程,“哪像流程必须优异，,以使股东与客户满意？”,学习与成长,“如何协同无形资产,人员、系统和文化来改,进关键流程？”,公司计分卡创造组织价值,业务单元计分卡创造客户价值,根据葛雷纳提出的企业成长模型，协同是大型企业成长的必由之路,通过创造的成长,领导危机,通过指导的成长,自立危机,通过分权的成长,控制危机,通过协调的成长,烦琐公事程序危机,通过合作的成长,其他可能危机,组织的年龄,组织的规模,组织演变,组织变革,协同的种类：结合中粮全产业链思考“内部协同和“外部协同,中粮的全产业链,能够将顾客所需的产品在正确的时间，按照正确的数量、正确的质量和正确的状态送到正确的地点,方案,配送,退货,采购,退货,生产,配送,退货,采购,生产,配送,退货,退货,退货,采购,生产,配送,采购,退货,退货,方案,方案,供给商的供给商,供给商,生产商,客户,客户的客户,本钱规划能力,目标：整合外部资源，提高运营效率，降低运营本钱,市场及客户需求的把握,基于客户的产品研发,持续的工程资源获取,品质实现及控制,客户效劳及价值开发,工程管理及建立,工程设计,工程销售,物业管理,万科的聚焦工作,外部协同伙伴的聚焦工作,工程采购及本钱管理,外部协同的实例：万科提出要做“房地产产业链的整合商，加强对外部资源的协同和整合,内部协同的实例：青岛啤酒用流程来实现横向协同和纵向协同,差异化市场,以专业职能划分的,管理总部的职能平台,下级业务单位,更基层的业务单位,一体化运营体系建设的核心是以流程为抓手，将职能部门的管理意志进行横向协同,（横向协同）,后用流程来表达和下达，并在流程中体现对不同类别（比如,ABC类）的下属单元进行不同授权的管控，从而形成管理总部和下级平台的分工,（纵向协同）。,以前的令出多头,以前：基于部门分工的“令出多头、“各个部门的接口点总也写不清楚,企业对横向职能部门的一体化协同和纵向管理的一体化协同有宏观模糊的诉求，但从协同的“概念如何转化到具体运营中的真正协同没有共识、没有落地,各职能部门在工作具体的目标和推进方案上各自为战，出现盲点、重叠、推诿、扯皮,下属单位面对总部领导和各职能部门的纷繁指令感到困惑，抱怨令出多头、纵向管控的定位和授权的不清晰、总部和上级的政策没有充分考虑当地的个性化情况导致制约了区域作战、給上级多头重复地报送信息和数据占用了基层大量时间,随着外界环境和内部人事的变化，分工要不断调整，总感觉管理的变化赶不上业务的变化，无论怎么反复调整职责分工方案，仍存在盲点、重叠、推诿、扯皮,管理总部的职能平台面临的最大问题是，面对差异化的市场格局，在有限人员、有限信息量、有限的时间和能力约束条件下，如何兼顾规模化集中化和多样化个性化，如何防止“一抓就死一放就乱,管理总部领导层,财务,中心,战略开展,中心,市场中心,采购中心,管理中心,下级业务单位,2,基层作战单元,2,下级业务单位,1,基层作战单元,1,下级业务单位,事业部,纵,向,横向,基于流程的协同除了防止令出多头以外，还有哪些价值？,在,协同,目标,上， 放弃各部门孤立的目标，放弃那些为了管理而管理的目标，而是沿着企业价值链各级流程，从公司整体利益出发，从业务实质出发来提出,跨业务单元和跨部门的目标,议程,第二局部,协同有哪些定性收益和定量收益,第一局部,什么是协同、协同的种类,第二局部,宝钢、美铝等的协同增效实例,协同效应的定义与分类,协同效应,协同效应通常是指两个业务单元之间通过协同配合取得了较之孤立运作的更好的整体业绩，即“1+12的增量局部,显性,协同效应,指比较容易用货币计量与评估具体价值的协同效应,隐性,协同效应,具有不确定性、战略性、全局性，影响不易短期内显现，从而难以直接表达和准确计算出量化效应的协同效应,协同增效不是仅仅为了管理改进，而是可以量化出实实在在的指标,在各个领域挖掘实实在在的协同价值：某企业一体化协同效应评价指标体系,议程,第二局部,协同有哪些定性收益和定量收益,第一局部,什么是协同、协同的种类,第二局部,宝钢、美铝等的协同增效实例,持续的组织重整、改造工作（人员裁减、关闭低效能工厂或进行技术改造、组织,/,业务功能整合）,在全球所有分支机构推动,ABS,（,Alcoa Business System,）项目，主要着眼在建立一致的管理体制和经营文化，追求改善和成本效益,建立集中一贯的,GBS(Global Business System),提供集中管理的共享服务业务，包括财务会计、采购、人力资源和信息系统,在全公司范围内推广,EBS,（,Enterprise Business System,）的标准信息应用系统，除了系统架构和应用软件的标准化之外，,EBS,也促成了管理业务流程的标准化,目标是每年降低,10,亿美元的成本,自,1998,年起每年都达成目标,迄今已累积了每年,33,亿美元的合并综效,(Synergy),世界金属行业的领先企业，经多年的并购和扩张，在,43,个国家数百个分支机构和生产基地共有,129,000,名员工,主要的策略和实施手段,协同综效的目标和成就,代表企业,美铝,(Alcoa),“十亿美元成本降低项目,Billion Dollar Cut-Out”:,协同工作模式的标杆研究借鉴:美铝,结合中粮的思考：五类资产的整合协同？,五类资产的整合协同,协同工作模式的标杆研究借鉴:宝钢,技术资源一体化协同,06,年典型案例,焊接气瓶用热轧钢板和钢带、热连轧花纹钢板及钢带、耐腐钢、结构钢等,X,系列管线钢,镀锡原板,MR-2/3,铁道车辆用钢,热轧汽车板和结构钢,12CrMo,系列,原,有,钢,种,转,移,钢,种,已生产,20,多万吨，成为梅钢重要产品组成。,具备批量生产能力，,8,月份开始每月向薄板厂大批量供货,Q450NQR1,顺利通过了铁道部认证并递交了生产申请，并已成功进行了首轮试制，即将进行大批量试制和生产,热轧汽车板和结构钢,12CrMo,系列（为适应内供料的实施，,11,个钢种一贯制计划正在全面实施，,8,月份实现互供料每月,2,万余吨）,梅钢公司通过推广技术生产的产品新增,20,多个钢种,IF,系列钢,已生产,1000,多吨，具备批量生产能力。,不锈钢分公司通过推广技术生产的碳钢产品近,90,个钢种,原有碳钢产品：螺纹钢、热轧花纹板、热轧建筑结构钢、低端船板等,X,系列管线钢,X42,、,X52,、,X60,、,X65,等,IF,钢,（,DD12,1,、,DD13,1,、,DD13,2,、,DD14,、,DD14,1,、,IF GRADE,、,SPHD,、,SPHE,、,SPHE-1,）,高强度焊接结构钢,B480GNQR,原,有,钢,种,转,移,钢,种,短时间内开发了系列牌号，为大港石化,-,济南,-,枣庄成品油管道工程 、长沙星沙至常德天然气管道工程提供产品，目前已与宝钢,ERW,钢管厂签订了一揽子协议，向其稳定供货。,已经生产,8,万吨。目前已生产,DQ,、,DDQ,、,EDDQ,级,IF,钢，除供宝山分公司各冷轧厂外，还向无锡长江薄板有限公司等用户供货,已经生产,600,吨,06,年,12,月,累计总轧制量,30,万余吨。,SPHC-SPHE,至,06,年,12,月,累计总轧制量,300,余万吨，成为不锈钢分公司主导产品。,石油套管用钢,J55,具备批量生产能力并供应市场。,他山之石：宝钢开展“一体化协同工作模式和协同效益评价深化课题,宝钢股份自2005年增发收购完成后，连续三年开展一体化工作以推动协同，为系统总结和提炼三年来一体化工作的实践经历，标准一体化协同工作模式，形成快速覆盖的体系能力，为此在07年10月份起开展了这项研究工作,跨地区,跨地区,超大规模,超大规模,多基地,多基地,一体化,管理能力,跨地区,跨地区,超大规模,超大规模,多基地,多基地,一体化协同,管理能力,从而明晰：,宝钢一体化协同的管控模式,宝钢一体化协同的工作模式包括一体化协同工作筹划、实施方法和工程管理,宝钢一体化协同的效益评价,他山之石：宝钢“一体化协同课题三大成果的逻辑关系,管控模式标准化,参股企业,相关多元化,不同管控对象,一体化工作架构,钢铁主业,本地,异地,财务管控,战略管控,运营管控,运营管控,业务运用,业务运用,本地应用,异地应用,管控模式,目标,股份整体价值最大化,一体化工作模式,前置一体化,整合筹划,重点实施初步见效,组织构造优化,快速见效一体化,体系整合,/,运营提升,任务类型,任务内容,责任部门,时间要求,其他,关键要求,协同效应评价,协同效益,体系融合,平稳过渡,协同综效,评估模型,评估指标及计算公式,评估组织、流程,评估体系,一体化工作,目标,平稳过渡,协同效应,协同效益,体系融合,能力提升,协同效应评价,目标,全面、准确,的评价,管控模式含义,设计原那么,设计方法,设计程序,设计结果,一体化含义,过程管理与评价,一体化风险与防范,协同效应含义,宝钢股份一体化协同效应评价方法,管控模式落实情况：,体系覆盖完成情况,取得的财务效益：,收入增长,资本节约,运营本钱节约,新进单位平稳过渡融入股份：,新进展单元核心资源保持情况,协同效益,体系融合,平稳过渡,核心竞争力与软实力的提升情况：,比率型或调查统计型指标,协同综效,协同效应,宝钢股份为推动“协同的一系列文件,宝钢股份为推动“协同的一系列文件,用企业文化来支持“协同,物质文化层,制度文化层,精神文化层,包括企业标识、厂歌、文化传播网络等,包括：企业的各项规章制度以及这些规章制度所遵循的理念包括人力资源理念、营销理念和生产理念等,包括企业核心价值观、企业精神、企业哲学、企业伦理和企业道德等,企业的精神文化层为企业的物质文化层和制度文化层提供思想根底，是企业文化的核心；制度文化层约束和标准精神文化层和物质文化层的建立；而企业的物质文化层为制度文化层和精神文化层提供物质根底，是企业文化的表现和载体,欢送进一步沟通与交流,大标题,1,大标题,4,联 系 人,讨论与交流,联 系 人,The End,谢谢您的聆听！,期待您的指正！,