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单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,2024/9/29,1,项目管理培训,2024/9/29,2,目录,1,项目管理基本知识,2,目标管理基本知识,3,工作日志工具介绍,4,交流环节,2024/9/29,3,目录,1,项目管理基本知识,2,目标管理基本知识,3,工作日志工具介绍,4,交流环节,项目管理基本概念,WBS,和项目计划,项目管理过程,2024/9/29,4,1.1,项目管理基本概念,2024/9/29,5,什么是项目,企业中的活动基本上可分为两种：,1),重复进行的例行活动；,2),为了特定目的而进行的一次性活动。后者即为项目，所谓项目，就是为了实现特定目标，而在规定的时间和预算范围内进行的一次性活动。,项目的两个特点：,1),时间的一次性；,2),输出的唯一性,A project is a temporary endeavor to undertaken to create a unique product or service. (PMBOK20000),2024/9/29,6,什么是项目管理,项目管理，是指项目经理有效利用项目资源，在规定的预算和时间范围内，实现项目目标。,主要步骤：,项目计划,项目执行,项目控制,在成本、进度、资源及风险等方面要均衡考虑这一目标。,2024/9/29,7,项目管理的最佳实践框架集成了流程、,IT,及跨部门团队,项目级,公司级,目标,SPEC,SOW,WBS,工作描述及说明,PERT/CPM,网络计划安排,GANTT,详细计划,预算及资源分配,时间,/,成本,/,绩效追踪,报告,.,盈利表,现状描述,制定管理决策,IT,团队,2024/9/29,8,执行项目管理的好处及代价,项目管理的好处：,可以对项目结果和范围准确定义,准确估计成功完成项目所需的时间和资源,合理安排任务和资源以避免冲突,针对可能出现的问题采取相应的预防措施,在预算范围内按时完成目标,项目管理的,“,代价,”,：,团队负责人需要一定的时间来学习项目管理并实践,需要花一些精力来学习使用一些项目管理工具,要在团队中达成共识,2024/9/29,9,项目组织分为三种类型：职能型组织、项目型组织和矩阵型组织,组织类型,描述,优点,缺点,职能型组织,每个职能部门的成员具有相同的技能和职能，仅为自己的经理负责。,职能型组织适合生产和销售标准产品的企业。,1),职能分工，成本高效,2),专业化，技能提升。,1),不注重客户；,2),跨部门合作困难，效率低。,项目型组织,项目成员在同一时间内全部投入一个项目，仅为自己的项目经理负责。,项目型组织适合涉及大型项目的企业，如建筑业、航空业等。,1),向客户负责；,2),项目经理是项目的真正领导人，效率高,1),成本低效，人员资源验证以共享；,2),不利于项目与外界的沟通；,3),对项目成员来说，缺乏一种事业的连贯性和保障。,矩阵型组织,项目经理对项目结果负责，职能经理为项目提供资源，共同为公司和项目的成功力量。,矩阵型组织适合需要不断推出新产品的公司。,1),资源共享；,2),有助于员工技能提升；,3),注重客户。,1),双层汇报关系，沟通和协调负责；,2),员工的绩效考核办法比较复杂；,3),资源经理和项目经理的权力平衡,2024/9/29,10,1.2 WBS,和项目计划,2024/9/29,11,工作分解结构,(WBS),是将工作任务、资源、进度、预算、里程碑及责任集成在一起的关键手段。,1.0,XYZ,产品开发,1.1,明确需求和概念,1.2,开发和检验,1.3,产品发布与安装,成本帐务包级,工作任务包级,1.0 XYZ,产品开发,1.1,明确需求和产品概念,1.1.1,接受需求,1.1.2,项目组成立,1.1.2.1,确定人员,1.1.2.2,计划首次会议,1.1.2.3,主持会议,1.1.3,形成最初的建议和计划,1.2,开发和检验,1.3,产品发布与安装,WBS,的层次的大小及数目依项目的不同而不同，但,WBS,必须完整地将所有元素关联起来并且每个元素要与整个产品相关联。,2024/9/29,12,工作分解结构,(WBS),的相关定义,工作任务包：,WBS,的最低层次,由完成每一产品所需的任务构成,用于制定预算，并在进度中定义交付日期,成本财务包：,位于发生成本的工作任务包的上一层,管理和控制的最低层次,根据经验，工作任务包的大小一般约为单个员工,80,小时的工作量。,2024/9/29,13,一旦制定 好,WBS,，下一步的工作就是利用网络规划方法出各个独立的工作任务包的逻辑顺序图,工作任务包,工作任务包,工作任务包,工作任务包,工作任务包,概要设计,详细设计,编码实现,测试,项目,2024/9/29,14,什么是甘特图,(GANTT),？,2024/9/29,15,如何进行任务量和时间估计,Delphi,专家评估方法简介,步骤,内容,1,协调人向各专家提供时间估计表格,2,协调人召集小组会各专家讨论估计时间的相关因素,3,各专家单独填写表格（匿名）,4,协调人召集会议在互相不通报结果的情况下一同开会详细讨论评审要素，对整个评审的要素进行优化，达成统一的评估因素。,5,各专家再次单独填写表格（匿名）,6,重复,35,次，直至有一个趋于一致的结果,2024/9/29,16,如何进行任务量和时间估计,PERT,法,该方法使用三种估计，一个期望估计、一个最乐观估计、一个最悲观估计。,三种估计用来得到一个,PERT,统计估计和标准偏差。,A =,最乐观估计,B =,期望估计,C =,最悲观估计,PERT,估计将得到期望值,E,，和标准偏差,SD,，,E =,（,A+4B+C,）,/ 6,SD =,（,C-A,）,/ 6,这意味着，,68%,的概率，时间落在（,E-SD,）和（,E+SD,）之间。经验证明实际值往往向小值偏移。,2024/9/29,17,如何进行任务量和时间估计,经验数据估计,经验数据,活动规范,风险要素,历史资料库,项目管理平台,原始数据载入,案例和经验总结填写,总结,提炼,估计,经验数据越丰富，估计的准确性就越高；,对活动进行估计时不要考虑风险，只在总的时间上加一个余量。,2024/9/29,18,项目计划案例,WBS,一、六个月的开发时间，预留,20,天作为抵御风险和突发任务的时间；,二、对工作任务初步的分解：将整个软件模块的开发按照系统分析和设计、实现、测试三个步骤来完成，根据以前的统计结果给出各阶段的经验,DEADLINE,；,三、与相关的资源经理沟通讨论，确定详细的任务时间及调整各阶段的完成时间。,DOM,软件开发,需求分析,总体设计,A,模块设计,B,模块设计,S,模块设计,集成测试,35,天,50,天,45,天,20,天,07/0108/03,08/0409/24,09/2511/10,11/1111/30,风险预防时间,2024/9/29,19,项目计划案例（续）,详细讨论后的,WBS,DOM,软件开发,S,概,要,设,计,S,详,细,设,计,S,编,码,需,求,分,析,07/01,07/10,10,天,总,体,设,计,07/11,07/31,21,天,A,模,块,设,计,08/01,08/27,27,天,B,模,块,设,计,08/01,09/03,34,天,S,模,块,设,计,08/01,09/10,41,天,集,成,测,试,09/11,10/20,40,天,A,概,要,设,计,08/01,08/07,A,详,细,设,计,08/08,08/15,A,编,码,08/16,08/22,A,单,元,测,试,08/23,08/27,B,概,要,设,计,08/01,08/08,B,详,细,设,计,08/09,08/18,B,编,码,08/19,08/27,B,单,元,测,试,08/28,09/03,08/01,08/11,08/12,08/20,08/21,08/31,S,单,元,测,试,09/01,09/10,测,试,计,划,09/11,09/15,方,案,拟,定,09/16,09/26,集,成,测,试,09/27,10/15,测,试,报,告,10/15,10/20,风险预,留时间,10/21,11/10,20,天,2024/9/29,20,项目计划案例（续）,PERT,关键路径时间为,110,天，加上,20,天的风险预防时间，总的开发时间为,130,天，比计划缩短,20,天,2024/9/29,21,1.3,项目管理过程,2024/9/29,22,项目控制手段,阶段性控制手段,阶段性报告,业务决策评审,技术评审,例行控制手段,项目报告（月报、周报）,项目例会,问题管理,挣值分析,变更控制,2024/9/29,23,项目报告种类,项目报告,内容要求,周报,反映一周的计划任务执行情况汇总，任务的状态可能有已完成任务、执行中任务、未执行任务、下阶段任务。,月报,反映本月的项目运作情况，包括、规划、质量、财经、问题与困难、下月主要工作。,质量分析报告,反映产品在开发、测试、安装、运行等过程中的质量问题以及解决情况的统计。,财务分析报告,反映项目人力投入、资源使用情况的汇总及其与预算的差异分析。,2024/9/29,24,周报告模板,序号,WBS,任务名称,计划工期,计划开始日期,计划完成日期,资源,完成比例,实际工时,已完成,执行中,未执行,下阶段任务,备注,XXX,项目周工作报告,项目负责人：日期：工时单位：小时,2024/9/29,25,基于问题数据库，对问题进行持续的闭环的控制过程，问题能被很好的管理和跟踪,发现问题,识别出存在的问题，对问题进行区分和描述,分析问题,确定问题的紧迫性及严重性,按照优先次序排序,提出解决问题的措施,根据排序结果，确定解决问题的责任人及行动计划,行动计划要并入项目计划,问题解决的持续控制,定期检查问题的解决情况,重复以上过程，直到项目结束,低,中,高,低,低,低,中,中,低,中,高,高,中,高,高,问题等级矩阵表,严重性,紧迫性,序号,问题类型,问题描述,紧迫性,严重性,提出人,责任人,状态,问题数据库,2024/9/29,26,项目总结,在项目的各主要阶段结束后，项目经理组织项目组成员对前一阶段工作中的经验教训进行总结，以利于后续工作的改进，并可供其他项目借鉴。,对于失败的教训，应由项目组制定出改进的措施，以避免在后续工作中再出现。,项目运作经验数据的收集，包括,基于活动的任务量和资源使用数据；,产品开发、测试过程中的数据；,风险和问题的管理过程文档,做好项目过程中各种管理记录，录入文档数据库,2024/9/29,27,项目计划制定与监控过程中强调进行阶段点或里程碑评审。,系统设计,需求调研,编码实现,测试,安装调试,系统维护,系统集成,用户培训,需求分析评审,总体设计评审,内部验收,最终验收,客户确认,内部评审,2024/9/29,28,项目主要任务描述,序号,工作任务,客户责任,项目组责任,评审点,交付成果,1,项目启动（范围规划及资源获取）,项目实施计划,2,需求调研,3,编制需求分析报告、功能规范说明书,4,需求分析评审,需求分析报告,、,功能规范说明书,5,系统总体设计,6,总体设计评审,总体设计说明书,、,数据字典设计说明书,7,系统详细设计,8,详细设计评审,详细设计说明书,、,软件开发规范,9,编写代码,代码说明文档,10,单元测试,11,集成测试,集成测试结果记录,12,系统测试,系统测试结果记录,13,编写系统测试报告,14,系统内部验收,系统测试报告,、,测试总结,15,培训教材编制,用户手册,、,系统安装手册,16,系统安装、调试,17,用户培训,18,项目验收,项目验收报告,项目总结报告,项目发布报告,2024/9/29,29,项目管理是由三部分互联要素组成,流程,组织,IT,工具,2024/9/29,30,铁三角是项目完成的保证！,流程,组织,IT,工具,2024/9/29,31,目录,1,项目管理基本知识,2,目标管理基本知识,3,工作日志工具介绍,4,交流环节,目标管理基本概念,目标管理流程,目标管理的沟通反馈过程,2024/9/29,32,2.1,目标管理基本概念,2024/9/29,33,目标的意义,成功就等于目标，其他的一切都是这句话的注解,-,美国潜能大师：伯恩,崔西,所占比例,目标状态,成就状态,27%,没有目标,社会最底层,60%,目标模糊,社会中下层,10%,有清晰但比较短期的目标,社会中上层,3%,有清晰且长期的目标,顶尖成功人士,今天的生活状态不由今天所决定，它是我们过去生活目标的结果！,2024/9/29,34,目标管理的定义和含义,1.,定义,2.,三层含义,使组织中的上级和下级一起参与组织目标的制定，由此决定上下级的责任和分目标，并使其在目标实施中实行自我控制，以努力完成目标的现代管理方法,。,（,1,）共同商定目标。（参与）,（,2,）目标分解。,(,目标体系,),（,3,）自我控制。,(,授权管理和自我评价,),请问：目标管理与计划管理的区别？,2024/9/29,35,要素,内容,餐厅经理的目标示例,目标,1,、目标是什么？,实现目标的中心思想、项目名称,提高销售额、毛利,2,、达到什么程度？,达到的质、量、状态,销售额,5000,万元,毛利,2000,万元,计划,3,、怎么办？,为了完成目标，应采取的措施、手段、方法,1,、在东部地区新开一家分店；,2,、通过增加新菜品开发，实现新增销售收入,500,万元；,3,、通过服务品质管理将上座率提高,10,个百分点；,4,、什么时候完成目标？,期限、预定计划表、日程表,1,月：,2,月：,5,、是否达成了既定目标？,完成成果的评价,实际销售收入,5500,万元,毛利：,1100,万元,目标管理五要素,2024/9/29,36,目标管理的威力,:,舵、钟、镜、梅,所以对个人而言，目标的威力就是：,给人的行为设定明确的方向，使人充分了解自己每一个行为的目的,使自己知道什么是最重要的事情，有助于合理安排时间,迫使自己未雨绸缪，把握今天,使人能清晰地评估每一个行为的进展，正面检讨每一个行为的效率,使人在没有得到结果之前，就能“看”到结果，从而产生持续的信心、热情与动力,对企业而言：,目标管理能促进“向前进的管理”,目标管理能带来“达成干劲、导向重点、集中精力”的效果,目标管理使“解决问题”成为可能,目标管理能培养能干的人,目标管理能把人与人间之关系，以“连带感”连结,2024/9/29,37,目标管理的理论基础,X,理论,大多数人是懒惰的；,工作是令人讨厌的；,人们尽可能逃避工作，因此应依靠外部强制约束管理；,人的一切行为都是为了最大限度的满足自己的私利，工作动机是为了报酬；,管理方式：胡罗卜加大棒,Y,理论,人都又发挥自己潜力，表现自己才能，实现自己人生价值的需要；,工作本身和娱乐一样可以带给人一种满足，被赏识和自我实现同金钱一样重要；,人们愿意实行自我管理和自我控制来完成应当完成的目标；,管理方式：鼓励员工自我管理；,2024/9/29,38,领导运用权力的程度,下属的自由度,上司容许下属在一定（组织职权）范围内自主决定。,上司制定决策，向下属推销（向下属说明决策方案的英明之处）；,上司提出决策草案，交由下属讨论后可修改。,上司提出问题，广泛征求下属意见和建议后决策。,上司提出决策，下属执行。（理解的执行，不理解的也要执行）,命令式 指导式 参与式 授权式,只要他们照着剧本演出而能带来,票房收益,，我都能容忍他们的,傲慢与坏脾气,目标管理理论创始人：彼得,杜拉克,2024/9/29,39,目标管理的两大特征,强调“目标”的管理方式,自我挑战的目标,目标不能由他人强加于己,自己往往是最能作出合适计划的人,为了达成目标，还得进行各种创新,在达成目标的过程中，要经常进行自我评价，以利于提高自己的能力,达成目标会获得很大的满足感,“工作和人统一”的管理方式,统一的管理,强调参与计划和自己管制,基于,Y,理论的管理模式,个人工作和整体目标的紧密连接,目标连锁的连接,注意重点目标,2024/9/29,40,重视人的因素,行为科学和管理科学的结合；动机、行为、目标的结合。你如何看待员工，员工就会如何表现,“,皮革马利翁”效应,建立目标层次体系和目标网络,通过目标的层层分解和相互协调将责任、权力和利益也进行层层分解，来实现对人的管理,目标管理的实质,2024/9/29,41,目标管理的三大阶段,三大阶段,三、,成果评价的,阶段,二、目标达成过,程的阶段,一、,目标设定阶段,2024/9/29,42,上级,下级,目标管理,共同制定计划,确定目标、标准，选择行动方案,上下级之间共同反馈,下级完成工作任务、上级予以支持,共同控制,检查任务完成情况、进入下一个周期,目标管理的过程,:,三个共同,2024/9/29,43,Specific:,具体的,Relevant:,相关联的,Measurable:,可测量,Time bound:,时间,Achievable:,可实现,设定目标的,SMART,原理,2024/9/29,44,2.2,目标管理流程,2024/9/29,45,目标管理与评价的工作系统图,2024/9/29,46,2.3,目标管理的考评沟通,2024/9/29,47,成果考评的含义,指管理人员在目标实施过程结束后，将所取得的工作成果与原先确定的目标项目标准进行比较，从而对目标的实现情况和组织成员的工作状况 进行衡量，并总结目标管理活动的经验教训，然后以此为依据对组织成员进行适当的奖励和惩罚，以便在更高的起点上，开始新一轮的目标管理循环。,2024/9/29,48,成果考评的原则,目标性原则,客观性原则,激励性原则,自我考评与上级考评相结合的原则,2024/9/29,49,成果考评的六项要素,考评人员,考评时间,考评内容,考评方法,考评重点,考评目的,2024/9/29,50,1,、评价目标实现程度,对目标值的定量测算与定性评价,目标值的调整与确立,成果考评的主要内容,评价目标值,=,原定目标值,+,新增目标值,新减目标值,2024/9/29,51,2,、评价目标进展的情况,目标完成率,=,实际完成,/,计划完成,目标进度偏离程度,=,实际完成率,/,计划完成率,目标进度均衡率,=,理想均衡率,目标进度偏离程度,成果考评的主要内容,3,、目标难度的比较,目标的性质,目标对象的客观条件,目标的外界因素,2024/9/29,52,4,、评价实施手段的优劣,评价其在技术上的先进性,经济上的合理性,内容上是否具有创造性,成果考评的主要内容,5,、对工作态度的考评,工作热情,协作态度,2024/9/29,53,成果考评中的沟通,考评沟通（考评面谈）,考评沟通,一般由考评人和被考评人单独进行，沟通的程序建议采用,三明治,法，即开始先对被考评人的工作成绩进行肯定，然后提出一些不足（这时要充分听取被考评人的意见，让其畅所欲言。）及改进意见，最后再对被考评人进行一番鼓励。,考评人可以根据被考评人自评结果找出可能产生争执的项目，并对相关内容进行客观而广泛地调查，这样才能有效的解除争执。,2024/9/29,54,确定面谈目的,双方就被考评者的表现，达成一致的看法；,指出被考评者优点之所在；,辩明被考评者的不足与努力方向；,共同为被考评者制定相应的改进计划,确定面谈时间,确定面谈场所,面谈准备,面谈实施,面谈效果评价,成果考评中的沟通,2024/9/29,55,面谈实施时注意的问题,为使双方顺利地实现交流和沟通，应营造一个融洽的面谈气氛；,明确说明这次面谈的目的；,根据考评已确定的标准和目标，说明评分的结果和理由；,充分利用角色换位和聆听技巧；,避免算旧账；,不要说教；,先表扬、后批评、再表扬；,让被考评者了解自身的发展前景，共同制定新的工作目标；,该结束的时候（比如被考评者出现了倦意或谈话陷入僵局）应立即停止，用鼓励的口吻结束谈话。,确定面谈时间,面谈准备,面谈实施,面谈效果评价,成果考评中的沟通,2024/9/29,56,面谈效果评价应集中回答这样一些问题,此次面谈是否达到了预期目的？,下次面谈应怎样改进面谈方式？,有哪些遗漏须加以补充？哪些讨论显得多余？,此次面谈对被考评者有何帮助？,面谈中被考评者充分发言了吗？面谈是否增进了双方的了解？,在此次面谈中自己学到了哪些辅助技巧？,自己对此次面谈结果是否满意？,此次面谈的总体评价如何？,面谈准备,面谈实施,面谈效果评价,成果考评中的沟通,2024/9/29,57,目录,1,项目管理基本知识,2,目标管理基本知识,3,工作日志工具介绍,4,交流环节,2024/9/29,58,工作日志的作用,工作任务,WBS,分解，落实到人；,度量分析，不断优化研发管理过程；,上下级定期汇报和反馈，消除问题和隐患；,红黄牌记录机制，明确员工的工作方向。,注意事项：,工作日志目的是优化改进项目管理，非考核；,项目管理人员工作重点在项目管理而非具体编码开发。,附录：工作日志表格,工作日志工具,2024/9/29,59,目录,1,项目管理基本知识,2,目标管理基本知识,3,工作日志工具介绍,4,交流环节,2024/9/29,60,See you next time.,
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