销售分析专项培训

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,销售管理,*,第十三章 销售分析,通过销售与营销分析，可以确定各销售区域、产品、顾客或其它销售单位创造的利润。它虽然不能说明为什么会有问题，在起码会指出什么地方有问题。,1,销售管理,一、销售队伍评估概述,（一）销售队伍绩效评估的内容,1、销售量分析,2、成本分析和盈利分析,3、销售人员个人业绩的评估,（二）销售审计,2,销售管理,（三）评估过程,1、收集信息：通过实际结果和预计目标的比较发现问题并确定差异。,2、挖掘原因：确定营销计划中产生差异的具体原因。,3、采取行动：制定下一期间的规划，改进缺陷，发挥优势。,注意：信息必须详尽（地区、人员、产品、顾客、订单规模）,3,销售管理,（四）销售量分析的基础,1、总销售量分析,2、地区销售量分析,3、产品销售量分析,4,销售管理,二、销售审计,首先应进行的工作是对营销与销售进行定性的审计工作，包括：目标、政策、组织、方法、程序与人员、激励方法是否有利于总体目标的实现、目标市场的特征如何？公司以及竞争对手是如何适应这一点的？时候对销售活动进行了正确的指导？是否制定了有效的销售战略？,5,销售管理,1、80/20原则,营销活动不仅要注重总体情况，还需要关注各组织部分。该原则说明公司的绝大部分收入（利润）来自于一小部分客户、产品或区域。该原则的意义在于通过对公司营销活动的结构分析，以确定重点客户，重点产品以及重点区域。,6,销售管理,公司营销的重点，绝大多数的营销费用放在那些利润率最高从而可以最大的增加销售额和利润的地区（产品、客户）。,2、冰山原则,整体的销售数据可能会掩盖个别领域的问题，称为冰山效应。,7,销售管理,例：某公司的销售额与销售量的关系,以上数据说明，销售额的增长，可能是由于销售价格的提高所致，也可能是消费价格指数的提高所致。前者是有利的，而后者是不利的。为了确定问题，必须对行业状况进行分析。,8,销售管理,行业的增长速度远大於公司的增长速度，为了寻找问题的所在，必须把整体的销售数据分解为更小单位的销售数据，区域的、产品的、时间的。,9,销售管理,际,主要问题出在西北区域，应回答：预定的销售配额是否过高？销售人员是否在某个产品方面出了问题？是否可以将问题具体到某一个销售人员、某一销售地区、某一产品和某一大客户身上？著处可以改进的地方与环节。,10,销售管理,三、净销售额分析,是对一个公司的全部销售数量进行的详细,的研究分析，具体包括同化、分类、比,较以及得出具体的结论。,1、销售额的分解：,产品大类、地理区域、不同顾客类型、订,单金额数量、时间区段、销售方式、组,织单位、销售人员。,以上分解的主要作用在于明确销售机构的,优势与弱点。,11,销售管理,2、总销售额,净销售额分析的起点，说明公司市场经营成果的首要指数。要考虑三种趋势：,公司的销售额是否随时间的变化出现了增长或下降的趋势？销售额的增长是销售数量的增加？销售价格的上涨还是价格指数提高所致？,这一期间行业需求发生了哪些变化？行业变化与公司变化比较。,公司市场份额变化的趋势。,12,销售管理,某公司的总销售额 单位：百万元,13,销售管理,3、区域销售额,按大区对总销售额进行分解 单位：千元,14,销售管理,很明显，是东北地区出了问题。问题产生的原因：原有定额是否合理？竞争对手采用了过激的策略？销售机构人员是否不足？需要进一步分解,4、销售额按销售人员进行分解,将销售额进一步分解至该区域内每一个销售员头上，找出问题的所在。,15,销售管理,单位：千元,问题出在乙身上，原因可能是大客户的流失，竞争对手的竞争策略，也可能是个人不够努力。,为确定问题的原因，需要将乙的销售额按照他所负责的主要客户进一步分解。,16,销售管理,全面差距，说明问题的主要原因极有可能是个人问题。但是否该业务员在其负责的产品中是否全都不尽力。需要将该业务员的销售额在按照产品的类别在一次分解。,17,销售管理,由此可见，问题出在洗碗机上。可能是洗碗机自身存在质量缺陷，也可能是乙对洗碗机的了解不够。依据其历史以及乙在其他产品上的表现，他应该是一名合格的业务员。经过这样层层分解，找出了问题的所在。,18,销售管理,四、成本分析,目的在于确定不同机构的盈利水平，确定市场营销活动对利润的贡献情况。进行成本分析有两个重要用途：,确定众多营销线路中的最优选择；发现存在的问题。,在分析中最受欢迎和传统的方法是完全成本法（有时也称净利润）和边际贡献法。,19,销售管理,直接成本是能够直接归属某一特定产品或功能的成本，它是因这种产品或功能的存在而存在的。,间接成本是与几种产品或功能相关的共有成本。比如销售中的差旅费用。,在损益表中，成本项目通常指原材料、人工、动力、租金等用以生产的消耗。而费用指发生在经营过程中的其他消耗，如广告、管理等。,20,销售管理,21,销售管理,五、盈利性分析成果的运用,（一）地区性决策,1、调整地区界限以适应当前的潜力。,2、改变非盈利地区的推销方式或分销渠道。,3、弱势地区可能通过增加广告和促销力度转为盈利。,4、坚强对销售人员的监管。,5、完全退出某个市场。,22,销售管理,（二）订单规模决策（平均订单规模）,1、平均规模小的原因,（1）客户全年的总采购量很大，但他们从不同的供应商小批量购入。,（2）一家公司从一个供应处采购量很大，但购买频繁。,（3）处于成长中的小客户（长远利益）,23,销售管理,2、方法（提高订单规模，降低订单成本）,（1）设立最小订单规模。,（2）设立最低收费或服务收费来限制小订单。,（3）放弃大规模分销而采用选择性分销。（引导销售员在盈利客户上）,（4）将某类客户转给批发商或其它类型的中间上，不直接与之交易。,24,销售管理,（5）减少拜访频率或采用知晓。,（6）调整薪酬计划。,（7）对总量大、规模小的客户，强调一次多购的好处。,25,销售管理,已知某企业的产品共有五个销售区域，2004年实际销售及区域市场指数,地区,市场指数,%,销售目标,实际销售额,业绩百分比,%,金额偏差,金额偏差,A,27,2700,B,22,3690,C,15,2484,D,20,2556,E,16,2070,合计,100,13500,26,销售管理,地区,市场指数,%,销售目标,实际销售额,业绩百分比,%,金额偏差,金额偏差,A,27,3645,2700,74,945,945,B,22,2970,3690,124,720,720,C,15,2025,2484,123,459,459,D,20,2700,2556,95,144,144,E,16,2160,2070,96,90,90,合计,100,13500,13500,27,销售管理,28,销售管理,29,销售管理,30,销售管理,31,销售管理,32,销售管理,