新产品开发流程优化与研发项目管理

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,研发流程优化与,研发项目管理,张永杰,2,讲师介绍：张永杰,1999,年西安交通大学毕业，获硕士研究生学历,先后任职于 华为技术有限公司,&,迈瑞,后一直从事,研发管理,领域的咨询与培训,前言,按照美国的经验，仅仅,21.5%,的进入临床试验的新药项目最终能够成功上市。而即便新药能够成功上市，其可能的经济回报也很不确定。,美国学者,HenryGrabowski,等人通过对,20,世纪,90,年代上市的新药的研究发现，,10%,的新药的总销售额就占到全部新药的总销售额的,50%,左右。,在每,10,个成功上市的新药中，只有一个能够给企业带来,5,倍于投资的回报，而高达,60%,的成功上市新药不能收回成本。,3,4,课程目录,2.,产品开发,的组织与团队,3.,产品开发的结构化流程,4.,研发项目的立项管理,1.,研发管理业界最佳模式及案例分析,5.,研发,项目的评审体系,6.,研发项目的计划控制,7.,项目经理的团队管理,5,本单元学习目标,掌握什么是产品开发和项目管理，在产品开发中有哪些主要的项目管理活动,了解研发项目管理的基本知识,推荐读物：,培思的力量,、,PMBOK,第五版,1,、,DCP,；,2,、,PDT,；,3,、结构化流程；,4,、开发工具与技术；,5,、技术管理；,6,、产品战略；,7,、管道管理,三大分离,技术开发,VS,产品开发,商业决策,VS,技术评审,产品线,VS,资源线,部门经理和项目经理的定位,6,7,研发流程与项目管理的定位分析,案例：,CTO,的烦恼,各小组阅读案例资料，并总结完成案例中的问题（,15,20,分钟）,各小组选派一名代表分享讨论成果！,识别问题,8,9,产品成功的标准是什么？,市场成功,财务成功,战略成功,10,什么是产品开发,产品与样品的区别,产品开发主要将眼光放在,顾客的需求上,，并把这种需求与公司的技术与技能结合起来，然后把机遇转化为产品,研发驱动市场,VS,市场驱动研发市场部驱动研发部？,11,市场、研发、销售的关系,项目,经理,用户,市场推广,行销策划,业务开发,市场推动,PUSH,需求拉动,PULL,R&D,Sales,Marketing,新技术及行业标准,产品试用,销售管理,产品概念,/,解决方案,产品开发,用户,用户,12,产品开发的理念,产品开发是,投资行为,，确保市场成功,/,财务成功,产品开发不只是把图纸画出来、把代码写出来，而是要对,产品包,进行全方位的开发,产品开发不仅仅是开发部的事，而是,全公司的事情,产品开发是端到端的流程,（建立一个有效的开发机制，为企业新产品的开发提供思路、途径和组织保证）,13,项目,的定义,项目：为形成某,独有,的,产品,或服务所做的,临时,工作,例如：,开发一个财务软件,设计新的电话机,实施一个新的,IT,管理系统,资料来源：,PMBOK,14,什么是项目管理,项目管理就是把,知识,、,技能,、,工具,和,技术,应用到项目活动中去，以便达到项目的要求,具体过程中将涉及以下3个基本平衡：,范围、时间、成本和质量,具有不同要求和期望的投资者,已识别需求和潜在需求（期望）,资料来源：,PMBOK,PDMA,手册,15,项目管理现状并不乐观,由,Standish Group Of West,Yarmouth，MA,调查显示，低效的项目管理行为将导致：,31的项目在尚未完成前就被取消了,88的项目都超出了预算、进度,平均超出的成本是原来预测的189,平均超出的时间是原来预测的222,16,影响产品开发成功的因素,项目的目标、范围是否明确,产品开发流程是否清晰并结构化,是否获得领导（项目赞助人）的积极支持,项目的组织是否健全、稳定,是否建立了有序的、有效的、良好的沟通渠道,是否建立了良好的、积极的工作氛围,项目经理的项目管理经验,17,项目管理的,10,大知识领域,项目管理领域,项目整体管理,项目范围管理,项目时间管理,项目范围管理,项目成本管理,项目质量管理,项目人力资源管理,项目沟通管理,项目风险管理,项目采购管理,项目干系人管理,18,5,个过程组,19,课程目录,2.,产品开发,的组织与团队,3.,产品开发的结构化流程,4.,研发项目的立项管理,1.,研发管理业界最佳模式及案例分析,5.,研发,项目的评审体系,6.,研发项目的计划控制,7.,项目经理的团队管理,20,学习目标：,业界产品开发团队的几种构成模式,职能型、项目型、矩阵型组织的优缺点分析,核心项目小组的构成及各角色的职责,项目经理的素质模型,推荐读物：,西点军校领导魂,、,谁说大象不能跳舞,本单元学习目标,21,职能型组织结构，如何避免推诿？,甚至互相看不上彼此,23,公司总裁,人力资源部总监,财务部总监,项目,A,项目经理,项目,B,项目经理,工程部经理,市场部总监,法律部总监,系统,机械,软件,制造部经理,制造,检测,组装,供应部经理,采购,品保,质检,咨询顾问团队,设计评审,培训,工程部经理,系统,机械,软件,制造部经理,制造,检测,组装,供应部经理,采购,品保,质检,咨询顾问团队,设计评审,培训,项目型组织结构,24,矩阵式组织结构,25,业界最佳产品管理团队的层次,外围组,核心组,CHAIRMEN,决策层：公司层面，决定产品,/,项目投资策略,投资评审团队,外围组,核心组,LEADER,产品管理团队,管理层：管理产品交付,外围组,核心组,产品经理,/,项目经理,产品开发团队,执行层：执行产品开发管理,26,产品开发团队中的,角色,不是名字，不等于职位,角色，是承担一类相同活动的主体，强调对职责的描述，相同角色的工作性质、类别完全相同，完成工作所需条件也基本一样，如软件工程师就是一个角色,同一个人可能承担多个角色，同一角色可能有多个人来承担,27,跨职能领域的产品团队（示例）,T,ogether, we,E,veryone,A,chieve,ore!,项目团队中重要的角色解析,项目经理,PQA,PMO,用户体验,订单履行,客户资料,28,29,可装配性案例,可装配性案例,29,30,可装配性案例,可装配性案例（改进后）,30,31,项目经理的职责（一）,领导整个项目小组：,建立和领导整个,PDT,团队,召集,PDT,核心组，将项目目标分配到,PDT,核心组成员,PDT,管辖范围内无法达成一致事务进行最终决策,与管理层进行沟通：,作出各,DCP,的日程安排及时将业务计划和建议呈现给公司管理层,从公司管理层获得承诺，并确保所需要资源的到位,及时提供项目的进展情况,管理整个项目小组：,确保财务、开发、制造、技术支持、采购、市场行销和销售计划互相耦合,组织制定,WBS,，并指导各功能部门的核心项目组成员详细制定各功能领域的,WBS,制定和维护项目计划，确保根据时间表、预算和规格说明书执行各类活动,进行风险评估和制定风险管理计划,管理和控制整个项目执行过程中的变更,项目经理的职责（二）,32,项目经理素质模型,资料来源：,银湖计划,33,34,某公司理想项目经理的衡量标准,1,、对行业具有敏锐的洞察力，对,本行业,的现状、发展趋势、游戏规则有充分的了解。,2,、强烈的责任感和自信心，具有号召、协调、策划能力，其中策划能力，包括工作和活动的策划能力；此外，还应包括工作活动的人群，具有开拓性。,3,、具有高尚的,品德,和正义感，产品经理应该是一个有人格魅力、指挥艺术的人。,4,、具有很高的,3Q,，善于沟通和处理冲突：,IQ,智商,EQ,情商,AQ,逆商，逆境中的承受能力。,5,、具有高效的工作方法，是职业化的产品经理,6,、做事情有强烈的紧迫感和危机意识，善于运用外来压力。,35,项目经理的培养,体系驱动与牵引,周边部门锻炼，提高全流程意识和技能,参加项目经理知识和技能培训（,内部、外部,）,自我批评总结，改正错误（,批评与自我批评,）,资源池集中培养（,挑选、培养、考核,）,36,核心小组成员的角色及义务,小组相关领域的职能专家,主导解决相关领域问题,在项目决策时代表职能部门,共同负责小组的最终结果,对本领域的计划、预算、关键问题等的进展情况进行汇报,对功能部门的交付负责,小组与职能部门的沟通桥梁,向职能部门经理汇报项目情况,应用职能部门的策略、工具和标准,协同外围小组的活动,37,外围小组成员的角色及义务,具体活动的责任主体,关注具体的项目任务,独立完成设计、测试等工作,主动寻找所遇问题的解决方案,对个人工作遇到的问题进行反馈,JUST DO IT,协助组员,参与相关方案讨论、评审等活动,协助相关成员进行问题定位,积极支援关键路径上的活动,注：特殊情况下，可能没有外围小组,38,职能部门经理的角色及义务,提供技术指导,定义职能部门的策略、指导原则、工具和标准,协调跨项目的技术合作、经验共享,发展并管理职能部门,建立优异的职能部门团队,执行职能部门预算,雇佣,/,解雇、培训员工及对员工进行考评,领导职能部门项目,支持,PDT,工作,确定项目开发的人员及资源,参与设计及评审,分析项目管理干系人管理表,生产线改造项目的角色与需求分析表,序号,阶段名称,在组织中的角色（职位）,与项目有关的角色,关注点,1,立项与启动阶段,总经理,决策人,能够在预算成本内按项目设定的要求在最短的时间内完成改造，不影响市场的产品供应,技术部经理,决策影响人,产能方面比原生产线提高,50%,车间主任,潜在使用者,产品质量更有保障、工作环境更安全、更舒适,2,实施阶段,技术部经理,决策人,改造项目符合技术规范和设定的标准,生产部经理,决策影响人,改造后使生产部实现目标更容易,车间主任,潜在使用者,产品质量更有保障、工作环境更安全、更舒适,3,收尾阶段,生产部经理,决策人,能够按时移交和顺利适应新的生产线,车间主管,决策影响人,生产工人可以适应新的生产线工作,生产工人,使用者,效率更高、工作环境更安全、更舒适,39,40,课程目录,2.,产品开发,的组织与团队,3.,产品开发的结构化流程,4.,研发项目的立项管理,1.,研发管理业界最佳模式及案例分析,5.,研发,项目的评审体系,6.,研发项目的计划控制,7.,项目经理的团队管理,41,本单元学习目标,流程设计方法论,Design Flow,详细学习结构化的产品开发流程袖珍卡,产品开发的结构化流程每个阶段的主要目标和活动,掌握结构化流程的设计方法,结构化产品开发流程的设计和推行思路,42,为了管理好产品开发，产品开发必须成为结构合理、定义清楚的流程,结构合理：自上而下的层次架构中，上层结构简单一些，越到下层越具体,定义清楚：每项工作都应清清楚楚地明确规定出来，所有与产品开发有关的人应该清楚他们所参与的是什么工作，用什么方法去完成,IPD,动画,为何要把开发流程结构化？,43,结构化到什么程度合适？,44,1. XXXX,1.1 XX,1.1.1 XX,1.2 XXXX,1.2.1 XX,1.2.2 XX,流程总,体框架,规划,具体,流程,流程设计既需望远镜又需显微镜,45,开发流程体系所处的位置（举例）,46,活动,任务,步骤,阶段,层次结构,阶段（,Pocket Card,）,步骤（如：软件开发）,任务和活动（如：概要设计、详细设计）,详细的开发指南（指导书、模板、表单、,CHECKLIST,（经验、主动性、前瞻性）,结构化产品开发的层次,47,产品开发结构化流程的特点,企业需要的不仅仅是优秀的产品，更是优秀产品产生的机制和土壤！,48,需要进一步结构化的征兆,术语和定义不一致（测试报告）,过多的澄清会议,中层管理人员太多（,文山会海,）,进度表不准确（所依据的假设不能被分享和了解）,无法估计出资源需求,小组与小组之间的计划不衔接（对必定出现什么情况有不同的理解）,49,需要进一步结构化的征兆（续）,过量的任务间的相互依赖（低成本工作拖高成本工作的后腿）,对职责理解不够,注意力集中在“救火”上（卷起袖子解决问题）,开发产品没有一个“统一方法”,浪费在没有附加值的工作上的时间（协调、重做）,清晰的层次结构,可管理,明确的阶段划分,可控制,明确的阶段交付,可衡量,统一的术语定义,易沟通,明确的角色职责,易分工,明确的绩效指标,易评价,优秀开发流程应具备的特点,50,51,开发流程优化的“七步成诗”,Design Flow,利益相关人,角色，而不是部门和岗位,活动名称：动宾结构,52,咨询项目示意图,53,咨询项目示意图,54,课程目录,2.,产品开发,的组织与团队,3.,产品开发的结构化流程,4.,研发项目的立项与需求管理,1.,研发管理业界最佳模式及案例分析,5.,研发,项目的评审体系,6.,研发项目的计划控制,7.,项目经理的团队管理,55,为何强调立项阶段？,业界最佳,0,5,10,15,20,25,30,35,周,案例公司,第一年,立项阶段,方案阶段,开发阶段,验证阶段,发布阶段,0,10,20,30,40,50,60,70,80,周,案例公司,第二年,0,10,20,30,40,50,60,70,80,周,0,10,20,30,40,50,60,70,80,周,案例公司,第五年,立项阶段,方案阶段,开发阶段,验证阶段,发布阶段,立项阶段,方案阶段,开发阶段,验证阶段,发布阶段,立项阶段,方案阶段,开发阶段,验证阶段,发布阶段,偏差的原因？,56,57,立项阶段经常听到的“声音”,缺少行业信息收集制度，产品客户使用、质量信息收集、归档等，几乎无资料可查；,市场调查不充分，未能从实际需求出发；,经济效益分析不充分，在经济效益无优势的情况下也会支持开发；,开发前期的质量评估方式不合理或不足，导致开发过程里质量异常和成本异常较多，但过程纠错措施却缺失；,58,Project Charter ,PMBOK ,术语,A document issued by senior management that formally authorizes the existence of a project. And it provides the project manager with the authority to a project. And it provides the project manager with the authority to apply organizational resources to project activities.,项目任务书是由高层管理者发布的一份正式批准项目成立的文件，它授予项目经理权力可以使用组织的资源来实施项目活动。,项目任务书（,charter,）,59,下达项目任务书,勾勒一个项目最终交付的概要文档：,该产品的目的是什么，有哪些功能？,客户群是什么？,竞争对手是谁，他们的产品怎样？；,在它的产品家族中定位何处？,产品成本和花销目标是多少？,PDT,成员有哪些？,关键控制点时间定义？,立项时避免“师出无名”,部门,任务,责任人,完成时间,完成标志,项目组,1、系统分析总体设计,2、硬件设计,3、软件设计,4、结构设计,5、样机测试,6、内部验收,采购部,关键开发设备采购,市场部,实验局落实,其它部门,其它要求,项目名称： 项目经理： 部门：,60,61,宣读项目管理规程,真正理解客户的意图,62,客户陈述,需求描述,原则,客户陈述,需求描述（正确）,需求描述（错误）,“什么”而非“怎样”,“,有时灰尘会进入系统，给我带来麻烦。,”,系统提供灰尘防护能力。,系统通过,防护网,提供相应的灰尘防护功能。,特点,“,工作中，我总是一不小心就把螺丝刀掉到地上了。,”,在被摔过几次后螺丝刀仍然能正常工作。,螺丝刀,很不好,，经常被掉在地上。,肯定而非否定,“,根据公司规定，无论刮风下雨，我都需要坚持在户外工作。,”,螺丝刀在雨中仍能正常工作。,螺丝刀在雨中,不会不能,使用。,产品属性,“,我希望能用我的打火机给电池充电,”,可以用自动打火机给螺丝刀的电池充电,自动打火机器使用者,可以给螺丝刀电池充电,避免“必须”和“应该”,“,当我不知道螺丝刀的电池还有多少电量时，我会很烦。,”,螺丝刀提供电池能量多少的显示。,螺丝刀,应该,提供电池能量多少的显示。,63,64,需求的动态属性,客户满意度,客户不满意度,产品特色,很差的执行,基本需求,表现,兴奋,Kano,模型,资料来源：,PDMA,HandBook,65,客户需求分析,是指从产品的价格、可获得性、包装、性能、易用性、保证性、生命周期成本和社会接受程度八个方面（即,$APPEALS,）来了解客户对产品的需求，并依此与业界主要对手进行对比分析，确定细分市场的产品需求定位和竞争策略。,Performance,Packaging,Ease of Use,Availability,Life Cycle Cost,Social Acceptance,$ Price,Assurances,不就是与客户吃饭吗？,客户需求的评估方法,66,以某公司监护仪产品线为例,例：,MEC-509B,多参数监护仪,大屏幕,9.4CRT,显示，中英文操作菜单,双屏显示功能,旋转钮操作方式，方便、快捷、准确,监测参数：心电、呼吸、无创血压、体温、血氧饱和度、脉搏,全导联心电监护，可进行心律失常分析、,ST,段分析及起搏分析，分析软件丰富,72,小时趋势图、表信息的存储、回顾,优越的抗高频电刀、抗除颤功能，适用于不同的临床环境,内置记录仪，多种记录形式可选,联网功能，可与,PM-9000,、,PM-6000,、,PM-8000,及远望,III,共同组成中央监护网络系统,客户,$APPEALS,要素（样例）,客户,$appeals,因素,客户需要和欲望,基本的,(B),、满意的（,S,）、特别的（,A,）,价格,1,、具有竞争力的价格，比国外仪器低,20,40,2,、付款上售后服务留一笔款,1,、,B,2,、,S,可获得性,1,、了解已有用户实际使用的体验,2,、在专业杂志上能经常看到产品的介绍,3,、与医疗研究机构的关系,4,、一周内交货,1,、,B,2,、,B,3,、,A,4,、,S,包装,1,、外形美观、柔和，体现人性化的设计，减缓病人的紧张情绪,2,、表面工艺精细,1,、,S,2,、,B,性能,1,、符合法律法规和国际标准,2,、技术成熟先进,1,、,B,2,、,S,易用性,1,、便于操作和携带，对使用者的培训要求不高,2,、能够标识对比状态，甚至带语音提示,1,、,B,2,、,A,保障,1,、可靠，安全，防差错，环保,2,、自我故障显示、诊断并帮助排除,3,、服务及时有效,1,、,B,2,、,S,3,、,S,生命周期成本,1,、维护费用低，配件易获得,2,、厂商建立维护档案系统,3,、提供咨询服务，帮助客户经济有效配置设备,1,、,B,2,、,A,3,、,A,社会可接受性,1,、品牌影响力,2,、公司和市场人员具有良好形象（给人的印象是环保、健康和关爱的）,1,、,S,2,、,S,67,68,课程目录,2.,产品开发,的组织与团队,3.,产品开发的结构化流程,4.,研发项目的立项管理,1.,研发管理业界最佳模式及案例分析,5.,研发项目的评审体系,6.,研发项目的计划控制,7.,项目经理的团队管理,69,本单元学习目标,掌握产品开发的四大商业决策评审点及每个决策评审点的评审内容和决策依据,讲解业务计划书的构成和内容框架,商业决策评审的方法论,讲解技术评审体系,了解技术评审在开发流程中的位置及评审要素表,70,四级评审体系,商业决策评审,产品级技术评审,模块级技术评审,日常质量控制活动,71,为什么需要阶段决策评审,100,90,80,70,60,50,40,30,20,10,0,项目时间的百分比,7,6,5,4,3,2,1,观念的数目,筛选和评估,商业分析,开发,测试,商业化,一项成功,的产品,每七个观念中，有一个能获得成功。每四个开,发项目中，只有一个成为商业上的成功者！,来源：,Winning at New Product,72,表,1,：在不同阶段取消开发项目而损失的投资额（单位：千美元）,决策迟缓的代价,Phase 0,Phase 1,Phase 2,Phase 3,Phase 4,总额,累计投资,$75,$ 175,$780,$920,$1000,最佳公司,正在运行的项目,100,70,56,56,50,48,取消项目的百分比,30%,20%,0%,10%,5%,损失投资,$2250,$2450,$0,$5152,$2520,$12372,总投资,$60372,案例公司,正在运行的项目,100,90,77,57,50,48,取消项目的百分比,10%,15%,25%,12.5%,5%,损失投资,$750,$2363,$14918,$6598,$2510,$27138,总投资,$75138,73,财务,研发,中试,制造,采购,销售,市场,客服,公司经营决策机构,（,IRB,）,事业部经营决策机构,（,PAC,）,PDT,PDT,PDT,秘书,机构,秘书,机构,质量,决策团队构成,74,提出新产品开发项目,取消或重新制定项目的优先次序,确保进行开发的产品符合公司战略,分配开发资源,PAC,的权力和责任,75,继续,!,如果项目得到批准，产品管理团队在概念,DCP,授予下一阶段的资金和资源并且在计划,DCP,授予整个项目的资金和资源。,停止,项目以有序的方式终止，包括合适的项目文件归档和关闭，然后资源被重新安排。,重新定向,产品管理团队要求,PDT,从特定的方向重新审视项目和计划，或收集更多的信息并且反馈。因为在项目启动的时候已经强调了要与经营战略保持一致，所以很少发生重新定向。,业务决策评审的结论,76,决策会议如何开？,演练与讨论,确定各小组产品开发流程中的业务决策点,思考：各业务决策点的评审要素是什么？,77,78,技术评审的误区,技术评审会文化的转变,技术评审专家的作用,项目经理是否需要参加评审会,PQA,的作用,79,不合格的评审会,80,不合格的评审会,81,评审常见问题,82,技术评审过程,评审计划,（时间、,职责、,交付件,分工）,评审要素表,自检,评审材料,准备,（报告初,稿或会议,胶片）,技术评审,会议,生成,或,优化,评审报告,PM,审核报告,评审报告,发布,评审结论,执行,技术评审,度量,评审报告,会签,83,技术评审是为了阻碍项目吗？,Go,没有遗留问题和只是一些没有解决风险可以很快解决的问题,Go with risk,遗留问题的解决存在一定风险，但不影响下一步活动的启动,Redirect,遗留问题影响到下一步活动的启动，必须首先解决,84,课程目录,2.,产品开发,的组织与团队,3.,产品开发的结构化流程,4.,研发项目的立项管理,1.,研发管理业界最佳模式及案例分析,5.,研发,项目的评审体系,6.,研发项目的计划控制,7.,项目经理的团队管理,85,本单元学习目标,研发管理者如何做好时间管理,四级计划体系和经验数据库,如何避免计划模板和流程“两张皮”,86,Deadline is deadline !,87,四级计划体系,一周,二周,三周,四周,核心小组长,市场,硬件,软件,测试,制造,服务,主控板项目组,背板项目组,电源板项目组,界面项目组,数据库项目组,协议项目组,一级计划,（产品级）,二级计划,（职能领域级）,三级计划,（项目模块级）,周计划,（员工个人级）,计划制订的原则,由上往下制订，由下往上修改,在制订每一层计划时均要充分考虑上下层计划的约束关系,在与各相互关联的计划及与职能部门充分沟通和协调的基础上来制订产品的计划,88,名词解释,WBS：,工作分解结构（,Work Breakdown Structure）,是将项目按照其内在结构或实施过程的顺序进行逐层分解而形成的结构示意图。,PBS,、,OBS,、,RBS,、工作量、工期,89,WBS,示例（,1-3,）,90,WBS,示例（,2-3,）,91,WBS,示例（,3-3,）,92,93,讨论：研发管理人员的时间管理,讨论：研发管理人员以上四个象限都有哪些工作？,94,案例：王经理的工作计划,讨论：领导交代的工作到底属于哪个象限？,案例：项目经理王经理明天的工作计划,95,计划在什么时机制定？,概念,方案,开发,验证,发布,启动,项目,制定概念阶段详细计划,制定项目1/2级计划,制定计划阶段3/4级计划,优化项目1/2级计划,制定项目3/4级计划,由项目本身的特征决定，项目的计划也是一个不断清晰、不断细化的过程，一般会在23个时间点制定不同阶段和层次的计划。,96,规模、工作量估计常用方法,类比比较法,专家法（,Wideband Delphi）,三点法（,Pert Sizing）,推测法,97,三点法（,Pert Sizing）,估计结果,乐观工期,4,最可能工期,悲观工期,6,标准偏差 ,悲观工期,乐观工期,6,注：标准偏差表示活动的工期范围。例如，在计算了,PERT,之后，任务,#,xyz,将花费,14+2,的工期，,+2,天就是标准偏差。,活动工期估算,你每天上班路上需要的时间：,最快的情况：,30,分钟,一般的情况：,45,分钟,最坏的情况：,2,小时,30,分钟,用经验公式法计算如果,9,：,00,上班，你应该几点出来？,98,99,业界估计经验,类比比较是工期估计首要方法,专家法是第2通用方法,考虑偶发，增加1025余量,持续使用1种适合方法，越用越准,最终形成公司的,研发能力度量,知识库,100,项目管理过程中如何监控整个项目,项目业务计划,项目进度计划,项目资源计划,项目风险计划,项目质量计划,日志,例会,度量,评审,审计,分析,会议,是否,偏差？,是否重,估计？,提交偏差报告,项目报告,工作日志,Timesheet,QA,报告,审计报告,偏差申请,例外报告,项目计划,工作移交表,CSA,估计记录,估计报告,持续的影响分析、变更控制,重估计,项目沟通计划,101,项目资源使用曲线,102,进度计划形式一：,PERT,图,103,Gantt,图，又称横道图、条形图，是对任务的一种罗列，标明任务名称、开始时间、完成时间、工期、资源名称等，可使进度计划较直观，并可显示活动间的逻辑关系；,Gantt,图仍没有,PERT,图直观，但罗列问题任务可较多。,进度计划形式二：甘特图,104,关键路径（,CP,）练习,105,案例研讨,路易十四把你抓为俘虏，要求你替他做一个计划，为他的城堡添加三个新地牢。小的地牢很难设计（最快要,12,周），但是容易建成（,1,周）。中等的地牢是典型的，设计（,5,周），施工（,6,周）。大的地牢容易设计（,1,周），但是很难建造（,9,周），你有一个设计师和一个建筑师。你的设计师不会建造而建造师不会设计。,如果给路易建三个城堡（大中小各一个）地牢，最短工期是多少？,106,网络图,107,可行的方案甘特图,108,项目经验教训总结,项目进展整体状况,项目组人员及考核总结,产品质量及开发方法,文档质量的完成情况,获得经验及教训,其它,109,课程目录,2.,产品开发,的组织与团队,5.,研发,项目的评审体系,6.,研发项目的计划控制,3.,产品开发的结构化流程,7.,项目经理的团队管理,4.,研发项目的立项管理,1.,研发管理业界最佳模式及案例分析,110,项目经理常用的一些管理方法,时间管理,八二原则,木桶原理,鱼骨图,AHP,、,6W2H,、,SMART,111,案例：如何辅导四种类型的人,各选派一名代表分享讨论成果！,指挥倾向者,关系倾向者,思考倾向者,听命行事者,112,研发项目管理者应具备创新思维,逻辑思维,形象思维,发散思维,联想思维,逆向思维,辩证思维,应变思维,A,逻辑推理法案例研讨,一个村子里有,50,户人家，每家养,1,条狗，现发现村子里出现,N,条疯狗。村民规定，若谁发现自己的狗是疯狗就要将狗枪毙掉。问题是：每人只能看出别人家的狗是不是疯狗，而看不出自己的。如果看出别人家的疯狗也不能告诉别人。于是大家观察：第,1,天晚上没有枪声；第二天没有枪声；第三天晚上，,N,声枪响。请问，村里有几条疯狗？,113,B,归纳推理法案例研讨,114,2,、形象思维,分为：,形象模仿法,形象想象法,形象组合法,形象移植法,115,A,形象模拟法,哪个面积大？,116,B,形象想象法,车往哪边走？,117,C,形象组合法,哪个与众不同？,118,D,形象移植法,上升还是下降？,119,1,、平时用的雨伞，研讨出使用中存在的问题。,请用发散思维的方法改进雨伞？,2,、不、仁、王、（ ）、吾 的空白部分，要填入“东西南北”中的哪个？,3,、有一堆垃圾，规定张王李三户清理。张因外出没能参加，留下,9,元做代劳费。王上午干了,5,小时，李下午干了,4,小时刚好干完。,9,元如何分配？,3,、发散思维,120,4,、联想思维,风马牛可以相及,分为：,类比联想法,对比联想法,因果联想法,辐射联想法,121,案例分析,门外三个开关分别对应室内三个灯泡，线路良好，在门外控制开关时不能看到室内灯的情况，现在只允许进门一次，确定开关和灯的对应关系。如何做？,122,5,、逆向思维,137,人参加的乒乓球单打比赛，至少要赛多少场才能产生出冠军？,123,6,、应变思维,找规律：,4,、,8,、,61,、,23,、,46,、？,124,125,临别赠言,“,管理是一种实践，其本质不在于,知,而在于,行,；其验证不在于逻辑，而在于,果,。,”, 彼得,杜拉克,谢,谢,