某发电厂薪资改革方案员工恳谈会

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,薪资改革员工恳谈会,2004,年,3,月,12,日,1,目的和意义,薪酬满意度调查结果通报和说明,薪酬制度改革的认识和观念沟通,薪酬设计思想和方法交流与探讨,公司薪酬制度改革意见和建议征询,讨论岗位归级表并提出具体意见,2,几个问题,1,、如果同岗位的其它人比我更加努力工作，他们是否应该得到比我更多的报酬？,2,、如果别人的工作比我的工作创造了更多的价值，他们是否应该得到比我更多的报酬？,3,、如果某岗位有机会为公司创造更多价值，该岗位是否应该得到比其它岗位更多的收入？,4,、从同一起跑线开始，如果我跑得更快，即一年后，我的能力和水平超过了别人时，我是否应该得到奖励、工资晋级或职位晋升的机会？,3,问题提示要点,不但要勤奋努力地工作，更应该关注工作的效果,业绩，为公司创造价值的业绩。,公司有价值、有效益是员工有价值的基础。因此，我们不但要关注自己的价值，更要关注公司的价值，公司会更多地鼓励为公司创造更多价值的员工，公司也会通过公平竞争等方式，将能力强的人选拔到能为公司创造更多的价值关键岗位上来。这样，公司会对业绩优秀和关键岗位的员工付更多的报酬。,4,老虎的故事,两个人在森林里打猎，突然遇到了一只大老虎。一个人就赶紧从背包里取下一双更轻便的跑鞋换上。另一个人急死了，骂他：,“,你干嘛呀，再换鞋也跑不过老虎啊！,”,这个人说：,“,我只要跑得比你快就行了。,”,故事提示：,我们必须随时建立深刻的危机感。,只有转变观念，创新求变，才能应对危机。,竞争是残酷的 。,5,薪酬满意度调查结果,发放,850,张 ，收回有效答卷,327,份,总体满意度：,90.9%,的员工对公司目前的薪酬制度不满意,主要问题,平均主义,收入太低,制度透明度不够,收入差距太大,缺乏竞争力,6,薪资改革,现行薪酬制度的三大问题,薪资改革的基本思路,新制度设计的原则,热点问题说明,激励机制,7,三大问题,平均分配,缺乏激励和价值目标导向,薪酬结构不合理,一岗一薪制，没有晋升空间,薪资项目名目繁多，比例不合理，固定发放。,承包工资亦按岗位工资比例发放，成为固定性收入，不体现业绩，激励作用难以发挥。,8,改革的基本思路,简化结构,打破平均，拉开差距,强化激励，兼顾公平,9,(,一,),简化结构,岗位技能工资制岗位绩效工资制,基础工资,(?),+,岗位工资,(50%)+,绩效工资,(50%),一岗多薪制，每个等级均有五个岗级可供晋升和套用，并且,不同岗级的岗位工资有一定交叉性,取消绝大部分津贴，运行岗比白班岗多,200,元，保留毒尘津贴,福利。,10,(,二,),打破平均,拉开辅助、服务岗位与关键岗位差距,拉开简单劳动和复杂劳动的差距,拉开事务性管理岗位与综合性管理岗位的差距，向综合性管理岗位倾斜,同时，考虑发电厂特殊的强协作型生产流程，个人能力与努力程度主要体现在提高管理效率和节约成本上，差距适中,小于市场普遍公认的,10,掊以上，从平均倍拉开到,6-7,倍左右（指部门正职与最低岗收入的差距,还有待华润通过）,11,(,三,),强化激励 兼顾公平,通过岗位工资体现岗位价值，按岗位价值付酬的制度调节作用，配合公平的竞聘上岗机制，公司能够把真正有能力、高素质的员工配置到重要和关键岗位上来，达到优化公司人力资源配置的效果。同时鼓励员工不断学习和进取，提高自己的技能与素质，以获得竞聘核心和关键岗位的资格。,通过绩效工资体现公司效益、部门绩效和个人绩效，按效益和贡献付酬的制度的效益和绩效导向机制，逐步培养员工的成本和效益观。,12,新制度设计的原则,战略导向原则,公平原则,激励性原则,经济性原则,13,热点问题说明,为什么要拉开差距？,薪资总额,薪资水平,薪酬结构,核心员工,实施,14,(1),为什么要拉开差距？,适应市场经济规律的需要,人才的价格是由人才供求关系决定的,成本考虑,激励的需要，也是公平的需要,15,(2),薪资总额,这是最根本也是最难解决的问题,投资方的认识,市场规律,一个事实,三个途径：一是尽力争取更多人力成本总额，二是精简岗位，三是减少人均收入,一种趋势应该是肯定的，薪资总额应该会随公司经济效益的增长有所增加,16,(3),薪资水平,岗位工资水平会有整体上升,实际收入方面，会有这样一种趋势：,关键和核心员工上升幅度可能会较大；,大部分岗位都会有所上升，至少会维持不变；,少量岗位可能会下降。,17,(4),薪资差距,可能从原来最高收入与最低收入之差的倍加大到,6-7,倍（部门正职与最低岗位），我们将尽量和华润沟通电厂的特殊性质，将差距控制在合适的范围。,18,(5),薪资结构,薪酬,非经济性报酬,经济性报酬,直接的,基础工资,岗位工资,绩效工资,福利,津补贴,奖励,职务消费等,其他,有薪假期,休息日,文娱活动,病事假,培训机会,职务晋升等,间接的,养老保险,医疗保险,失业保险,工伤保险,住房公积金,救助保障等,工作,工作兴趣,挑战性,责任感,成就感,职业经验等,公司,社会地位,个人成长,价值实现,学习机会,舒适的工作环境等,其他,上司赏识,同事认可,朋友友谊,团体关怀等,19,序号,项目,比例,备注,1,工资性支出总额,(,万元,),61.3%,2,保险,18.4%,包括基本养老险、失业保险、生育保险、工伤保险,3,工会经费,1.6%,4,福利费,10.9%,5,住房公积金,7.8%,员工薪资构成比例,20,(6),核心员工,什么是核心员工,拥有、创造或发展了公司的核心技术；,建立和推动公司的技术和管理升级；,扩大公司产品的市场占有，提高效益；,务实、忠诚、积极、有牺牲精神。,核心员工比例,国际贯例和市场规律一般为,20/80,；,我公司扩大到,30/70,，包括班长、主管、主控、专工以上人员。,21,(7),实施,首次套级统一套在同一档级上。,员工每年有一次调级或调等的机会。,建立配套的考核体系，对季度考核优秀的员工拉开绩效工资差距；对年度考核成绩优秀的部分员工进行工资晋级和职务晋升等奖励；,绩效工资根据公司效益、部门及个人绩效情况在全公司统一分配，自动将业绩较差的部门或员工的绩效工资转移到了业绩优秀的部门和员工身上。,22,(8),激励机制,工资晋级,职务晋升,总经理特别奖励基金,精神奖励,企业文化,福利,23,我们所做的努力,尽量争取更多的薪资总额基数,争取更多的与效益和业绩挂钩的收益,在既定的薪酬总额基础上，尽量进行合理分配,争取基础工资以弥补低岗位员工收入,通过种种技术方法提高中低岗位员工的收入，但这种保护中低岗位收入是以牺牲差距为代价的,24,我们面临的困难,观念沟通困难,历史遗留问题,定岗定员问题,工资差距的理解差异,各类人员的待遇水平问题,25,岗位评价与归级,付酬要素与收入回报,海氏评价体系,体系应用说明,评价与调整说明,评价程序,评价结果调整策略,结果应用说明,部门加权价值,岗位归级,26,(1),付酬要素,付出与产出,岗位知识技能要求,工作难度,岗位责任大小,工作环境,业绩大小,收入回报,获得岗位所需技能进行教育投入的回报,为工作付出劳动和智慧的回报,劳动成果（承担的责任及取得的工作业绩）的回报,因劳动影响休息、健康等危害损失的补偿等,27,(2),海氏评价体系,知识和技能,解决问题能力,承担的职务责任,管理诀窍,专业理论知识,人际技能,思维环境,思维难度,职务对后果形成的作用,行动自由度,职务责任,投入,过程,产出,28,(3),体系应用说明,评价是基于目前的岗位定位及岗位职能,并且是以岗位工作饱满为前提的。,评价仅是基于岗位，与任职的人无关。,不能解决岗位实际任职时可能出现的下列变化：,岗位实际任职人员素质低于岗位任职要求的情况,实际岗位定位与评测时岗位定位有差异,实际岗位工作安排不饱满或安排了比评测要求更简单或更容易的工作,岗位设置本身不合理,海氏评价体系适用通常情况，不能反映工作环境、运行倒班安排等情况。,29,(4-1),评价程序,组成有我们与各部门经理和经理助理共同参加的联合评价小组,由我们提供因素理解指导及技术支持，各部门领导进行岗位定位及价值认定的联合工作方式,整个评价工作均是在公平、公正、客观,评价结果是经过很多次反复的因素理解和谨慎选择后的结果。,30,(4-2),调整策略,通过部门经理联结部门价值与员工价值，通过部门经理，横向反映部门价值和公司战略目标，纵向反映岗位价值，使部门价值与员工价值完美统一起来。,31,行政部经理,市场部经理,横向反映部门价值和公司战略目标,纵向反映岗位价值,支持部经理,经理助理,经理助理,经理助理,综合秘书,合同经济师,汽机高工,32,(5),结果应用,部门加权价值,岗位归级,保证公司的重要、关键和核心岗位的利益，而相对弱化其它非战略重点岗位、辅助岗位和服务岗位。,尽可能尊重各部门内部评测排序,适当拉开辅助岗位与关键岗位差距，向关键岗位倾斜,适当拉开简单劳动和复杂劳动的差距，向生产管理骨干和技术骨干倾斜,拉开事务性管理岗位与综合性管理岗位的差距，向综合性管理岗位倾斜。,33,(6),注意事项,（,1,）岗位价值是一个综合结果，应尽量避免单方面的比较，以此之长比彼之短，片面强调岗位某个方面的重要性。,（,2,）尽量克服因对别的岗位工作不了解而看轻其它岗位重要性或误解其它岗位工作量的倾向。,（,3,）我们的讨论和比较是基于岗位的，一方面请大家不要针对人，另一方面，也请目前任职岗位的人以宽容的心态来对待大家的比较。,（,4,）尽量避免因生产岗位和管理岗位性质的不同进行简单比较,34,谢 谢 ！,35,