李荣华团队执行力贯彻演讲稿精要

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,主讲：,人事专家 李荣华,团队执行,力,贯彻,自我介绍,大家好，很高兴见到大家,听课动机、名字来源,第一单元：一、执行力观念的改造,1、,来源：,执行力中国人习惯叫贯彻,误区：,很多人一听到执行力，就说底下执行不好，其实不是，,执行力不好要从上开始检讨。,案例：党的群众路线教育实践活动反腐从上往下进行。,2、讲课特色：,理论,（做事的依据）、,实战经验,、扎实的文字,表述功底,（灌输知识的能力）。,3、讲课风格：,培训界最大的悲哀：,讲别人听得懂的内容，那么你就不会被承认；,讲,管理越简单越接近实际越好，,不讲大道理，我只要最简单，最实际的东西。,讲课需要的是触动,我只是,知识的传递,，只是磁带，这些知识不是我发明的，我只负责传递。把别人的研究所得传递给各位。,7、英雄所见略同,4、你想成功吗,？,你渴望成功吗？,成功的基础执行力,怎,样,成,功,成功的企业：,决策占30%,执行力占60%,其他占10%,关注的问题,为什么我们种下龙的基因，收获的却是一只跳蚤？,为什么伟大的愿望和实际成果之间总有很大的距离,？,5、中层领导105个执行细节 兰晓华,（1）、态度决定执行力度,（2）、树立对问题“绝不放过”的精神,多用“找错”放大镜，把问题扼杀在摇篮里,（3）、凡事比上级多想一步,发现问题，带着解决方案去找老板。,（4）、沟通是领导执行的成功线 ，,有沟通才会有执行，,没有优质的沟通，便没有执行力。,案例：“通用公司员工少领到30元工资惊动总裁”,（5）、,指令越简洁越有利于执行,，把正确的原则变为一句简单的话。,（6）、,杜绝下属报喜不报忧,多听真话才能发现问题，才能避免小错成大祸,（多加两点）,：,（7）、,走出事必躬亲的误区，赋予下属做决定的权力。,注意：对下属,当众授权；放权不放任,对授权者及时抽查，,放权与制衡两手都要硬,；分内的事不授权,保留大权和要权，以防止授权失控。,（8）要有“,山不就我我就山,”的变通和韧性（愚公移山）。,6、讲课的三个阶段:,第一阶段是有关于观念的改造,。,以及人思想的改造，这个地方没有做好，第二个阶段通常做不好，叫做工具，很多人问我能不能提供一些工具，不是不能。最上面是观念的塑造，将人的观念改造改造,。,第二个才是工具的操作（方法的选择）,第三个才是效果的追踪（行动）。,二、案例,1、苹果公司的案例：,乔布斯传记 “谷歌目前最具有创新力，而不是苹果。,说明：创新很重要，但不是一切，执行力才是最关键的，苹果仍然是执行力最好的公司。”,2、阿里巴巴马云的例子,马云曾探讨过这样一个问题：,一流的点子加上三流的执行力，与三流的点子加上一流的执行力，哪一个更重要?,马云认为，做企业不仅仅是做创意高谈阔论，创意是企业运营中重要的一环，但它只是一环，更重要的是要,把每项工作落到实处。,企业强大的执行力，,本身就是企业的一种核心竞争力。,阿里巴巴就是一支执行队伍而非想法队伍。,马云说：“阿里巴巴不是计划出来的，而是,现在、立刻、马上,干出来的,。”,马云：,有时去执行一个错误的决定总比优柔寡断或者没有决定要好得多。在执行中发现错误并改正。,马云说：,台上一分钟，台下十年功,。,启示：,再好的策划方案，如果不能执行下去，它就等于零。,三、三个管理大师的导言,蒙着眼睛摸大象的例子.（没有人指明方向）,第一位中国联想总裁柳传志.,.,第三个是戴尔电脑的麦克.戴尔。,柳传志的案例,总裁柳传志,，“,所谓执行力就是,选拔合适的人员到恰当的岗位上,在他年龄大的时候，他挑选了一个接班人杨元庆，还有一个马雪珍，96年成为行业第一名，以后一直第一。,柳传志,的案例,德州仪器的总经理也说过这样一句话：,每一个高管每年只有一个战略目标，那就是留住10%的关键人才。,（28定律）,英雄惜英雄，自古以来有千里马也需要有伯乐（包拯和宋仁宗）,所以：尊重核心人才，并用好核心人才很重要。,的案例,，,通用电气历史上最年轻的董事长和CEO,。,他说他,最痛恨官僚主义,”。什么是官僚？怎么做到不官僚？,他说“,我们,拒绝将资源浪费在行政体系上,”。将资源用在客户上。举例：香港对中国移动的不满、我不乱花钱。花钱花在刀刃上。,启发：注意自己随时,不要官僚，将资源放在最重要的地方。,麦克.戴尔的案例,麦克,.,戴尔,，,戴尔公司董事会主席,.,他说,“,所谓执行力是什么，就是员工,在每一个阶段都一丝不苟,的切实执行,”,。,（举例中外公司认真态度）,没有任何人能做到一丝不苟，我在这里讲的意思是，需要大家做事认真，,始终认真,，不要玩火,。,第一单元：什么是执行力,执行力就是这样简单的话，,按时按质按量完成自己的工作任务,。,按时就是要有一个时间标准,（,举例医院排队占85%,）,；,按质就是要有质量（,医生收红包,）；,按量就是要达到一个标准,。,案例,平安保险的董事长马明哲和伊利集团的董事长郑俊怀的案例。,平安保险的董事长马明哲,荣誉：中国内地非国有企业第一。,风波：他的首席执行官刚刚任职二个星期就被免职。外媒评价其：强势。,问题：你们手下有问题，多长时间免职。（越快越好）。,启示：,1、企业的核心竞争力在于执行力。2、怪圈现象。3、偏差效应。,马明哲：核心竞争力在于执行力,竞争力建立在执行力上，执行力决定竞争力，没有执行力就没有竞争力。,竞争力：1、所谓竞争力就是我这个产品没有替代品；2、能力不能被别人模仿（举例麦当劳，上海必胜客）。,马明哲：怪圈现象,高层埋怨中层，中层埋怨下层，反过来下层埋怨中层，中层埋怨高层，但是却没有一个人做好本职工作。（这里就出现一个问题，到底是谁的责任？）,马明哲：偏差效应,偏差效应特点。,执行力差，,是从谁开始差，,这一点很重要。,偏差越早下面的差距越,大。,职位越高危害越大。,建议：撤换人选,伊利集团董事长郑俊怀,给我们启示,第一，,好的执行力一定要有好的管理团队,。,第二，,领导要以身作则，人力资源就可以发挥最大的执行力。,好的团队,戊戌政变,/,光绪,vs.,日本维新,/,明治,领导要以身作则,用日本明治天皇，自己少吃饭，要文武百官少拿薪水和清朝慈禧太后挥霍海军军费作比较；,对待员工迟到、买眼药水碰到吸烟的店长、不尊重客户的案例,启发：别跟员工嬉笑，不能乱纪律，否则很难管,三、,从韩国三星的崛起，研究我国执行力的态度,（弱势力开创强公司的最佳例子）,1、认真,从韩国三星检讨我们国人的执行力态度。我其实对别的国家没有太大的兴趣，对自己的国家很有兴趣。我拿韩国三星的崛起，反思中国人执行力为什么不好。李健熙是韩国三星的董事长，其实三星不是他创立的，是他爸爸创立的，将这个儿子送到日本早稻田大学读书，跟他说到日本好好学习日本怎么做的，回来研究韩国人应该怎样做。他从日本早稻田大学毕业之后到韩国三星担任干部，他爸爸过世之后担任董事长。他担任了五年董事长之后，就开始研究公司出了什么毛病，1987年李健担任三星集团董事长届满五年，系诊断出各关系企业情况如下：三星电子癌症第二期。三星重工营养失掉。三星建设糖尿病。三星化工先天性残废，一开始就不应该存在。1993年7月李健熙在三星集团东京会议上发言，我们三星明显只有二流水准，简直太不象话了，为什么需要售后服务呢？,为什么不将产品制造到不会发生问题呢？,插入李健熙在,台湾高雄,看到,大桥桥头堡铜像,的例子。,三星：2、追求完美,李健熙对手下的日本员工说话，这句话是在日本东京说的，各位日本员工，听说你们做事情都力求完美，为什么韩国三星的东京仓库里有那么多堆积如山退回的洗衣机、彩电、微波炉呢，是不是你们有两条标准，替日本老板做事就非常完美，替三星就不这样做呢？日本代表就站起来说了，其实不是这样的，韩国三星拼命打 过来催，我们就顾不到品质了。李健熙说以前的不追究了，从明天开始，哪怕做事一般个冰箱一个彩电一个微波炉，都要做好。从那天开始，韩国三星在日本的公司做的每一个微波炉、彩电、冰箱都做的非常好。三星哲学就是这样的，哪怕做一个产品就要做好。,三星：3、从自己开始改变,李健熙接着说该如何以最便宜最快速的方式制造出最好的产品，才是关键所在.所以说，企业管理层,从我开始改变，除了妻儿一切换新,.我们还可以接一句话，必要的时候妻儿也可以换新。我最欣赏这句话，从我开始改变，什么东西都是要从自己开始改变，如果做领导的自己没有改变，要求底下的人改变，是不可能的。如果一个领导者没有办法从自己开始改变，这个变革是做不到的。,国人对执行力的,五,点态度,第一，对执行的偏差没有感觉，也不觉得重要。,什么东西一开始都有小偏差，以后偏差就越来越严重。（从小积多，公司迟早要倒闭）,(大陆机场推卸责任，香港航空服务周到),第二，个性上不追求完美。其实完美是一种习惯，没有那个习惯，不追求完美。,（大概吧，还行，差不多）,案例：海尔集团在海外不太成功、餐厅桌子干净地面脏、便利店玻璃窗、学生早上拉撒）,国人对执行力的五点态度,第三,在职责范围内，不会自己尽责处理一切问题。,（航空公司没有尽责为旅客服务导致晚点；会议不尽责。,国人对执行力的五点态度,国人对执行力的五点态度,第四,做事不认真，没有紧张感,，得过且过,。,（餐厅小姐、大堂副理）。,大多数搞电脑的人，都是得过且过的员工。,例子：小时候营造紧张感、卡诺斯不打球。卡诺斯用了一年多的时间，他就使连续亏本的日产终于赢利了，一年半的时间日本尼桑盈利了27亿美元。,名言：我不是那种每天只在办公室应付几个小时，其余大部分时间得在高尔夫球场上渡过的人。,国人对执行力的五点态度,第五对要求标准不能也不想坚持。（肯德基来说什么标准都要力求完美；解放军严格要求例子）。,所以执行力并不是工具，而是工作态度，中华民族文化源远流长，中华民族极具智慧，中华民族是优秀的，但是工作态度始终不够优秀，就是因为这些原因造成的。,以上是,对执行力的态度有,五,个很明显做的不到位的地方。,四、你如何检查,部属的执行力,？,执行力不好，是不是都是部署的错？,36,如何检查,部属的执行力,谁是,总指挥,？他是否被授权调度一切？,事前有没有,工作派遣单,，将高端愿望解码成每个人应该做的事？,是否人人,紧盯,过程且随时,调整？,是否已经养成,自动回报,的习惯？,是否在一定的时段，对误失、疏忽、敷衍、损害,诚实地总结,？,是否,撤换,错误的人选？,谁是,总指挥,？是否,有,权调度一切,？,没用吧就是没用，我一去就搞定了。为什么老板喜欢说这样的一句话。为什么年轻项目总管做不好事情？,我公司“销售员面对客户，要象董事长一样”,具有调动资源的权利。项目经理在中国操作的不太成功，真正的原因在于没有权利调动权利。,总指挥最重要的是有没有权利调动资源，是否被授权调动一切，,巧妇难为无米之炊、我的客户打 给我的例子。,今天如果你们在推动项目，最好搞清楚项目经理有多少权利调动资源，如果没有资源的话，执行力是肯定大打折扣的，中国一般是领导出来拍板，难道别人不敢拍板吗，其实是没有资源拍板。,注意：赋予某些员工调动资源的权利，有的员工会无休止的浪费资源，所以你需要找到控制资源的有效途径。,有没有工作派遣单，将大目标分解成每个步骤需要怎么做？,不能只盯着目标看，要思考每个环节需要做什么？,例子：百米竞赛。紫色青阳公司不切实际的目标（目标不可能实现，员工就会放弃）。,是否人人紧盯过程且随时调整，是否已经养成自动回报的习惯？（或者同时进行）。,走出去管理。,发现不足立即调整。,收集,到,第一手,资料,，有利于正确的决策和工作改进。,学会走出去赞扬一下。,XY超Y理论，,员工需要压力，营造紧张感。,紧盯是从上到下，上级要紧盯下级，回报正好相反。,紧盯：紧紧盯住员工，不要让他犯错，看员工有没有脱钩。但要注意,紧盯不是老板自作主张，紧盯只是监督，,不能随便替员工做主。,紧盯的案例：,文件做错、,电影票,买错,是否已经养成,自动回报,的习惯？,汇报和回报的区别,管理是双行道需要回报。,汇报意义：1、,上司放心,；2、,你现在在做什么，万一有差错，来得及修正。,插入买电影票的例子,插入女朋友的例子,规定：主管尽量不说话，底下的员工一看到主管的眼睛，就要回报，,要紧盯员工学会回报,一个紧盯一个回报，就不会脱钩了。,如果你的手下没有养成这个习惯，你就一天到晚盯着他，让他养成这个习惯。我们基本上希望下属对上司及时回报，如果没有养成的话，我们要随时紧盯，直到有这个结果为止。我的手下，我的家人，刚刚开始也是不回报的，我也是不断的盯，养成这个习惯。（案例）有一天我打 给我女朋友，她在做副市长，她不在我就对她的同事说我是她先生，有件事她忘了跟我回报，麻烦回来给我一个 。这件事传的整个市政府都知道，所以我们家每个人都养成了这个习惯。（案例）在公司里，我往总经理的位置上一坐，就看谁来给我回报。我这不是摆架子，因为大家都自动的回报，就不会脱钩了，这是真正的问题。,4、是否在一定的时段，对误失、疏忽、敷衍、损害,诚实地总结,？,不要粉饰太平：坏消息先讲，好消息后讲；坏消息要讲十分之三的时间；坏消息讲完后一定要有结果要追究责任，好消息挂到网上就行了。,建议：会议不是邀功会，如实报告；好消息随便点，坏消息要严处。（除了原本开的就是邀功会）,不要自欺欺人，一定要知道自己的软肋。找到应对办法。,5、是否,撤换,错误的人选？,韩国企业特色：,谁不好谁就下去，立即下去,。,惩罚从上面开始，奖励从下面开始。,整顿从上面开始（例举现在的贪官整治）。企业出现亏损有时候完全是人的问题。,举例麦当劳第47年亏损，换总经理的例子。换了之后业绩大幅度上涨。,麦当劳是靠自己的制度、文化、贯彻力度和执行力，这才是麦当劳真正成功的地方。,我讲课从没有家乐福的员工，他们怕我教坏了。,大企业值得学习，因为私企成长到一个阶段就容易出问题。,最著名的撤换：金正恩撤换,张成,。,人员流程,、用正确的人,。,战略流程,、做正确的事。,运营流程,、,把事做正确。,第三单元：执行力的三个核心,46,三个核心排名, 案 例 ,华润集团,前,总裁,宁高宁,上海申沃汽车,胡茂元,47,案例：美国考察日本丰田汽车,启发：后来才发现真正的问题在于执行力，有战略不重要，重要的是战术的执行力。,华润集团,48,上海申沃汽车,企业目标要变成共识，才能执行,，,目标没有形成共识，那就是你一个人的目标。案例：李健熙让三星公司高管共同签署协议。,建议：目标不要董事长或者总经理自己关起门来做。,49,泰杰斯教育集团（上图）,上海申沃汽车,“战略可以复制，差别还是在能不能执行或者贯彻”。,（案例：超市汽车下货、满大街参考书）,上海申沃汽车,有问题要放在桌面上讨论，当面锣对面鼓。,案例：中国人开会和德国人开会的区别。,案例：,我的公司开会：1、没有方法不准开门；2、谁为会议负责，谁召集会议谁就负责；3、谁追踪谁监督。,上海申沃汽车,公司文化是精英团队执行细节。,精英团队不是一朝一夕可以做到的，不过要去做。,成功没有困难，因为道理都一样；但是也很困难，因为能够贯彻执行的人很少。（插入只看到开着的，看不到关闭的公司）,战略一旦错误，运营越积极，企业陷入,泥沼就越深。,（插入问路的例子）,3、,战略很重要，不是一二天的事，但是没有战术配合也不行,三个核心元素的,流程优先顺序,是,人员、战略、运营的先后顺序,战略正确与运营正确只能由人员来保证。,(,尽量一开始就做对,),注意问题,（插入老板训员工的例子）,注意：,很多老板喜欢倒过来讲，怎么搞的我们运营不好啊，你都忘记了运营不好是因为战略不好，战略不好是因为人员不好。,中国讲四两拨千斤，,首先用,正确,的人、做正确的事，第三步才是将事做正确。,将人用对是重要的，,做正确的事其次，,将事情做对,其次,，如果一开始人就不对、战略也不对，怎么可能做出正确的事。,给加西亚的一封信,测试：告诉员工波兰有一个人会当总统，让员工找出这个人。,我们会问,加西亚是谁？,加西亚住在哪里？,我怎么去找加西亚？,如果加西亚不在,怎么办？,我有没有车费？,我什么时候去？,毛病是我们 “,问得太多，做得太少,。,”,向解放军学管理,做过军人的执行力都比较强,-,没有任何借口,。,案例,：,西点军校新生鞋子上有泥巴,具备,强烈的使命感,、不怕挫折坚持完成任务。,做过军官的中国高层：联想柳传志、华润集团宁高宁。,