第七章：六西格玛管理（学习讲稿）

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,经管院,质量管理,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,演示文档,路漫漫其悠远,少壮不努力，老大徒悲伤,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,第七章：六西格玛管理（学习讲稿）,第七章 六西格玛管理,南阳理工学院经济与管理学院, ,2012秋期, ,主讲：,本 章 引 言,一、质量检验阶段（第二次世界大战前）,二、统计质量控制阶段（,20世纪40年代至60年代）,三、全面质量管理阶段（20世纪60年代至今）,四、后全面质量管理阶段（质量管理的新发展）,20世纪80年代：ISO9000族标准；,20世纪80年代：摩托罗拉开始做“,六西格玛管理,”；,(为什么做?),前者将质量管理形成标准,，,后者追求卓越的质量管理,。,其它新的发展：,卓越绩效模式,质量管理发展的几个阶段不是孤立的，前一个阶段是后一个阶段的基础，后一个阶段是前一个阶段的继承和发展。,质量管理发展历程,本 章 主 要 内 容,7.1六西格玛管理概述,7.2六西格玛管理中常用的度量指标,7.3六西格玛管理方法论,7.4六西格玛管理组织与实施,7,.1,六西格玛管理概述,本 节 主 要 内 容,7.1.1六西格玛管理的产生与发展,7.1.2六西格玛管理的基本概念与特点,7.1.1六西格玛管理的产生与发展,大背景：,20世纪70年代，全美国在惊呼：美国，你到底怎么啦？,当时，日本人的汽车、电子等制造业产品正以优异的质量和低廉的价格不断击败美国产品，如潮水般涌入美国，而这些正是美国人最具有优势的产业。,重新发现戴明；全面质量管理理论引入美国；六西格玛管理的出现。,7.1.1六西格玛管理的产生与发展,六西格玛管理,诞生,于,20世纪80年代中期的摩托罗拉公司。 (20世纪70-80年代，作为美国最大的电子产品生产商，在同日本的竞争中失掉了先后失掉了收音机、电视机、BP机和半导体市场。),通过调查，摩托罗拉认为自己的产品与日本产品相比，质量确实很差。,1987年在其首席执行官Bob Galvin的领导下，摩托罗拉开始了六西格玛管理之路。,Bob Galvin(鲍勃高尔文),19591986任摩托罗拉CEO,7.1.1六西格玛管理的产生与发展,由于实施六西格玛管理，摩托罗拉不久就得到了外界的认同，,1988年摩托罗拉成为美国第一个获得颇具影响的马尔科姆波多里奇国家质量奖的公司。经过10年的努力，到1997年，摩托罗拉销售额增长5倍，利润每年增加20，实施六西格玛管理法带来的节约额累计达140亿美元，股票价格平均每年上涨21.3，效果十分显著。,7.1.1六西格玛管理的产生与发展,20世纪90年代中后期，GE总裁杰克韦尔奇（Jack Welch）在全公司实施六西格玛管理并取得辉煌业绩，从而使这一管理模式真正,名声大振,。（受其好友,联合信号公司总裁博西迪的影响。）,在GE，六西格玛管理被作为,公司战略,的一部分来实施，被十分看重。并且，,GE对这种管理方法的进一步发展与完善也作出了很大贡献。,杰克,韦尔奇（Jack Welch）,7.1.1六西格玛管理的产生与发展,1987,1989,1991,1993,1995,1997,1999,摩托罗拉,IBM,DEC,ABB,柯达,德州仪器,联合信号,通用电气,康柏,陶氏化工,杜邦,迪尔,洛克希德,. 马丁,日本电器,帕卡,布捷技术,西门子,索尼,东芝,惠尔普,花旗银行,美国运通,伏特汽车,霍尼韦尔,约翰逊控股,强生,J.P摩根,LG集团,爱立信,美泰克,抗星,安讯资讯,诺基亚,飞利蒲,雷声,普莱克斯,三星电子,旭电,住友,联合技术,美国邮政服务,六西格玛的传播,我国本土企业在,20世纪初开始引入六西格玛管理，仍处于摸索阶段。,7.1.2六西格玛管理的基本概念与特点,一、六西格玛的统计含义,6,六西格玛,Six Sigma,标准差是各数据偏离平均数的距离的平均，它是离差平方和平均后的方根。, =,(,- x),2,N,：是希腊字母，在统计学中表示“标准差”，是用来表征任意一组数据或过程输出结果的离散程度的指标。,7.1.2六西格玛管理的基本概念与特点,由于,的大小可以反映质量水平的高低，所以六西格玛管理采用,“,水平”,的尺度来衡量过程绩效。,水平,是将过程输出的平均值、标准差与顾客要求的目标值、允许波动的范围联系起来进行比较，是对过程满足顾客要求能力的一种度量。,(思考过程能力分析),水平越高，过程满足顾客要求的能力就越强；,水平越低，过程满足顾客要求的能力就越低；六西格玛管理法中提到的,6,代表的是质量水平，,6,代表的质量水平意味着,100万次机会中有3.4个缺陷的可能。,7.1.2六西格玛管理的基本,概念与特点,过程能力指数,C,P,技术标准,过程能力,=,T,6,=,T,U,-T,L,6,=,C,P,=1,不合格率是,0.27%，也就是100万个中有2700个不合格。,可称之为,3西格玛水平,。,99.73%,7.1.2六西格玛管理的基本概念,与特点,99.999983%,C,P,=2,不合格率是,1-99.999983%,也就是100万个中大约有0.0018个不合格。,可称之为,6西格玛水平,。,7.1.2六西格玛管理的基本概念,与特点,1,1,1 2 3 4 5 6,1 2 3,缺陷,缺陷,T,USL,3 2 1,6 5 4 3 2 1,缺陷,缺陷,LSL,6,3,USL,LSL,7.1.2六西格玛管理的基本概念,与特点,7.1.2六西格玛管理的基本概念,与特点,以上假定过程无偏移（数据分布中心与规格中心重合）。可能性比较小。一般考虑偏移,1.5,。,7.1.2六西格玛管理的基本概念,与特点,两个中心偏移,1.5,的情况,7.1.2六西格玛管理的基本概念,与特点,7.1.2六西格玛管理的基本概念,与特点,二、六西格玛管理的含义,6SIGMA管理是通过减少波动、不断创新，达到缺陷逼近百万分之三点四的质量水平，以实现顾客满意和最大收益的系统科学。,一项旨在从每一件产品、过程和交易中几乎消灭缺陷的方法。,六西格玛是一项在全公司范围内改进流程性能的战略活动，其核心目标是减少成本和增加收入，既适于应用于制造业又适应于应用在服务业。六西格玛的核心是定型化、系统化、强烈的结果趋向、一个项目一个项目的改进方法。,六西格玛是工程师及统计学家用来精确调整产品及生产过程的高技术方法。,7.1.2六西格玛管理的基本概念,与特点,一种灵活的综合性系统方法，通过它获取、维持、最大化公司的成功。它需要对顾客需求的理解，对事实、数据的规范使用、统计分析，以及对管理、改进、再发明业务流程的密切关注。,六西格玛管理法是以质量为主线、以顾客需求为中心、利用对事实和数据的分析、改进提升一个组织的业务流程能力，从而增强企业竞争力，是一套灵活的、综合性的管理方法体系。,从客户角度出发，着眼于公司流程，并且藉助于统计工具的强大数据处理能力与有效性，在跨功能的参与下，以项目的形式所进行的大幅度改善行为。,7.1.2六西格玛管理的基本概念,与特点,尽管六西格玛源自于统计分析工具的应用，六西格玛质量水平要求百万分之三点四的缺陷率，但现在六西格玛管理的理念已经完全超出其统计学含义，不仅是一种质量目标，更是以顾客为关注焦点，持续改进的管理哲学。,它是通过六西格玛改进和设计等方法，应用各种质量工具，消除过程中的缺陷和不增值作业，从而提高产品和服务质量、降低成本、缩短运转周期，提高客户满意度，增强企业综合竞争力的一种理念、文化和方法体系的集成。,7.1.2六西格玛管理的基本概念,与特点,三、六西格玛管理的特点,以顾客为关注焦点,更广泛的业绩改进视角,强调测量的作用,注重数据和事实,以项目为驱动,关注流程,(过程)改进,有预见的积极管理,无边界合作,追求完美，容忍失误,有一套行之有效的改进模式,富有特色的组织保障,7.1.2六西格玛管理的基本概念,与特点,近几年，六西格玛管理方法在实践中得到了进一步发展。六西格玛管理与精益管理相结合，形成了,精益六西格,（,Lean Six Sigma），是六西格玛方法在用于缩短周期、消除过程的浪费等方面的应用进一步拓宽。,而在一些企业已经开始了,战略六西格玛,（,Strategic Six Sigma）管理，使六西格玛管理进一步与企业的战略管理相结合，成为实现企业战略目标的工具。,7.2,六西格玛管理中常用的度量指标,7.2六西格玛管理中常用的度量指标,六西格玛管理中常用的度量指标有：,西格玛水平,Z,（连续型数据）,单位缺陷数,DPU、单位机会缺陷数DPO、百万单位缺陷机会缺陷数DPMO,（计点型数据）,首次产出率,FTY 、滚动产出率RTY,（计件型数据）,7.2六西格玛管理中常用的度量指标,一、西格玛水平,Z,西格玛水平是描述过程满足顾客要求或规定要求能力的参数，它表示了过程的输出与目标值的接近程度，通常用“,Z ”表示。,当过程输出无偏移时，西格玛水平 Z 的计算公式为：,当过程输出有偏移时，西格玛水平,Z,的计算公式为：,其中：,7.2六西格玛管理中常用的度量指标,例,1：,某顾客对某产品的性能十分关注，要求该性能为,Y=100.01。,供应商,A,提供的 10 个产品的测量数据为：,10.009、10.005、9.992、9.999、10.008、10.007、9.997、9.999、10.009、9.995,。,供应商,B,提供的10 个产品的测量数据为：,10.002、10.003、9.998、9.999、10.001、10.003、9.999、9.999、10.002、9.998,。,那么，谁更能满足顾客要求呢？,7.2六西格玛管理中常用的度量指标,供应商,A的平均值为10.002，标准差为0.00632。,供应商B的平均值10.0003，标准差为0.00211。,计算可得：,供应商,A的西格玛水平为1.27,供应商B的西格玛水平为4.60,7.2六西格玛管理中常用的度量指标,例,2：,某组织要求供应商,A 提供产品的交付期为下订单后第 30 天，早于 30 天的话，供应商 A 自己负责保管，每天须付额外保管费，但最多可保管 7 天。,供应商 A 的 10 批产品交付时间的统计数据：29、27、25、24、29、26、23、25、30、24（天）。,该供应商交付过程的西格玛水平是多少呢？,7.2六西格玛管理中常用的度量指标,平均值等于,26.2，标准差 S=2.44。,该过程的规范限LSL=23。,Z=（26.223）/2.44=1.37,。,它们相对于顾客要求的目标值来说比较分散，因此过程的西格玛水平并不高。西格玛水平低意味着过程满足顾客要求的能力低，意味着质量、成本和周期的损失,7.2六西格玛管理中常用的度量指标,二、单位缺陷数DPU、单位机会缺陷数DPO、百万单位缺陷机会缺陷数DPMO,先明确下述概念：,缺陷：,是指产品、或服务、或过程的输出没有达到顾客要求或超出规格规定。,缺陷机会数：,是指产品、或服务、或过程的输出可能出现缺陷之处的数量，如：一块线路板有200个焊点就有200个出现焊接缺陷机会；一张申请表有15个栏目就有15个出现填表缺陷的机会。,7.2六西格玛管理中常用的度量指标,DPU,(Defect Per Unit，,单位缺陷数,)是过程的“缺陷”数量与过程输出的“单位”数量比。平均每个单位上有多少缺陷。,计算式为：,DPU=缺陷总数/单位总数,DPO,(Defect Per Opportunity，,单位机会缺陷数,)是过程输出的“缺陷”的数量与过程输出的“缺陷机会数”之比。,计算式为：,DPO=缺陷总数/缺陷机会总数,DPMO,(Defect Per Million Opportunity，,百万单位缺陷机会缺陷数,)是过程输出的“缺陷”的数量与过程输出的“缺陷机会数”之比乘以100000。,计算式为：,DPMO=DPO,1000000,7.2六西格玛管理中常用的度量指标,例：,一位顾客通过电话订购了,4个汽车备件，希望5天内交付。,关键的顾客要求（,CTQ）,：及时交付订货，顾客要求的规范限是从接电话之日起,5个工作日内，过程的缺陷是备件超过5天发出。对这次电话订货来说，有4个缺陷机会，因为每一个备件都可能延迟发出。如果该电话销售部门6个月内共收到电话订货20个，每个订货4件，其中未能准时发货的5件。,7.2六西格玛管理中常用的度量指标,该过程的质量水平为：,DPU=520=0.25,表示平均每次订货中有,0.25件产品不能准时发出。,DPO=5（204）=0.0625,表示不能准时发货的产品占发出的所有产品的6.25%。,DPMO=0.06251000000=62500,表示如果发出1000000个产品的话，将有62500个产品不能准时发出。,7.2六西格玛管理中常用的度量指标,三、首次产出率,FTY 、滚动产出率RTY,FTY（first time yield，,首次产出率,）是指过程输出一次达到顾客规范要求的比率。也就是我们常说的,一次提交合格率。,RTY（rolled throughput yield，,滚动产出率,）是构成过程的每个子过程的,FTY 的乘积。表示由这些子过程构成的大过程的,一次提交合格率,。,RTY=FTY,1,FTY,2,FTY,n,，式中：,FTY,i,是各子过程的首次产出率，,n是子过程的个数。,7.2六西格玛管理中常用的度量指标,用,FTY或RTY测量过程可以揭示由于不能一次达到顾客要求而造成的报废和返工返修以及由此而产生的质量、成本和生产周期的损失。,这与我们通所采用的产出率的测量方法是不尽相同的。在很多企业中，只要产品没有报废，在产出率上就不计损失。因此掩盖了由于过程输出没有一次达到要求而造成的返修成本的增加和生产周期的延误。,7.2六西格玛管理中常用的度量指标,7.2六西格玛管理中常用的度量指标,结果：只有,62%,左右的产品（,6,件）是一次就达到加工要求的，而,38%,左右的产品须经返修或报废处理。,传统管理法：最终交验合格率,80%,。,如果每个子过程的,FTY,都为,99%,，那么由,50,个子过程构成的大过程的,RTY,只有,60.5%,将有,40%,的过程输出须经返工或报废处理。也许经过返修处理后，过程的输出可以,100%,地交付顾客。,7.2六西格玛管理中常用的度量指标,例：,某企业在召开中层干部会议时提出了两条要求：,（,1）不缺席，不迟到；（2）会议期间关闭手机。,在最近召开的一次中层干部会上，应到会 40 人，缺席两人，迟到两人；与会者中有 30 人有手机或，其中两人的手机没有关闭。,那么，这次会议达到与会要求的西格玛水平怎样呢？,7.2六西格玛管理中常用的度量指标,首先确定什么是缺陷：如果有一个人缺席或迟到，就出现一个缺陷；如果发现有一个人没有关闭手机也记为一个缺陷。,对本次会议来说，共出现了,6 个缺陷。,对达到会议要求来说，本次会议一共有,70 个缺陷机会（对到会来说有 40 个缺陷机会，对关闭通讯设备来说有 30 个缺陷机会）。,DPMO（670）*1000000857143PPM。,查西格玛水平换算表，可得Z1.35西格玛。,本次会议满足要求的水平仅为1.35西格玛,7.2六西格玛管理中常用的度量指标,对不同的过程、不同的顾客和不同的要求，我们都可以将顾客或过程要求量化，并用不同的测量指标评价我们的业绩与要求之间的差异，以及我们满足要求的能力。但是，不论使用什么样的测量指标，我们都可以将其转换为西格玛水平,Z。这样，,我们就可以在同一平台上将不同的过程进行对比。,例如，一个生产过程达到了,5西格玛水平，而一个服务过程仅为2.5西格玛，我们可以说在满足顾客要求方面，这个生产过程要好于服务过程。该服务过程应该努力改善，以便在满足顾客要求方面到那个生产过程的水平。,7.2六西格玛管理中常用的度量指标,滚动产出率与西格玛水平对照表,FTY=99%,10000PPM（3.8）,FTY=99.379%,10000PPM（4）,FTY=99.99966%,10000PPM（ 6 ）,RTY10,90.44%,93.961%,99.99660%,RTY20,81.79%,88.286%,99.99320%,RTY30,73.97%,82.954%,99.98980%,RTY40,60.5%,73.237%,99.98300%,7.2六西格玛管理中常用的度量指标,7,.,3,六西格玛管理方法论,7.3六西格玛管理方法论,六西格玛管理不仅是一种理念，而且有一套严密的的实现方法和组织架构作为支撑，从而将理念变为行动，将目标变为现实。（“组织架构”后面讲述）,六西格玛管理实现方法主要包括：,六西格玛改进法，其主要模式是,DMAIC方法,六西格玛设计法，其模式较多，比较有代表性有,DMADV方法,与,IDDOV方法,。,以及必要的统计分析工具和其它工具等。这些工具就包括我们已经讲述过的质量管理老七种工具与新七种工具等，这些工具在其它质量管理方法中也被广泛应用，在六西格玛管理中应用的不同之处是要通过六西格玛改进法和六西格玛设计法以一种系统的模式被应用。,7.3六西格玛管理方法论,一、六西格玛改进法（,DMAIC方法）,DMAIC由以下五个步骤构成的过程改进方法，也被称为过程改进五步法。,定义,测量,分析,改进,控制,Define,Measure,Analyze,Improve,Control,7.3六西格玛管理方法论,DMAIC每个阶段的主要工作及经常使用的质量管理工具和技术,阶段,主要工作,常用工具和技术,D,界定阶段,识别顾客的需求,确定顾客的关键需求,(CTQ),识别出需要改进的产品或流程,将改进项目界定在合理的范围内,启动项目,(,成立项目团队,),头脑风暴法、亲和图、树图、流程图、质量功能展开、,SIPOC图、因果图、劣质成本、项目管理,M,测量阶段,确定测量方法,明确测量对象及指标,实施测量,(,测量缺陷水平,),对测量系统的有效性作出评价,排列图、因果图、散布图、测量系统分析、过程能力分析、故障模式失效分析、直方图、趋势图、检查表、过程流程图,A,分析阶段,通过相关工具，对所有资料进行分析总结，确定过程的关键影响因素，从中找出产生缺陷的最主要原因。,头脑风暴法、因果图、水平对比法、劣质成本分析、试验设计、抽样检验、回归分析、方差分析、假设检验、方差分析,I,改进阶段,基于分析阶段找到的主要原因，然后拟定行动计划，确实执行。需不断测试，以观察改善方案是否真能发挥效用，减少缺陷。,试验设计、质量功能展开、正交试验、测量系统分析、过程改进,C,控制阶段,总结经验，把好的做法固定下来，规范起来，并通过有效的监测方法保持改进成果。,控制图、统计过程控制、防差错措施、过程能力指数分析、标准操作程序、过程文件控制,过程改进模式,DMAIC,定义阶段,测量阶段,分析阶段,改进阶段,控制阶段,识别顾客需求,编写项目计划,绘制,SIPOCT图,提出并验证因果关系,描述过程,收集数据,验证测量能力,测量过程能力,收集并分析数据,确定关键因素,提出改进意见,选择改进方案,明确管理职责,实施改进策略,制定标准,实施监控,Define,Measure,Analyze,Improve,Control,7.3六西格玛管理方法论,DMAIC方法的特点,由通用电气公司发明，被广泛采用。,强调以顾客为关注焦点。,强调依据数据决策。,融合各种工具和技术。,建立在,PDCA模式基础之上，可以说是更详细的PDCA循环。,强调面向过程。,参见一个例子,7.3六西格玛管理方法论,二、六西格玛设计法,7.3六西格玛管理方法论,六西格玛设计就是按照合理的流程，运用科学的方法，准确理解和把握顾客的需求，对新产品,/,新流程进行设计，使产品,/,流程在低成本下实现六西格玛质量水平，同时使产品,/,流程具有抵抗各种干扰的能力，在各种恶劣的环境下，产品仍能满足顾客的需求。,六西格玛设计就是帮助实现在提高产品质量和可靠性的同时降低成本和缩短研制周期的有效方法。,六西格玛设计是解决生产制造过程中的改进所不能解决的问题，突破六西格玛改进限制的,“,5s,墙,”,，使产品质量达到六西格玛水平，甚至达到七西格玛水平。,7.3六西格玛管理方法论,目前六西格玛设计法的模式比较多，比较有代表性的有通用电气公司使用的DMADV模式，以及美国著名六西格玛专家乔杜里提出的IDDOV模式。,7.3六西格玛管理方法论,DMADV模式包含的五个阶段是：,定义,Define,测量,Measure,分析,Analyze,设计,Design,验证,Verify和,IDDOV模式包含的五个阶段是：,识别,Identify,定义,Define,开发,Develop,优化,Optimize,验证,Verify,下面简要分析。,表,2 六西格玛设计过程,“,DMADV,”,和,“,PIDOV,”,的比较,过程设计模式,DMADV,定义阶段,测量阶段,分析阶段,设计阶段,验证阶段,目标描述,过程范围界定,过程输出和需求修改,确认,/调整范围、绘制高水平过程图,描述过程,验证测量系统,测量过程绩效,价值分析,过程时间分析,创造设计理念,建立详细的设计方案,改进设计,每个操作步骤的评价设计,试验新的过程,全面推广,Define,Measure,Analyze,Design,Verify,7.3六西格玛管理方法论,7.3六西格玛管理方法论,六西格玛改进和六西格玛设计之间的区别就在于：是对已有的发动机进行改进，还是发明一种新的发动机。或者，是在你的破裤子上钉上几个补丁，还是买条新裤子。,-六西格玛设计的力量,六西格玛改进是引进修理工，而六西格玛设计是引进了设计工程师。,-GE/杰克 威尔奇,7.3六西格玛管理方法论,六西格玛设计(DFSS)是六西格玛的最高境界。低成本(Cost down)，高可靠性(High Reliability)，零缺陷(Zero defect)是当今高级六西格玛的管理的发展方向。21世纪是六西格玛设计的世纪,贝思德国际管理,(,BIM),总裁,Georgr Wen,高级六西格玛管理从一开始就注重设计质量，进行六西格玛设计(DFSS)，要从改善达到六西格玛逾越的障碍和代价是可想而知的，21世纪需要六西格玛设计的高级复合型人才。,通用电气,(GE),人力资源总裁,Bell Jason,7,.,4,六西格玛管理组织与实施,7.4六西格玛管理组织与实施,一、六西格玛管理的组织,六西格玛管理不仅是一种理念，而且有一套严密的的,实现方法,和,组织架构,作为支撑，从而将理念变为行动，将目标变为现实。（,实现方法已经讲述,）,六西格玛管理的组织模式可以从两个角度进行分析,一是从层次上分析，,包括三个层次，即领导层、指导层与执行层。,二是从角色构成上分析，,包括最高管理层与执行领导、倡导者、黑带主管、黑带、绿带等关键角色。,参见下面的六西格玛管理组织结构图,7.3六西格玛管理方法论,领导层,指导层,执行层,倡导者,Champion,黑带大师,Master Black Belt，MBB,黑带,Black Belt ，BB,绿带,Green Belt ，GB,黑带,Black Belt ，BB,黑带,Black Belt ，BB,绿带,Green Belt ，GB,绿带,Green Belt ，GB,绿带,Green Belt ，GB,最高管理层与执行领导,7.4六西格玛管理组织与实施,这些关键角色的职责如下：,1.最高管理层与执行领导,建立组织的六西格玛管理愿景。,确立组织的战略目标和企业业绩的度量系统。,确立组织的经营重点。,在组织中建立促进应用六西格玛管理方法和工具的环境。,7.4六西格玛管理组织与实施,2.倡导者,倡导者是六西格玛管理的关键角色。一般由组织的高级管理者担任。大多数为兼职，也有专职的。其主要职责为：,负责六西格玛管理在企业中的部署，决定“该做什么”，保证项目与企业的整体目标一致。,构建六西格玛管理基础，如部署人员培训、建立报告系统、提供实施资源等，以及制定项目选择标准，批准项目，核准改进方案。,向最高管理层报告六西格玛管理的进展。,负责六西格玛管理实施中的沟通与协调。,了解六西格玛管理工具和技术的应用。,管理及领导黑带大师和黑带。,评价已完成的六西格玛项目。,7.4六西格玛管理组织与实施,3.黑带主管（大黑带，黑带大师）,黑带主管在六西格玛管理中起着承上启下的关键作用。一般来说，他们是六西格玛管理的专家，对六西格玛管理理念和技术方法具有较深的了解与体验。推行六西格玛管理的初期，可由组织外的专家担任，成熟后可从本组织内部产生。黑带主管往往是专职的。其主要职责如下：,协助倡导者在组织中部署六西格玛管理，并提供咨询。,培训黑带与绿带，确保他们掌握适用的工具和方法。,为黑带和绿带的六西格玛项目提供指导。,协调和指导跨职能的六西格玛项目。,协助倡导者和管理层选择和管理六西格玛项目。,7.4六西格玛管理组织与实施,4.黑带,黑带是组织推行六西格玛管理的中坚力量，是解决问题的实际操盘人。黑带一般是专职的，往往来自中层管理或技术人员，具有一定的技术与管理工作背景，在职期间应完成一定数量的六西格玛项目并为组织带来相应的经济效益。黑带应能熟练运用相关的质量管理工具与技术，擅长项目管理和团队合作。一般要经过严格的培训考试和审核才能胜任。,领导六西格玛项目团队，实施并完成六西格玛项目。,向团队成员提供适用的工具与方法，进行必要的指导和培训。,识别过程改进机会，并选择最有效的工具和技术实现改进。,向团队传达六西格玛管理理念，建立对六西格玛管理的共识。,项目完成后提出项目报告。,指导和培训绿带。,7.4六西格玛管理组织与实施,5.绿带,绿带是组织中经过六西格玛管理方法与工具培训的、结合自己的本职工作完成六西格玛项目的人员。一般是兼职的，通常为企业各基层部门的骨干或负责人，是六西格玛活动中人数最多的，也是最基本的力量。一般，他们是黑带领导的六西格玛项目团队的成员，或结合自己的工作开展范围较小的六西格玛项目。绿带接受相关技术培训的项目与黑带类似，但要求较低。,提供过程有关的专业知识；,与非团队成员的同事进行沟通。,收集资料。,接受并完成所有被指派的工作项目。,执行改进计划。,参加会议和活动。,7.4六西格玛管理组织与实施,六西格玛团队（,Six Sigma Team ）,六西格玛管理一般是以,项目驱动,的，每个项目一般又是通过团队合作完成的。项目团队由项目所涉及的有关职能人员构成，一般由,3-10人组成，并且应包括对所改进的过程负有管理职责的人员和财务人员。,7.4六西格玛管理组织与实施,二、组织在实施六西格玛管理时需要考虑的问题,第一，领导者与支持者。,成功的六个西格玛项目有一个共同的特点，就是领导者全力的支持。领导者必须了解六个西格玛对于企业的利益，以及实施项目所要达到的目标，从而使他们对变革充满信心。,第二，企业文化的选择。,实行六西格玛可能要对原有的公司文化进行冲击，领导者要充分考虑是保留现有文化稳定发展还是进行改变。,第三，企业发展战略的选择。,如果企业的发展战略错误，大方向错误，那么不管怎么导入六西格玛都是极坏的后果。,7.4六西格玛管理组织与实施,第四，要考虑成本和企业的财政状况。,实施六个西格玛需要投入，包括培训费用、项目实施费用、咨询费用等等。对于一些小型企业，如果企业的规模过小，实施六个西格玛并不能带来收入来抵销开支，企业最好不要实施。,第五，公司状态。,处于不断变化的企业以及当前正在进行的变革的企业。员工此时已不堪重负，厌恶改变。不管是六个西格玛还是八个西格玛，他们一盖采取抵制的态度。因此，变革要为目标而变革，而不是为变革而变革。,第六，管理变革的能力,。企业要考虑过去是否有过变革活动，效果如何？对于变革的目标是否清楚？是否预先考虑控制变革的措施，使变革走向目标，而不是不了了之。,结 束 语,随着六西格玛方法的成功，其应用范围大大扩展了。它最初主要应用于制造业和物流业，而一些专家认为现在它可以应用到“所有行业和所有功能”，甚至可以用于创新产品的研发。这种最大限度减少误差的方法已经变得无所不包，有些公司甚至视之为“整个企业的商业战略”。,但是，它并不是万能的管理工具。,因此，当经济界涌起六西格玛管理法思潮时，作为一个成熟的管理者，都应该扪心自问： 六西格玛法适宜自己吗,? 六西格玛管理法用于哪里? 如何配合公司的策略? 六个西格玛，实施还是不实施?,