[模板]企业战略管理-咨询管理机构

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,企业战略管理,主讲人：,XXX,老师,高级管理参谋，企业灵魂再造专家，企业营运梳理专家;,曾参与国内众多企业管理咨询工作，企业管理培训500多例;,效劳的客户有：,通用电器、红蜻蜓集团、金田铜业、苏宁电器、绍兴会稽山黄酒集团、雅戈尔集团、博洋家纺、PICC、梦神床垫、红光集团等几百家企业。,是目前国内较受欢迊的实战派指导及实操专家。,XXX,老师,简介,企业战略篇,总目录,第一讲、为什么要制定企业的战略规划,第二讲、什么是战略规划,第三讲、战略规划前的思考,第四讲、如何制定企业的战略规划,第五讲、如何保障战略的实现,第一讲,为什么要制定企业的战略规划,没有战略的企业，就像一架迷失了方向而且在险恶气候中飞行的飞机，即使不坠毁，也不无耗尽燃料之担忧。,阿尔温、托夫勒,目标,引言,战略失败的案例,目前中国企业的问题,战略规划对企业的帮助,一句话解释“战略,2. 企业家在战略规划中的角色,企业家错误的战略角色,企业家在战略中担任的正确角色,1,、民谣：,太阳落山了，巨人倒塌了，飞龙折翅了，三株入土了，威特卷刃了，长江阻塞了，幸福痛苦了。,2,、现在民营企业的现状,迷茫、困惑、焦虑、忙碌、救火,为什么中国企业各领风骚三五年，战略管理滞后是中国企业普遍而致命的软肋。中国企业如何走出战略迷失？如何突破日益竞争的环境，这都是企业家必须正视的问题，都是站在战略的高度上不容回避的问题，回避便意味着失败，意味着灭亡。,失败的案例,目前中国企业的问题,重战术，轻战略, 井底之蛙,企业开展迷茫，不知道企业未来往哪里走,脚底踏西瓜皮,企业每天都在做补丁，不知道如何系统作战。,企业战略规划是企业开展的地图和指南针,制定企业战略规划能够明确企业的开展方向和阶段性目标,企业战略规划有助于排出阻碍企业开展的名利诱惑的干扰,合理的开展规划能够有效降低企业高层的沟通本钱,战略规划对企业的帮助,夜行中的灯塔！,行驶车的方向定位！,一句话解释战略：,现在企业家的角色：,迟到早退、不穿厂服，带头破坏自己制定的规章制度，却还在要求员工准守,为了自己的尊严、情绪、利益、欲望等，任意破坏组织的健全性，以老板的身份自居未认清自己在组织里的角色,整天“洗头、“洗脚、“打麻将，做与组织目标不一致的行为,犯错后，维护自身的尊严，不肯成认过失，以老板的身份自居,企业家在战略中的角色,趋势的掌握者：掌握大环境、大趋势的变化,方向确实定者：指引企业的开展方向,模式的创新者：创新现有的营业模式,组织的设计者：设计组织结构和管理制度,权责的制定者：制定权利和责任体系,利益的平衡者：平衡各战略相关的利益团体,变革的推动者：发动企业的变革,资源的整合者：争取整合各方资源,团队的建立者：建立健康、有向心力的团队精神,文化的缔造者：铸造与愿景和战略想匹配的企业文化,企业家在战略中担任的正确角色,没有战略规划的企业，不能称之为企业，只能称为“作坊；,没有进行战略规划的企业主，也不能成为企业家，只能称为“商人或“老板。,第二讲,什么是战略规划,战略制订者要在所取信息的广度和深度之间做出某种权衡。他就像是一只在捉兔子的鹰，鹰必须飞得足够高，才能以广阔的视野发现猎物；同时它又必须飞得足够低，以便看清细节，瞄准目标和进行进攻。不断地进行这种权衡正是战略制订者的任务，一种不可以由他人代理的任务。,费雷德里克、格卢克,目标,1、什么是战略,战略与战术的区别,“使命、愿景、战略的区别,对战略的误解,2、某公司战略规划案例,3、战略管理的本质,战略是一个方案，能够整合企业的目标、政策，并且能使企业上下一致地付诸行动。,什么是战略,战略与战术有效性矩阵,有效,无效,有效,无效,战略（做对的事）,战术（把事情做对）,运筹帷幄,决胜千里,战略有效，战术有效,死（快）,战略无效，战术有效,死（慢）,战略无效，战术无效,险象环生,战略有效，战术无效,使命,愿景,战略,公司为什么存在,希望公司,发展成什么样子,击败现有及,潜在竞争者的计划,为组织内所有决策提供前提,描述一个持久的事实,可以是一个不限时期的解答,为内部和外部人员提供指导,知道战略的规划和组织的发展,描述一个鼓舞人心的事实,可以在一个特定时期内实现,为内部人员提供指导（部分口号可提供给外部）,制定一系列举措，提供产品或服务，创造高于其成本的价值,描述战略定位的“价值方案”,随市场变化、消费者经验丰富而不断改善,主要供内部使用,“使命、愿景、战略的区别,误区,说明,关键,战略规划是对未来的掌握,任何要掌握未来的企图均不现实,试图预测未来结果将是怀疑目前,战略规划须具“前瞻性”而非“先知性”,战略规划涉及未来决策,决策并非决定“明天应该做什么”，而是“今天必须为不确定的明天做什么”,问题并非“明天会发生什么”，而是“目前的思想和行动必须包括怎样的未来性”,战略规划不是去决定“明天做什么”，而是去决定“今天必须为不确定的明天做什么”,战略规划企图消除风险,经济活动,:,把资源投入于未来,巴威克定律：更大的风险,=,更大可能的成果,成功的战略规划：就是提高承担更大风险的能力,战略规划不是去消除风险，而是提高一个企业承担更大风险的能力,战略规划是一项技术,计划必须量化，而战略则不能,战略规划是思想、分析和判断，是一种责任而非技术,避免应量化的未量化（策略及计划），不能量化的却总想量化（战略）,对战略规划的误解,旧的战略,与品牌定位,我们助您成功！,创名牌产品！,做国际知名企业！,永争第一！,存在的关键问题,企业的战略定位是什么？,企业的产品特色是什么？,企业的品牌内涵是什么？,新的战略,与品牌定位,产品,A,：中国同行业的领跑者。,安全、可靠！,产品,B,：中国同行业的领跑者。,稳定、持续！,产品,C,：中国行业标准制定者。,精品、领先！,企业定位,为工程建筑行业提供重型机械设备及服务！,竞争策略,产品,A,：锁定竞争对手为国际第,三品牌,产品,B,：锁定竞争对手为国内第,一品牌,产品,C,：锁定竞争对手为国际第,一品牌,具体措施,竞争对手的分析,自身资源的分析,核心竞争力的确定,某公司战略案例,职能战略,产品,A,研发：发展重大吨位系列；,生产：发展潜力、提升业绩；,品质：持续提高，安全可靠,渠道：配置专业化销售力,销售：建立大客户管理部,市场：提高品牌内涵，打入国际市场,人力资源：目标绩效管理；,价值链：重点放在前项一体化,财务：建立决策支持功能！,产品,B,（产品,C,和,B,类似）,研发：国产化、稳定、持续；,生产：以销定产、稳步扩大；,品质：注重稳定、可持续性,渠道：与,A,产品渠道半整合,销售：边缘蚕食、重点进攻,市场：与第一品牌方向诉求,价值链：重点是向后一体化,财务：市场第一，利润第二,战略规划组织设置,成立发展战略研究中心,成立发展战略专家委员会,定期召开专题研讨会议,建立健全项目评审流程,关键词,目标明确；,机制健全；,科学决策；,群龙有首。,某公司战略案例,战略管理的本质,优势,核心竞争力,战略要建立在核心竞争力的基础上,取舍,战略代表选择重点,界定,战略界定了企业的生存空间,特色,战略必须具备特色,战略应该建立在相当的竞争优势上，其目的亦在于建立长期之竞争优势,战略要为企业和客户创造价值,战略讲求匹配,创新,战略贵在创新,匹配,价值,第三讲,战略规划前的思考,要取得竞争优势，就要识别自己能够有效效劳的最具吸引力的细分市场，而不是到处参与竞争。,菲利普、科特勒,1、战略管理的流程,2、外局部析,3、内局部析,价值链,微笑曲线,自身资源评估,4、产业分析,5、寻找企业核心竞争力,什么叫核心竞争力,核心竞争力的组成,SWOT分析,核心竞争力分析,目标,1、愿景。简单地说，就是“我们要成为什么样的企业,2、任务和使命。即企业阶段性目标，把总目标加以分解。,3、指导思想。概括起来应该符合三个字变、谋、法。,所谓“变，就是在变化中求生存、求开展；,变之后就要谋。但是“谋就是要自己掌握自己的命运，要主动积极，不要被动等待，否那么就会失掉很多时机；,所谓“法，就是要有一套制度和规划来支撑。,4、目标。与任务相比，目标更加细化。,5、政策。制定政策时应符合以下五个根本原那么：,以市场作为企业运作的导向,以质量作为企业竞争的前提,以人才作为企业管理的核心,以效益作为衡量资源的分配原那么,以赏罚作为衡量表现的依据,战略管理流程一,6、战略分析,战略分析有7个方面的内容：企业历史分析、战略相关利益体分析、大环境大趋势分析、产业结构分析、竞争定位分析、企业内局部析和企业领导者分析。,7、战略选择,战略选择就是指在众多战略方案中，企业准备走哪一条道路。,4种战略开展方向按兵不动，退缩，稳固，成长，5种竞争战术低本钱，差异化，集中化，速度，高附加值和6种开展方式内部自行开发，承包、委托，技术合作，特许经营，并吞、合并，联合开发、战略联盟,8、战略形成。,在众多战略选择中，找到战略的重点、未来的开展方向、需要仰赖的资源，即称之为战略形成。,9、战略评估,战略评估的作用在于在各项战略中评估实施的优先性，以确定哪些战略应该先做，哪些战略应该后做。,10、战略执行,11、战略控制,战略管理流程二,外部环境、趋势的变化影响着企业的成长和获利，影响着企业的战略开展思路，因此对外部环境、趋势进行分析的目的在于确认企业可以利用的时机和应当回避的威胁。,企业外部环境分析,外部环境分析,地理环境,自然环境,历史渊源,区域经济,产业集群,政治因素,国内政治,国际政治,经济因素,银行银根紧缩,美国次级债危机,社会文化因素,文化因素,宗教因素,人口因素,科技因素,趋势因素,世界发展趋势,企业经营发展趋势,企业,资金市场,劳动力市场,技术,生态学,人口统计,社会文化,经济因素和重组,竞争,政府,供应,经济预测,市场营销策略,环境感知,购买政策,人口预测,公共关系,财务策略,环境意识,与产业关系,劳动力策略,研发策略,企业外部环境分析,企业内局部析,企业究竟应该采取什么样的战略，不仅取决于外部环境和行业结构，而且与企业内部的资源和能力有着密切关系，因为企业本身的资源和能力才是决定企业获利能力的主要因素。,资源,主要特征,关键指标,金融资产,公司的借款能力和内部筹资能力决定了它的授资能力,并使它能够应付需求和利润随时间而发生的波动,权益负债率,净现金流量与资本支出的比,贷款利率,物质资本,厂房与设备的大小,位置,技术先进性及灵活性,土地,建筑物的位置和替代用途,原材料储备限制公司生产可能性组合的物质资源和决定公司成本位置的重要性,资产回报率,固定资产的变现价值,厂房规模,厂房与设备的灵活性,技术,以专有技术,(,专利,版权,商业秘密,),形式保有的技术储备,技术运用中的专业知识,(,方法,),用于创新的资源,:,研究设备,科技人员,专利与产品更新的数量,专利的数量和意义,来自专利许可的收益,研发人员占总人员的百分比,商誉,通过商标所有权,与顾客的关系而建立的顾客信誉,公司因产品服务的质量,可靠性而享有的声誉,公司在供应商,(,包括零部件供应商,银行及其他借款人,雇员及潜在雇员,),政府机构以及所在社区中的信誉,知名度与美誉度,品牌识别,与竞争品牌的差价,重复购买,公司业绩的水平和持续程度,对产品性能的目标测量,人力资源,对雇员的培训和雇员所拥有的专业知识决定了公司可以利用的技能,雇员的适应性是决定公司战略灵活与否的关键因素,雇员的投入和忠诚决定了公司能否实现并保持竞争优势,雇员在教育,技术及职业方面的合 格证,源于劳动争端的纪录,雇员换岗率,员工的流动率,企业资源分析,价值链分析：,产业价值链,企业内部价值链,成本控制和资源控制,确认组织的,优势和劣势,SWOT,确认核心竞争能力,价值活动的相对比较,资源分析,资源和活动的平衡评估,企业内部自我分析评估步骤,价值链,1、产业价值链,每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助产品的过程中进行种种活动的集合体。,2、内部价值链,企业内部产业价值链分成两大类：第一类叫做根本活动，就是能为企业创造价值的活动；另一类是不直接创造价值但对根本活动提供必要支持的辅助活动,如果说产业价值链是寻找企业在产业中的定位，那么内部价值链就是找到企业内部产生价值的工作环节,利,润,企业基础结构,人力资源管理,技术发展,采购作业,进货后勤作业,生产与,服务作业,出货后勤作业,营销与,销售,售后服务,利,润,辅助活动,基本活动,内部价值链,高,低,上游,下游,研发设计,部门生产,组装,品牌建设,渠道建设,售后服务,廉价劳动力时代即将过去,附加值,20世纪6070年代,现在,“微笑曲线与价值链,每个企业都处于一个或多个行业产业之中，所谓分析产业结构，就是要分析企业所处的产业大的经济环境中处于何种位置，企业应该通过什么样的措施改变产业结构和竞争行为从而增加企业盈利。分析产业结构，有助于企业人士明确行业内竞争优势的来源，从而充分利用时机。,分析产业结构，通常使用“波特五力模型,产业结构分析,集中度,竞争者分散度,产品差异,过剩生产能力和退出障碍,成本条件,行业竞争,新进入者的力量,规模经济,绝对成本优势,资本要求,产品差异,获得分销渠道,政府和法律障碍,既有生产者的报复,买方力量,价格敏感性,生产成本占总成本的比例,产品差异,买方之间的竞争,讨价还价力量,相对于供应商而言,买方的规模和集中度,买方的转换成本,买方的信息,替代品的威胁,购买者对替代品的购买替代品的性价比,卖方力量,供应商相对于生产者之力量的决定因素与决定生产者相对于购买者之力量的因素相同,波特五力模型,什么叫核心竞争力,企业核心竞争力是指企业开发独特产品、开展独特技术和创造独特营销手段的能力。它以企业的技术能力为核心，通过企业战略决策、生产制造、市场营销、内部组织协调管理的交互作用而获得企业保持持续竞争优势的能力,核心竞争力的构成,在组织核心竞争力的各要素中，处于第一位的是人。人是组成核心竞争力的最重要的局部，是核心专长的载体。,第二个是观念和知识。只有人还不够，还要加上各种各样的知识和观念，并且观念和知识要经常提升和更新，只有这样才能够把我们的企业做好。,第三个是科技、技术和专利。企业掌握的专利和技术越多，核心竞争力的地位越稳固。,第四个是关系。企业与相关利益体的良好关系，也是构成企业核心竞争力的重要组成局部。,第五个是组织结构。组织结构很关键，一个好的组织结构能让一个企业的生产力充分释放出来，企业开展的速度就比较快；组织结构不科学、不合理，就可能产生很多的问题。,第六个是管理制度、销售网络、流程。,最后一个是企业文化。企业文化有其独特性，不能模仿，是一套非常复杂的价值体系，因此，企业文化是企业核心竞争力的源泉。,核心竞争力,SWOT,分析,优势（,S,）,1.,2.,3.,4.,劣势（,W,）,1.,2.,3.,4.,.,机会（,O,）,1.,2.,3.,4.,.,威胁（,T,）,1.,2.,3.,4.,核心竞争力,树形理论,树叶、花朵、果实：最终产品,分枝：业务单元,树干、主枝：主业,树根：核心竞争力,（提供养分、维系生命、稳固树身）,企业的开展和积累,地：积累 核心竞争力,不断优化积累企业核心竞争力,领导观念和能力务必与时俱进,天：发展 战略,5,亿,10,亿,15,亿,企业业绩继续开拓创新,15亿,10亿,5,亿,第四讲,如何制定企业的战略,除非战略评估被认真和系统地实施，也除非战略制订者决意致力于取得好的经营成果，否那么一切精力将被用于为昨日辩护，没有人会有时间和精力开拓今天，更不用说去创造明天。,彼得、德鲁克,目录,明确企业战略开展的方向,战略制定的5种战术,6种开展方式,战略评估的依据,明确战略的开展方向,1、按兵不动,企业不知道往哪里走的时候如政策不稳定、汇率预期不准确等或企业刚刚完成一个阶段性目标如刚上市,2、退缩,在企业面临经济、环境恶化时，把企业的战线、产品和范围缩小，精简人员、盘活资金、收缩渠道,3、成长,在企业战略定位清晰，外部经济环境良好，且企业经营良好的情况下，可以加大人力、物力、资金等的投入。如实现经济规模、加强市场渗透、进行产品开发、拓展市场、进行多元化经营,1、低本钱战略,企业的全部本钱低于竞争对手的本钱，甚至是同行中最低本钱,2、差异化战略,是企业使产品或效劳区别竞争对手产品或效劳，创造出消费者喜欢的与众不同的价值。,3、集中战略,是企业在某一领域是绝对的权威，以此来赢得消费者的信任和光临。,4、高附加值,就是提高产品的价值，这种价值并不是产品本身的价值，而是客户所认可的额外价值，是超出产品根本价值之上的价值。,5、速度,依靠速度制胜，市场反响快，产品开发快，营销速度快，以速度制胜的战略,5,种竞争优势,速度的竞争优势,特性,产品研发的速度,与新产品推出有关的速度战略，对那些很容易产生产品竞争对手的企业来讲，是很重要的竞争关键因素,产品推出的速度,后续产品的速度,服务的速度,与客户服务有关的速度战略,回馈的速度,纠正的速度,产品改良的速度,与企业营销有关的速度战略,占领市场的速度,领导市场的速度,对付竞争者的速度,企业对内外环境变化的反应速度,顺应潮流的速度,低成本速度,企业竞争力提升的速度,差异化的速度,专门化的速度,十四种速度战略,6种开展方式,1,、内部自行开发,2,、承包或委托,3,、技术合作,4,、特许经营,5,、合并与并吞,6,、战略联盟,战略评估的依据,1、一致性,战略一定要与愿景、任务、目标相一致,战略战略一定要与价值观相一致,战略要与行业表现一致,战略要保持一贯性,2、可行性,第一，财务上的可行性；第二，技术上的可行性；第三，操作上的可行性,3、调和性,指企业的内部开展要与外在环境的变化相调和，企业的内部资源要与外部变化相匹配,4、优势性,好的战略能够增加企业的竞争优势,第五讲,如何保障战略的实现,“战略的实质存在运营活动中选择不同于竞争对手的运营活动，或者不同于竞争对手的活动实施方案。任何一家公司，只有当它建立起一种能够长期保持的具有差异性的竞争优势时，方可能在竞争中脱颖而出。,迈克尔、波特,目录,1、年度经营方案,2、实施战略资源的配置,3、战略目标分解,4、企业家要成为战略目标的推动者,5、战略执行的流程,年度经营方案,A. 上年度工作总结,从“目标值、实际完成情况、存在问题分析、改善措施四个方面分析,一下问题：,净利润率、销售额、人均出货额、存货周转率、客户满意度、客户投诉、,客户流失率、新客户增加率、新产品成功开发数量、准时交货率、次品,率/返工率、人均培训时间、员工流失率,组织架构及人员编制,本年度主要目标,年度经营策略与方针,今年目标实施方案,战略与决策系统、市场与营销系统、技术与研发系统、生产系统、品质系,统、人力资源系统、行政与后勤系统、资本与财务系统、信息管理系统,实施战略资源配置一,一.年度销售方案的制定,1. 上年度： xx 万元 本年度: xx亿元,增长率: y%,2. 客户评估:,前年,去年 品类 单价 毛利率 回款 商誉 主动合作意识 找出规律.,今年老客户保有 原来采购预估 不可测定的因素-跑单.,潜在的业务量 自身业务能力 老客户潜力挖掘.,完全新开发客户: A B C D 加以分析,落实到位.,目标落实: 业务员A B C D E,按区域分解 按人员分解 按12个月分解,老客户怎么维护,新客户怎么开发(具体客户策略).,年度目标 季度目标 月度目标,销售曲线图(按月度)三张图 增长目标就是月目标.,3. 行事历,上半年 下半年,季度方案 月方案,-,年,-,月填写时间,-,项目,上月目标,上年度实际销售额,本月,目标,第一周,目标,第二周,目标,销售额（元）,新增客户拜访名单,老客户,回访,自我点评：,营销员每月季度目标设定表,实施战略资源配置二,-,年,-,月,第,-,周填写日期,-,项目,上周目标,上周实际绩,差距原因及改法,销售（元）,新增客户拜访名单,老客户回访,销售员每周检查及拜访方案表,实施战略资源配置三,姓名：,电话：,手机：,办公：,地址：,再访时间：,兴趣爱好：,特别日子：,日工作情况明细（拜访过程、客户资料、取得的结果等）,当日自我评估与展望（处理信息、提出建议与设想等）,工作记录,-年-月-日星期-天气-,实施战略资源配置四,二.年生产方案制定:,XX支/年,生产能力评估与销售方案相匹配,淡季做合理库存.,完不成:设备 外汇 IE改造 (涉及到财务管理).,品类:评估,对模具评估.,技改:员工培训,第三方合作组建第三方公司.,采购方案-涉及财务管理.,库存:仓库管理.,供给商评估:(1) 往来历史,数量,价格,合理性.,(2) 价格:时式报价.,(3) 合格率:投诉反响情况.,(4) 付款方式:战略联盟能否成功 复检,竖个标杆,付款快.,三.人力资源:,薪资 工资合理性,同业评估,确定有奉献给予奖励.,人才危机-选人,肓人,留人,用人.,培训新人与老员工.,员工增加,劳资福利,如何应对(财务预算)工资合理性.,对经营本钱增加多少,增加到销售本钱之中.,四.研发,每款产品盈利率a b c 产品.,新产品占到整个销售的比率.,五、财务,依据全年度的现金流，资本流通情况，来进行本年的整体规划,实施战略资源配置五,战略目标分解一,序号,主要行动与目标,时间目标,责任部门,/,责任人,检查部门,/,责任人,1,落实营销目标,分解,1-6,月份每月数量,万只，,7-12,月份每月合同在,万只。,做好月度、季度及年度营销总结,分析筛选客户、优化客户,做好市场研工作，搜集市场信息，为研发提供依据。,精心准备并策划好四大展会，意大利展、美国、俄罗斯及南美参展。,解决某国反倾销,1,月份,2,着力解决生产瓶颈,建立生产计划控制系统，组织完善制造体系的资源。,公司提案工作制的制定和推行,静电喷漆流水线试运行，,4,月份顺利投产,植毛部正式实行一人两台机操作,公司提案工作制的推行落实,产能目标达成,各车间做投入产出分析表,员工等级管理制度的推行普及,建立生产计划控制系统,3,月份,4,月份,4,月份,3,月份,3,月份,3,月份,7,月份,4,月份,3,建立采购外协管理制度,改变采购思路，采购物资只能在生产一个星期前到位。,整合检验标准，让供应商明确。（工程部配合）,供应商联谊会,提高采购单的准确性,3,月份,3,月份,4,月份,3,月份,序号,主要行动与目标,时间目标,责任部门,/,责任人,检查部门,/,责任人,4,解决模具问题，提高注塑效率,招聘一名模具师傅，加强老模具维护,新模具开发前参与，开发过程中跟踪，试模，验收工作组织。,3,月份,5,科学建立,PMC,BOM,表规范，工艺的整合。,PMC,部门建立，实现物料信息共享，物料有序监控和跟踪,工程图纸相关技术资料的管理,食堂墙体,PMC,，生产流程目视化管理,标准整合（检验标准 技术标准 企业标准）,木刷打磨自动 半自动化设备的引进,节能项目的提报和实施,3-4,月份,3,月份,3,月份,5,月份,36,月份,6,月份之前,3,月份,6,加强仓库管理,减少仓库容量 原料仓库降低到,万，每月降低,万元。,处理呆滞物料 呆滞物料处理,万以上,5S,管理,规范出入库管理,接受财务部门的监督和检查,油漆仓库的消防安全工作,4,月份,整年度,4,月份,3,月份,3,月份,3,月份,3,月份,7,提升研发设计能力,制定研发流程，确定研发“项目管理” 确保项目时间受控。,3,月份,战略目标分解二,序号,主要行动与目标,时间目标,责任部门,/,责任人,检查部门,/,责任人,8,落实员工培训,组织第,2,届员工技能大比武,制定年度培训计划和培训验收（培训体会）,加强新员工上岗前的培训（应知应会，安全教育）,5,月份,3,月份,4,月份,9,商业品牌建立,知识产权保护,标志设计,VI,体系设计,产品试开发,品牌运作流程,样版门店的开设（,08,样版）,3,月份,4,月份,5,月份,6,月份,8,月份,12,月份,10,完善内部管理,完善薪酬管理体系,初步建立人力资源制度,明确部门岗位责权限,加强财务稽查核实监控,控制人员流失率（各部门主管）,计件单价调整，规范，稽核,定员定岗表制定和过程控制,考核制度的调整,4,月份,5,月份,3,月份,3,月份,3,月份,3,月份,3,月份,3,月份,战略目标分解三,企业家要成为战略的推动者,企业家行为的“为将五德,“智、信、。仁、勇、严来表述,领导者要有智，企业领导者做出的是大决策，所以需要大智慧，绝对不是小智慧。智者不惑,领导者要有信，企业领导者要言之有信，有道是商道酬信，信者无怨。,领导者要有仁，企业领导者要保护下属，保护股东，保护企业的供给商，仁就是?论语?中所展现出来的利他净胜，仁者不忧也。,领导者要有勇，企业领导者要有勇气敢于做决定和承担后果，勇一定要是大勇而非小勇，有道是勇者不惧也。,领导者要有严，企业领导者要对下属要求严厉，或者对自己要求严格，做任何工作都不能打折扣，严者无敏。,战略执行的流程,监控,执行,纠正,总结,战略管理的过程就是从目标一走到目标二的过程。,What(应该做什么)。,也就是做什么才能顺利地从目标一走到目标二？,Why为什么要做,当锁定要做什么之后，还必须找到理论依据。一个企业领导者要具备的两个最重要的特质，就是清楚地知道到底要做什么和为什么要这样做。,Where到哪里去做,就是我们要在哪里找到我们的生存空间,When何时做,就是要找到好时机，其实领导者在做战略选择时就是在找时机，时机找到了企业成长就很快；时机找不对，企业可能就会出问题。,Who谁去做,就是要决定人才选拔和人力资源的配置。派谁去做是战略管理的一个重点。,How如何做,就是因该怎样完成战略,成功的战略,有效实施,简单、一致、平衡和长期性的目标,深刻理解竞争环境,客观评价各种资源,