战略管理-战略制订与选择课件

,按一下以編輯母片,第二層,第三層,第四層,第五層,8-,*,按一下以編輯母片標題樣式,Strategic Management,中国矿业大学管理学院,按一下以編輯母片,第二層,第三層,第四層,第五層,按一下以編輯母片標題樣式,Strategic Management,按一下以編輯母片,第二層,第三層,第四層,第五層,按一下以編輯母片標題樣式,8-,*,Strategic Management,按一下以編輯母片,第二層,第三層,第四層,第五層,按一下以編輯母片標題樣式,8-,*,Strategic Management,按一下以編輯母片,第二層,第三層,第四層,第五層,按一下以編輯母片標題樣式,8-,*,Strategic Management,按一下以編輯母片,第二層,第三層,第四層,第五層,按一下以編輯母片標題樣式,8-,*,Strategic Management,按一下以編輯母片,第二層,第三層,第四層,第五層,按一下以編輯母片標題樣式,8-,*,Strategic Management,按一下以編輯母片,第二層,第三層,第四層,第五層,按一下以編輯母片標題樣式,8-,*,Strategic Management,按一下以編輯母片,第二層,第三層,第四層,第五層,按一下以編輯母片標題樣式,8-,*,Strategic Management,按一下以編輯母片,第二層,第三層,第四層,第五層,按一下以編輯母片標題樣式,8-,*,Strategic Management,按一下以編輯母片,第二層,第三層,第四層,第五層,按一下以編輯母片標題樣式,8-,*,Strategic Management,按一下以編輯母片,第二層,第三層,第四層,第五層,按一下以編輯母片標題樣式,8-,*,第七章 战略制订与选择,内容提要,1,战略匹配,2,战略选择,3,战略方案设计,2,学习的重点,战略制订的一般框架,SWOT,的战略运用,大战略矩阵,IE,矩阵,SPACE,运用方法,战略选择的定性检查及,QSPM,3,学习的难点,战略方案选择的逻辑框架,大战略矩阵,SPACE,QSPM,4,战略选择的三个问题,5,战略选择的逻辑框架,6,战略制定与选择的一般框架,战略分析：,EFE,；,CPM,；,IFE,战略匹配：,SWOT,；,GS,；,IE,；,SPACE; BCG,；,GE,战略评价与选择：,QSPM,7,第一节战略匹配,关键内部因素,关键外部因素,所得战略,过剩资源,有线电视行业年增,%,收购有线公司,能力不足,两家竞争者退出本行业,横向一体化,较强的研发,青年人数减少,为成年人开发产品,高层领导精力有限,水饮料行业增长缓慢,剥离或出售,8,一、矩阵,优势,劣势,机会,威胁,Strength,Weakness,Opportunities,Threat,战略,方案,9,SWOT,矩阵,内部,优势与劣势 外部,机与威胁,内部优势（,S,）,1,2,3,4,内部劣势（,W,）,1,2,3,4,外部机会（,O,）,1,2,3,4,SO,战略（发展型战略）,发挥内部优势，,利用外部机会。,WO,战略（扭转型战略）,利用外部机会，,克服内部劣势。,外部威胁（,T,）,1,2,3,4,ST,战略（防御型战略）,利用内部优势，,回避外部威胁。,WT,战略（退却型战略）,克服内部劣势，,回避外部威胁。,10,SWOT,的战略案例,11,二、大战略矩阵,市场增长,（快）,竞争,地位（强）,1,重新制订市场开发,或产品开发战略,2,横向一体化,3,分离,4,清离,1,市场开发或,产品开发,2,纵向一体化,3,同心多样化,1,同心多样化,2,复合多样化,3,合资,1,抽资转向或收缩,2,同心多样化,3,复合多样化,4,分离,5,清离,M2,M1,M4,M3,市场增长,（慢）,竞争,地位（弱）,12,M1,、,M2,战略选择,对这类公司，密集型是适当的战略。当公司拥有过剩资源时，后向一体化、前向一体化和横向一体化可能是有效的战略。当第一象限公司过分偏重于某单一产品时，集中化多元经营战略可能会降低过于狭窄的产品线所带来的风险。第一象限公司有能力利用众多领域中的外部机会，必要时它们可以冒险进取。,这类公司需要分析企业当前的竞争方法为何无效，企业又应如何变革而提高其竞争能力。加强型战略通常是它们的首选战略。然而，如果企业缺乏独特的生产能力或竞争优势，横向一体化往往是理想的战略选择。为此，可考虑将战略次要地位的业务剥离或结业清算，剥离可为公司提供收购其他企业或买回股票所需要的资金。,13,M3,、,M4,战略选择,这类公司必须着手实施收割战略。首先应大幅度地减少成本或投入，另外可将资源从现有业务领域逐渐转向其他业务领域。最后便是以剥离或结业清算战略迅速撤离该产业。,这类公司有能力在有发展前景的领域中进行多元经营。这是因为第四象限公司具有较大的现金流量，并对资金的需求有限，有足够的能力和资源实施集中多元化或混合式多元化战略。同时，这类公司应在原产业中求得与竞争对手合作与妥协，横向合并或进行合资经营都是较好的选择。,14,三、,IE,矩阵,IFE,加权总分,EFE,加权总分,4.0 3.0 2.0 1.0,4.0,1.0,3.0,2.0,1,2,3,6,9,8,7,5,4,15,IE,矩阵的战略选择,1,7,3,5,6,9,8,4,处于1、2、4格的业务部门可以,视为增长型和建立型的部门,处于3、5、7格的业务部门属于,维持型部门,处于6、8、9格的业务部门是衰,退型的部门,竞争力强的企业应能够使业务,组合中的各业务部门处于矩阵,的第1格或其附近,内部-外部矩阵也只是利用了部分,信息，在一定程度上描述了企业各,业务组合以及企业整体的相对竞争,态势可选战略,2,16,四、战略地位与行动评价矩阵（,SPACE,）,CA,（竞争优势）,保守,防御,进取,竞争,FS,（财务优势）,ES,（环境稳定性）,IS,（产业优势）,0,1,2,3,4,5,6,-6,-5,-4,-3,-2,-1,1,2,3,4,5,6,-6,-5,-4,-3,-2,-1,选择构成,FS,、,IS,、,CA,、,ES,的一组变量,对构成,FS,、,IS,轴的各变量从,+1,（最差）到,+6,（最好）的评分值。而对构成,ES,、,CA,轴的各变量给予从,-1,（最好）到,-6,（最差）的评分值,将各数轴所有变量的评分相加，再除以各数轴的变量总数，得出各数轴的平均分数,将各坐标轴的分数相加，得出,X,轴和,Y,轴数值绘出焦点,操作方式：,9/24/2024,17,企业的持续发展需要三个层面业务的支持,价值,时间,第一层面,拓展并确保核心,业务的运作,第二层面,发展新业务,第三层面,开创未来业务,机会,衡量标准,利润,投资资本回报,销售收入,净现值,选择方向的价值,关键成功因素,集中于业绩,营造创业环境,未来业务中的地位,员工,业务维持者,建立业务者,思考者与探索者,能力,自身拥有完整的能力基础,可以整合或自己发展需要的能力,能力要求可能不十分清楚,激励理念,以财务方面为主,以里程碑为主,以行为和具体工作为主,9/24/2024,18,企业发展的核心问题是寻找第二层面业务并使其迅速发展为第一层面，同时为未来发展埋下第三层面业务的种子,第一层面,拓展并确保核心,业务的运作,第二层面,发展新业务,第三层面,开创未来业务,机会,企业的发展,9/24/2024,19,第二节 战略选择,一、战略选择的标准；,二、,QSPM,三、应考虑的非定量因素,四、战略选择的陷阱,20,一、战略选择的标准,1,、适应性测试。,与组织的使命和目标是否一致,对发现的问题解决到什么程度；,是否完全利用机会和优势,、竞争优势测试,、业绩测试,、可行性测试,、可接受性测试,21,二、战略选择的定量分析方法,、列出关键的机会、威胁和优势、劣势,、分配权重,、确定备选方案,、确定吸引力分数,、计算吸引力总分,、计算吸引力总分和,22,QSPM,定量战略计划矩阵是一种分析比较可选战略以确定可行战略的矩阵。在分析得出的可选战略中，根据战略对各关键因素的影响（战略吸引力）、权重，得出其总分，从而作出战略选择。,关键外部因素,权重,AS,备选战略,战略1,战略2,战略3,TAS,AS,AS,TAS,TAS,关键内部因素,1,2,3,n,1,2,3,n,AS=,吸引力分数；,TAS=,吸引力,总分；,吸引力分数：1=没有吸引力；2=有一些吸引力；3=有相当吸引力；4=很有吸引力,23,三、战略选择中应考虑的其他非定量因素,、企业过去战略的影响,、企业对外界的依赖程度,、管理者对待风险的态度,、企业文化与内部权力关系,、时间关系,、竞争者的反应,24,四、战略选择陷阱,、盲目跟随,、墨守成规,、军备竞赛,、多方出击,、孤注一掷,、本末倒置,、克服缺点,25,第三节战略方案设计,一、战略背景,二、战略思想,三、战略目标,四、战略阶段,五、战略重点,六、战略策略,七、结论,26,