战略性人力资源管理学生版新版

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,人力资源管理,战略性人力资源管理,中国人民大学劳动人事学院,许玉林,人力资源管理的制度设计是现代企业制度理论与实践的基础,人才战争,再次告诉我们：,为什么优秀的人才愿意加盟您的公司？,您将如何长久的留住他们？,是的，金钱的确很重要,但是 ,人力资源保留措施,最佳雇主,其它公司,制定职业发展规划或配备导师计划,100,67,高层管理人员定期与关键岗位员工交流,60,33,员工参与公司战略性项目,80,71,提供特殊培训计划,100,86,提供加速学习和成长机会,100,86,提供不同的薪酬,60,45,员工的成长作为管理者的职责,90,83,提供职业发展的机会,70,66,员工发展与管理人员的绩效、薪酬挂钩,60,45%,员工职业发展与人力资源发展计划,未来组织变革中的人力资源因素,人力资源管理的发展,三个阶段：,人事管理解决事务性问题,人力资源管理解决技术问题,战略性人力资源管理解决员工职业发展、组织变革、支持企业战略目标的实现,一项调查：,CEO关心的重要管理要素,调查对象：20个国家,1500名高级经理人,其中870名CEO,调查主题：那些管理要素对企业的CEO最重要?,调查结果,个人行为 管理技能,1,.极强的想象能力 98% 1.制定经营管理战略 78%,2.薪酬与绩效挂钩 91% 2.人力资源管理 53%,3.经常与员工沟通 89% 3.市场营销与销售 48%,4.管理人员的规划 85% 4.财务管理 24%,5.重视道德 85% 5.谈判技巧 24%,6.经常与客户沟通 78% 6.国际经济与政治 19%,7.辞退不称职员工 71% 7.科学与技术 15%,8.奖励忠诚的员工 44% 8.利用传播媒介 13%,9.保持重要的决策 21% 9.生产管理 9%,10.重视传统 13%,10.计算机技术 7%,探索核心竞争力,推动竞争优势的主要因素:,1、与供应商和客户的联系,2、人力资源 3、核心竞争力,4、有弹性的组织结构 5、高生产率,6、技术 7、新产品/服务,8、低生产成本 9、开放的新市场,10、采办与供应链管理 11、财务工程,人力资源管理制度设计的五要素,战略是组织形成与发展的指引和方向,组织是实施战略的载体；组织的产生是为了解决效率问题,人力资源是支持组织达成战略目标的条件和资源保障,制度设计解决了组织发展过程中的管理提升问题,文化整合是组织管理的最高层次,战略,人力资源,组织,制度管理,文化整合,人力资源管理制度设计的五要素模型,战略,？,战略的要素,远景：发展的方向,目标：明确的目标,方法：执行的方法,战略的组成,企业战略,怎样完成,做什么才能实现,未来的目标,可以做什么和,只能做什么,战略实施,战略规划,战略分析,GE战略思维,战略分析：高科技、服务与核心业务。,战略规划：四大战略,全球化战略,以服务为中心战略；以并购和附加值服务推动企业的高速成长,六个西格玛战略,电子商务,战略实施：C会议（业绩质询体系）、人力资源奖惩和提升体系,企业战略的发展历史,1900 1910年：规模,1910 1930年：科学管理,1930 1940年：人际关系管理,1940 1950年：组织功能结构,1950 1960年：战略规划,1960 1970年：经济预测,1970 1980年：市场战略与组织设计,1980 1990年：多元化阶段,战略业务单元（SBU）：如事业部制,全面质量管理,以客户为导向,平衡记分（BS）：财务、客户、内部经营、 学习与成长,附加值（EVA）,矩阵管理：平衡收益与风险,1990 现在,全球化,信息技术,人力资源管理,组织文化,学习型组织,知识管理,组织,？,旧组织和新组织的初步认识,旧组织,新组织,一、旧组织的主要特点,可预测性和可依赖性,公平性,专业性,清楚的控制界线,典型组织模型:直线职能制,在稳定环境中，以上特点是旧组织的优势。,但当环境日益复杂和难以预测时，旧组织的,不适应性将越来越明显,。,二、新组织的主要特点,以团队为基础,与供应商和顾客有更密切的联系,更扁平，对变革的反应更加灵敏,在劳动力的构成上更多样化，在日益全球化,的经济中能更有效地运作。,典型组织模型:事业部制和矩阵制,新组织五个基本特性,1、网络性,认为组织的基础在于组织内部的个体和群体之间，以及它们与组织环境的关键成分之间的相互依赖性。在组织内部强调团队合作、信息共享；在组织和环境的关系上强调与主要利益相关者建立密切的联系。,必要性：,信息技术的可使用性日益提高,对顾客需求的快速反应、创新需求的竞争加剧,尽可能有效率和有效果地利用外部资源,环境的易变性,2、扁平性,比旧组织更精干，具有更少的管理层次和更,宽的管理幅度。,必要性：,组织需要更迅速和灵活地对市场和技术方面,的变革作出反应,信息技术的变化消除了对中层管理层次的需要,组织面临着消减开支和提高生产率的强大压力,3、灵活性,能够对雇员、顾客和其他利益相关者的,多种需求做出灵活、公正的反应。,必要性：,-日益激烈的竞争,-日益多样化的劳动力,-日益复杂和不可预测的外部环境,4、多样性,新组织需要调节多样的观点和方法、职业路,径和诱引系统、界限中的人和政策，并对日,益多样化的外部赞助者和利益相关者做应答。,必要性：,劳动力正日益多样化,更加需要创造性和创新性的方法来解决问题,有些组织具有不通的系统和文化，有些顾客,具有多种需求和方法,5、全球性/国际性,越来越多的新组织的网络伸出了国界，新组,织应该能够在日益全球性的经济中有效地运作。,必要性：,国际性运输和通信的成本大大降低,先进的工业社会与新兴的工业化社会之间日益,均衡化,市场全球化,成本在不同国家存在差异性,通过把网络建在最重要的市场或技术中心，,可以提升公司的竞争力,三、组织的旧模型和新模型的特征比较,旧模型,新模型,个人职位是组织基本单位,团体是基本单位,与,环境的关系由越界者处理,与,环境结成紧密的网络,信息纵向流动,信息横向和纵向流动,决策向下传递，信息向上流动,决策在信息所在地做出,高耸（管理层次多）,扁平（管理层次少）,强调结构,强调过程,强调规则和标准程序,强调结果和产出,旧模型,新模型,固定工时和长工时,灵活的工作日，兼职很常见,职业路径是向上的、线性的,职业路径是灵活的、侧向的,标准化的评价和奖励系统,适宜的评价和奖励系统,对,行为强烈期望的单一强势文化,观点和行为的多样化,专门化和被聚焦的个体,专门化和被聚焦的组织,按照所在的国家来定义环境,环境被看做是全球性的,种族中心性,国际性,四、组织的挑战,理解未来组织的构架,开发个人技能,管理组织,管理环境,网络性,团队工作,团队结构,联盟、合作/竞争,扁平性,谈判,诱因/职业,界限,灵活性,多项任务,劳动力管理,学习,多样性,倾听/移情,冲突解决,利益相关者,国际性,跨文化沟通,跨边境整合,地方反应性,人力资源,？,什么是人力资源管理?,企业有效利用人力资源实现组 织目标 的管理过程。其中包含实施人力资源管理的观念、技术和方法。具体内容包括：,工作分析 公平就业 人力资源规划,甄选面试 劳动合同 薪酬福利,绩效考核 培训开发 职业安全,职业发展 人员异动 劳工关系,企业文化建设系统,员工激励系统,规范与行为准则,公平薪酬管理系统,激励薪酬管理系统,目标与部门控制系统,业绩改善提升系统,组织与工作管理系统,作业控制系统,职责权利系统,关键业务流程,关键控制点,控制方法标准,作业指导书,培训手册,部门职责,薪酬管理系统,业绩控制系统,员工职业发展,人力资源管理系统平台,人力资源战略与规划,部门岗位配置,岗位职责,任职资格评估,工作说明书,职责权限分配,部门工作任务,组织与工作管理系统,作业控制系统,关键业务流程,关键控制点,控制方法标准,作业指导书,培训手册,职责权利系统,部门职责,部门岗位配置,部门工作任务,岗位职责,任职资格评估,工作说明书,职责权限分配系统,企业文化整合系统,员工激励系统,员工职业发展,薪酬管理系统,规范与行为准则,业绩控制系统,业绩改善提升系统,目标与过程控制系统,业绩评估模块,静态职责控制模块,动态目标控制模块,行为态度模块,管理绩效模块,绩效改进模块,公平薪酬管理系统,激励薪酬管理系统,人力资源政策,人与工作相适应,工作绩效,满意度,劳,工,关,系,职,业,发,展,人,际,关,系,管,理,方,式,人,员,系,统,研,究,工,作,系,统,研,究,工,作,设,计,工,作,负,荷,工,作,方,法,规,章,制,度,监,督,控,制,组织与人力资源管理模型,制度管理,？,人力资源管理的制度体系,员工发展计划：培训与开发、工作设计等。,员工保障计划：职业安全、职业保障等。,员工管理计划：选聘、任用、绩效考核、人员流动等。,员工薪酬计划：工资、福利、保险等。,（中华薪酬网：,）,员工工作制度：人员管理的规章、制度。,总经理,人事行政总监,人事行政副总,人,力,资,源,部,行,政,部,行,政,部,人,力,资,源,部,人力资源战略管理,内外环境,管理现实,组织变革,经营者团队,发展规模,经营战略,企业文化,行业发展,人力资源战略管理的思考模式,文化整合,？,引例：,一艘即将沉没的油轮上的船长，必须说服来自,不同国家的乘客弃船逃生。由于各国的文化不同,，船长按国籍将乘客分成小队：,对英国人说 弃船逃生是很值得炫耀的事；,对法国人说 弃船是最聪明的人做的事；,对德国人说 这么做绝对是成熟的表现；,对意大利人说 这件事是绝对不能做的。,文化的要素,愿景：,我们想成为什么？,使命：,组织的愿景、共享的价值观、信念、义务和存在的理由,1、存在的意义,2、事业领域,3、对利益相关者承担的义务,宗旨：,经营者对利益相关者承担的义务,价值体系：,企业价值观,企业箴言：,文字上的文化,文化差异,罗夫斯蒂德文化对比研究,个人主义/集体主义：,员工将自己视为个人或团队成员,权力差距：,组织成员之间权力分配的差异性,回避不确定性：,员工感受自身受到不确定性因素的影响,阳刚型/阴柔型：,主导的价值观包括：英雄主义、自主能力及物质成功（阳刚型）；或倾向于关系、照料、养育子女及天资（阴柔型）,罗夫斯蒂德文化纬度,个人主义 权力差距较大 回避显著 阳刚,100,50,0,集体主义 权力差距较小 回避不显著 阴柔,美国 91,英国 89,法国 71,德国 67,中国 82,法国 68,法国 86,德国 65,中国 63,英德 66,美国 62,中国 23,美国 40,英德 35,美国 46,英国 35,中国 50,法国 43,组织文化的本质,组织成员共同的核心价值观，它使组织独具特色，并有别于其他组织，它包含以下方面的内容：,1、,创新与冒险：,组织在多大程度上鼓励创新和冒险,2、,注意细节：,期望成员的行为缜密、善于分析,3、,结果定向：,注重结果而不是手段与过程,4、,人际导向：,决策在多大程度上考虑到结果对组织,成员的影响,5、,团队定向：,以团队而不是以个人来组织活动,6、,进取心：,成员的进取心和竞争性如何,7、,稳定性：,组织活动重视维持现状而非重视成长程度,组织文化的层次,物质层：,可以观察到的组织结构和组织过程等,支持性价值观：,包括战略、目标、质量意识、指导哲学等,基本的潜意识假定：,潜意识的、暗默的 一些信仰、知觉、思想、感觉等,文化动力学：组织文化的创建,创始人的倾向性和假设,第一批成员从自己的经验中领悟的东西,高层管理人员的示范作用,所有员工的一致性,创建者 员工的甄选 高层管理人员 社会化,（开始） （保持） （固化）,人力资源管理的圣经,八条圣经两条主线一个原则,完,