战略基本分析报告

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,倪昌杰,*,战略基本分析,2024/9/24,1,倪昌杰,战略分析工具,工具一：宏观分析：,PEST,工具二：宏观分析：四状态法,工具三：行业分析：五力模型,工具四：行业分析：价值链,链,工具五：微观分析：,SWOT,工具六：微观分析：波士顿矩阵,工具七：微观分析：通用矩阵,工具八：效果分析：平衡计分卡,2024/9/24,2,倪昌杰,为什么要进行环境分析？,识时务者为俊杰,利润来自环境,风险来自环境,环境决定我们的发展方向,环境是我们的生存空间,2024/9/24,3,倪昌杰,环境分析的目的,哪些机会？哪些凶兆？,哪些适用？哪些过时？,预测重要因素的走势？,环境，舞台也,2024/9/24,4,倪昌杰,微 观,中观,宏观,环 境 分 析 层 次,超 观,2024/9/24,5,倪昌杰,战略和“三观”环境,企业战略,行业环境,微观环境,宏观环境,2024/9/24,6,倪昌杰,工具一：宏观分析：,PEST,四大环境因素,经济环境,E,conomics,政治法律环境,P,olitics,技术环境,T,echnology,社会文化环境,S,ociety,企业,2024/9/24,7,倪昌杰,政治、法律环境,Politics,政治体现了执政党的意志、法律体现了国家意志。,双重作用：限制和保护,设立相关的法律、运作相管理的法律,产业政策、外交状况、壁垒程度、,财政货币状况等,忠告：请教法律专家。,2024/9/24,8,倪昌杰,十六大,三个代表,小康社会,多种成分,致富途径,中华文化,创新学习,民族复兴,2024/9/24,9,倪昌杰,政治、法律环境,Politics,法制平台,低 适中 高,经济活动,法制水平,2024/9/24,10,倪昌杰,政治、法律环境,Politics,诚信,低 适中 高,经济活动,信誉水平,2024/9/24,11,倪昌杰,政治、法律环境,Politics,国力,低 适中 高,经济活动,国际地位,2024/9/24,12,倪昌杰,政治、法律环境,Politics,军事力量,低 适中 高,经济活动,军事威慑力量,2024/9/24,13,倪昌杰,政治、法律环境,Politics,安定水平,低 适中 高,经济活动,社会治安水平,2024/9/24,14,倪昌杰,政治、法律环境,Politics,进入壁垒,低 适中 高,经济活动,进入壁垒,已存在者,未进入者,2024/9/24,15,倪昌杰,政治、法律环境,Politics,退出壁垒,低 适中 高,经济活动热情,退出壁垒,已存在者,未进入者,2024/9/24,16,倪昌杰,经济环境,Economics,经济发展阶段：萧条、停滞、复苏、增长？,GDP,水平？,闲散资金？,个人可支配收入？,物价的通货膨胀水平？价格信号？,基础设施状况？（直接相关运作成本）,财政、货币政策？,利率、赤字、就业、收入、消费倾向、通胀、,生产率、教育水平、汇率、股市、税率、,财政政策、劳动力价格、,2024/9/24,17,倪昌杰,经济环境,Economics,利息的影响：利息提高，对经济有压抑作用,低 适中 高,银行存款,存款利息水平,2024/9/24,18,倪昌杰,经济环境,Economics,通货的影响：经济升温，价值下降,低 适中 高,购买欲望,通胀水平,2024/9/24,19,倪昌杰,经济环境,Economics,汇率的影响：坚不好、疲也不好,疲软 适中 坚挺,出口业务,人民币水平,进口旺盛,出口旺盛,2024/9/24,20,倪昌杰,经济环境,Economics,税率的影响：乘数的二重效应,低 适中 高,投资欲望,税率水平,2024/9/24,21,倪昌杰,经济环境,Economics,股市状态：消费和投资的互动,熊 适中 牛,投资欲望,股市状态,2024/9/24,22,倪昌杰,经济环境,Economics,GDP,增长率的影响：生活质量和新增人口,低 适中 高,国民收入,发展速度,2024/9/24,23,倪昌杰,经济环境,Economics,基础设施,低 适中 高,经济吸引力,基础设施,2024/9/24,24,倪昌杰,经济环境,Economics,闲散资金：,少 适中 多,经济热度,闲散资金,经济风险,2024/9/24,25,倪昌杰,政府预算,最大的买主、货币政策,低 适中 高,经济景气,政府预算,2024/9/24,26,倪昌杰,社会文化环境,Society,民族特征、文化传统,价值观念、宗教信仰,教育水平、社会结构,风俗习惯、地利自然,道德观念、生活方式,环境污染、社会责任,休闲观念、购买特点,2024/9/24,27,倪昌杰,社会文化环境,Society,人口数量,低 适中 高,消费范围,人口基数,2024/9/24,28,倪昌杰,社会文化环境,Society,年龄结构,老年化结构,社会功能,年龄结构,年轻化结构,老年人导向的服务：,医院、保健,年轻人导向的服务：,教育、幼儿园,2024/9/24,29,倪昌杰,社会文化环境,Society,休假制度,少 适中 多,消费人气,休闲时间,2024/9/24,30,倪昌杰,技术环境,Technology,技术水平、技术政策,开发能力、开发动态,开发投入、开发周期,更新效果、技术价格,2024/9/24,31,倪昌杰,技 术,人类经济的火车头,增长的源泉,革命的动力,竞争的武器,产业的摇篮,2024/9/24,32,倪昌杰,技术环境,Technology,危险：,新技术商业化的时间越来越长,新技术开发的成本越来越大,新技术的寿命越来越短,新技术的保密性越来越差,新技术对其相关行业的毁灭性越来越大,2024/9/24,33,倪昌杰,比你的对手更清楚环境,哪些机会？哪些凶兆？,哪些适用？哪些过时？,预测重要因素的走势？,2024/9/24,34,倪昌杰,务必注意：宏观环境的二重性,赖以生存的空间：,事业、利润、发展,充满陷阱的地域：,约束、欺骗、强人,2024/9/24,35,倪昌杰,当今环境的一些特点,危机四伏：,人力资本（智慧资本）,个性化倾向,自顾性倾向,知识性倾向,资金流动极快（,97,年的金融危机）,虚拟经济浮出水面（非实体经济的资金流动）,债务链错综复杂,经济中的政治（,911,后的国家关系、政治、军事）,单极力量、国家利益、地缘政治、贸易壁垒,网络速度、媒体速度、交通速度,犯罪的速度、病毒的传播速度、决定性的突发因素,2024/9/24,36,倪昌杰,经济现象热点,速度经济（摩尔定律）,先动经济（维达多定律）,标准经济（微软新概念）,逆向经济（知识创造需求）,2024/9/24,37,倪昌杰,工具三：行业分析：五力模型,又称中观分析,五力模型告诉：,任何一个行业里都有五种力量,你的战略必须能够征服者这五种力量,2024/9/24,38,倪昌杰,工具三：五力模型,同 行竞 争,供应商,潜在进入者,替代品的其他企业,购买者,2024/9/24,39,倪昌杰,五种力量的特性,2024/9/24,40,倪昌杰,五力模型的基本关系,供应商,买卖关系,顾客 未来,利润,竞争者 份额,竞争关系 潜在竞争者,替代品,2024/9/24,41,倪昌杰,供应商,焦点：,质量、价格、服务、可靠性,关注指标： 谁是主导者？,垄断程度,标准化程度,份额和转换成本,重要程度,上游一体化的意图,2024/9/24,42,倪昌杰,三种供应关系,你求他,他求你,哥俩好,2024/9/24,43,倪昌杰,你求他：（手机的芯片）,具有垄断性,替代品弱少,较高重要性,危险：,前向一体化,泄露情报,2024/9/24,44,倪昌杰,问题：（供应商）,电信行业的供应商是谁？,谁控制谁？,2024/9/24,45,倪昌杰,购买者,焦点：,价 格,质 量,速 度,服 务,关注指标：谁是主导者？,集体购买、标准化程度、,替代程度、比例、后向一体化的意图,2024/9/24,46,倪昌杰,三类关系,你求他,他求你,哥俩好,2024/9/24,47,倪昌杰,购买者,购买者分级,按 量,按信誉,按 质,2024/9/24,48,倪昌杰,你求他,购买量大,占比重大,有替代品,有竞争者,转移费低,利润率低,2024/9/24,49,倪昌杰,你求他,危险：,后向一体化,记住：,不是所有的客户都是上帝,2024/9/24,50,倪昌杰,筛 选 争 夺,购买者,供应商,2024/9/24,51,倪昌杰,潜在进入者,压力：,游动资金,先进技术,重要资源,其他：利润诱惑、壁垒过低、预期抱负,2024/9/24,52,倪昌杰,潜在进入者,设置进入障碍：,规模经济,产品差异,大量资金,转换成本,销售渠道,其他优势,2024/9/24,53,倪昌杰,法则一：价格战,80%,的损失,换取对手,100%,的损失,2024/9/24,54,倪昌杰,法则二,提高对手成本,封锁渠道,封锁技术,封锁情报,舆论攻击,2024/9/24,55,倪昌杰,法则三,订立标准,设置专利,2024/9/24,56,倪昌杰,法则四,设置退出障碍：,资产专门性,员工解散成本,战略协同牵制,2024/9/24,57,倪昌杰,博弈树分析,进入者,已在者,不进入,打击,不打击,（,100,，,0,）,（,60,，,-10,）,（,50,，,50,）,2024/9/24,58,倪昌杰,百事可乐挑战可口可乐,2024/9/24,59,倪昌杰,沃尔玛的阻挡战略,2024/9/24,60,倪昌杰,替代品的其他企业,替代品的盈利能力,替代品的经营策略,购买者的转换成本,2024/9/24,61,倪昌杰,替代品的其他企业,警惕：,替代品越来越迅速,高利润率的替代品,高质量的替代品,替代品行业竞争加剧,2024/9/24,62,倪昌杰,最难斗者：替代品也,红色巨人挑战蓝色巨人,2024/9/24,63,倪昌杰,积 极 阻 挡,潜在进入者,替代品,2024/9/24,64,倪昌杰,同 行竞 争,市场性质：,独家垄断,寡头垄断,垄断竞争,自由竞争,（其竞争策略后面谈到）,2024/9/24,65,倪昌杰,同 行竞 争,竞争者的数量,产业增长速度,固定成本高低,库存情况多少,产品差异大小,生产能力调整,企业战略差异,2024/9/24,66,倪昌杰,同行竞争工具,竞争（与狼共舞）：价格、品质、服务,速度、标准、成本,开发、勇气、创新,协作（与敌共寝）：市场分割、战略联盟,2024/9/24,67,倪昌杰,新三种工具,无法复制的核心竞争力（短期难跟）,例：日本经济腾飞的奥秘,先动优势（天下只有一个王）,例： 不求最好，但求最快,合作双赢,例：联合开发、消灭共同的敌人,2024/9/24,68,倪昌杰,波特五力模型,务必记住：,至少有五种力量缠绕着你,是制定竞争战略的基础,2024/9/24,69,倪昌杰,市场经济中的五种关系,竞争关系（同行）,合作关系（链接）,主仆关系（用户）,寄生关系（互补）,掠夺关系（强弱）,2024/9/24,70,倪昌杰,没有一项优势是可以永葆持续的不断保持新的差异才是真正的战略,2024/9/24,71,倪昌杰,工具四：行业分析：价值链,价值链的说明,任何一项业务：,上、中、下游,业务流程图,链块中隐藏了什么？,凡是简单者都有无穷的味道,2024/9/24,72,倪昌杰,工具四：行业分析：价值链,企业基础设施,人力资源管理,技 术 开 发,采 购,边,际,利,润,内部,后勤,生产,运作,外部,后勤,市场,营销,服 务,辅助活动,基本活动,2024/9/24,73,倪昌杰,基本活动,价值形成的主干：,成本可见、直接进入价值,改进方法：最优和协同,2024/9/24,74,倪昌杰,辅助活动,服务或支持主干活动：,成本间接进入价值体系,改进方法：最优和协同,2024/9/24,75,倪昌杰,价值链,二者共同创造,利润或价值,组织,=,主干,+,辅助,2024/9/24,76,倪昌杰,价值链的改善作用,价值越大：质量越高，陈本越低、性能越强,质量,成本,性能,物流、信息流、双向流、交叉流,导入一个公式,2024/9/24,77,倪昌杰,偏微分方程,2024/9/24,78,倪昌杰,价值链分析,出发点分析,边界效益分析,外部对比分析,2024/9/24,79,倪昌杰,出发点分析：客户？自己？,企业基础设施,人力资源管理,技 术 开 发,采 购,边,际,利,润,内部,后勤,生产,运作,外部,后勤,市场,营销,服 务,辅助活动,基本活动,2024/9/24,80,倪昌杰,价值链分析：边界效益分析,放任的自由价值链：只有物流,刚性接口的价值链：设置检查,柔性接口的价值链：反馈控制,协商改进的价值链：协商共进,请比较四种情况的成本？,2024/9/24,81,倪昌杰,放任的自由价值链,2024/9/24,82,倪昌杰,工具四：行业分析：价值链,企业基础设施,人力资源管理,技 术 开 发,采 购,边,际,利,润,内部,后勤,生产,运作,外部,后勤,市场,营销,服 务,辅助活动,基本活动,2024/9/24,83,倪昌杰,刚性接口的价值链,2024/9/24,84,倪昌杰,工具四：行业分析：价值链,企业基础设施,人力资源管理,技 术 开 发,采 购,边,际,利,润,内部,后勤,生产,运作,外部,后勤,市场,营销,服 务,辅助活动,基本活动,2024/9/24,85,倪昌杰,协商改进的价值链,2024/9/24,86,倪昌杰,工具四：行业分析：价值链,企业基础设施,人力资源管理,技 术 开 发,采 购,边,际,利,润,内部,后勤,生产,运作,外部,后勤,市场,营销,服 务,辅助活动,基本活动,2024/9/24,87,倪昌杰,关 系 数,设：组织内有,N,个部门,R=N(N-1)N,2,任何一点改善都会导致倍增效益,2024/9/24,88,倪昌杰,价值链的应用：内在联系,企业价值,=,各部分的独立创造之和,+,各部分的相互配合,（最优,+,协调）,物资流,+,信息流,2024/9/24,89,倪昌杰,1+1,2,2024/9/24,90,倪昌杰,及时、报告、联系、相谈,2024/9/24,91,倪昌杰,深沉思考,如何把一个公司整垮？,堡垒如何不攻自破？,2024/9/24,92,倪昌杰,价值链的外部分析,2024/9/24,93,倪昌杰,扩展价值链间的联系：纵向,企业自己,供应商,客户群,2024/9/24,94,倪昌杰,价值链间的联系：对比,比一比，看谁的价值链的质量高？,企业自己,竞争对手,2024/9/24,95,倪昌杰,价值链的提升,变革的种子,新技术（改良、革命）,新文化（双赢、行动）,新管理（组织、沟通）,新标杆（模式、业务）,2024/9/24,96,倪昌杰,价值链的应用,价值链上隐藏了无限的潜力,向上游要效益、加上自己的努力后，把这总效益奉献给下游,通过引入信息流和反馈机制，提升价值链的协同效应,通过建立高效协同的边界关系，提升价值链的总价值,企业价值产生于广泛的系统，包括外购价值,通过价值链的关系降低总成本形成难以模仿的竞争力,如果你的价值链产生的总价值小于对手，你的问题就开始了,2024/9/24,97,倪昌杰,价值链分析用于战略,用什么进攻？,在什么地方防守？,进攻对手何处？,何处防止对手进攻？,如何自我改进？,如何调整资源分布？,2024/9/24,98,倪昌杰,补充,行业分析,行业生命阶段（幼稚、成长、成熟、衰退）,行业地位（,GDP,比重、技术、收入弹性）,行业规模（产量、厂家数量、消费者数量）,行业外向度（出口水平）,行业性质（生产资料、消费品、密集类型）,2024/9/24,99,倪昌杰,工具五：微观分析：,SWOT,经验告诉我们，成功依靠两个因素：,优势,和,机会,2024/9/24,100,倪昌杰,工具五：微观分析：,SWOT,名词解释：,优势（,Strength,）,弱势（,Weakness,）,机会（,Opportunity,）,威胁（,Threaten,）,2024/9/24,101,倪昌杰,工具五：微观分析：SWOT,机会 威胁,优势 弱势,最佳状态,机不可失,果断迎战,调养生息,2024/9/24,102,倪昌杰,找到自己的位置,因势利导,量力而行,2024/9/24,103,倪昌杰,工具五：微观分析：SWOT,机会 威胁,优势 弱势,最佳状态,机不可失,果断迎战,调养生息,2024/9/24,104,倪昌杰,工具五：,SWOT,第二种理解,任何一项决策都有四个“影子”相伴：,优势,-,机会,优势,-,威胁,劣势,-,机会,劣势,-,威胁,2024/9/24,105,倪昌杰,工具五：,SWOT,意义,全面分析,不要过分乐观,不要过分悲观,不要以喜排忧,不要以忧排喜,2024/9/24,106,倪昌杰,工具六：微观分析：波士顿矩阵,SWOT,：通用和抽象（主体和客体）,波士顿矩阵：比较具体的,波士顿人认为：,企业的利润来源于拳头产品,多品种是一种很好的分散风险的策略,交替地支撑着企业的发展,其间也隐藏着机密,2024/9/24,107,倪昌杰,工具六：静态波士顿矩阵,市场占有率,高,低,市场增长率,高,低,明星业务,现金业务,问题业务,瘦狗业务,2024/9/24,108,倪昌杰,工具六：动态：,波士顿矩阵：理想环,市场占有率,高,低,市场增长率,高,低,明星业务,现金流业务,问题业务,瘦狗业务,资金,地位,2024/9/24,109,倪昌杰,工具六：动态波士顿矩阵：失败环,市场占有率,高,低,市场增长率,高,低,明星业务,现金业务,问题业务,瘦狗业务,资金,地位,2024/9/24,110,倪昌杰,工具六：用波士顿矩阵,“算命”,西北大吉,市场占有率,高,低,市场增长率,高,低,明星业务,现金业务,问题业务,瘦狗业务,2024/9/24,111,倪昌杰,工具六：用波士顿矩阵,“算命”,月牙布阵法,市场占有率,高,低,市场增长率,高,低,明星业务,现金业务,问题业务,瘦狗业务,2024/9/24,112,倪昌杰,企业产品布局,月牙布阵,分工：,谁是炮座、谁是炮弹？,谁是后勤、谁是先锋？,（口里、手里、心里、锅里、地里）,2024/9/24,113,倪昌杰,最新的战略比喻,承：核心资源,轴：核心平台,锤：核心攻击,战略创新,（美）,Evan M. Duidk,著,2024/9/24,114,倪昌杰,工具六：用波士顿矩阵“算命”,黑球失败,市场占有率,高,低,市场增长率,高,低,明星业务,现金业务,问题业务,瘦狗业务,2024/9/24,115,倪昌杰,工具七：微观分析：通用矩阵,GE,认为：,企业能否有所作为，有多大作作为，取决于以下两个要素：,市场吸引力,：（,需求旺盛吗？）,竞争的地位,：（,自知之明吗？）,2024/9/24,116,倪昌杰,工具七：微观分析：通用矩阵,市场吸引力,高 中 低,强 中 弱,竞争地位,成长,渗透,发展,投资,投或剥,小投大收,细分,选投,节或剥,收获现金,控制,收获,快撤,2024/9/24,117,倪昌杰,工具七：微观分析：通用矩阵,高位优先发展,中位谨慎发展,低位捞它一把,2024/9/24,118,倪昌杰,补充,微观分析,绩效分析：,成长性指标,效益性指标,安全性指标,流动性指标,效率性指标,和竞争对手进行历史比较,2024/9/24,119,倪昌杰,补充,微观分析,6M1T1I,综合分析：,Man Time,Money Information,Materials,Machine,Methods,Management,和竞争对手进行历史比较,2024/9/24,120,倪昌杰,基本战略分析工具,关键词：,PEST,波特模型,价值链分析,问题业务、明星业务、,现金牛业务、瘦狗业务、,SWOT:,优势、弱势、机会、威胁,2024/9/24,121,倪昌杰,小结,这些工具能够帮助大家：,科学分析,提高档次,提高效率,快速达成,工具只是奴隶,理解他只是为了使用它,2024/9/24,122,倪昌杰,思考题,贵行业处于什么阶段？,指出贵行业的五力,指出贵行业的价值链,指出价值链中的强处和弱处,2024/9/24,123,倪昌杰,