知识管理的经典理论

Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,Click to edit Master title style,知识管理（,KM,）,组织创新和持续发展动力,张玲玲 博士 副教授,zhangll,中国科学院研究生院管理学院,案例分析,尼安德特人为何会消失？,研究学者,Edvinsson,和,Malone,（,1997,）,在,智力资本,（,Intelligent Capital,）,一书中讲述了这样一个故事。,智力资本一向是文明组织和人类崛起的决定因素，早在,6,万前，我们的祖先克罗马侬人和尼安德特人曾同时并存，然而大约,3,万年前，尼安德特人消失了。,为什么一个种族幸存，而另一个种族却灭绝了？两者都使用工具和语言，,但克罗马侬人有阴历，他们很快能从过去的经验中找出时令条同野牛、大角鹿迁徙模式的关联，洞窟壁画和驯鹿角上成组的,28,个刻痕忠实地记录了这种敏锐的洞察力。克罗马侬人学会了只需要等待某天到来带着鱼叉渡河寻找事物来源。,而尼安德特人，则是愚笨地浪费他们的人和稀有的资源，靠碰运气来寻找猎物。他们拙劣地分配着自己的资源以致灭绝。,问题：,1.,是什么造成了这种差异？您认为尼安德特人消失的主要原因是什么？,2.,您如果比克罗马侬人更懂得信息与知识管理，那么您会储存哪些信息或知识？这些对生存有什么意义？,知识与知识管理意义,看视频,主要内容,知识管理的经典理论,知识管理的主要流派,国内外研究与应用现状,知识管理的经典理论与核心模型,SECI,模型,麦肯锡的知识管理模型,知识之轮,SECI,模型及其应用,1995,年日本著名学者野中郁次郎（,Nonaka,）,和竹内光隆（,Tadeuchi,）,出版了,知识创造公司,（,The Knowledge-creation Company: How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation,）,一书。引用,提出了隐性知识与显性知识相互转换的四个阶段：,（,l,）,社会化,（,socialization,）：,从,隐性知识,到,隐性知识,。社会化是共享经验的过程，并依靠它创造隐性知识；,（,2,）,外化,（,externalization,）：,从,隐性知识,到,显性知识,。外化是知识创造的关键，因为它从隐性知识到显性知识中创造新的、显性概念。,（,3,）,组合,（,combination,）。,从,显性知识,到,显性知识,。是一种把概念综合成知识系统的过程。这个知识转换模型包括组合不同显性知识躯体。,（,4,）,内化,（,internalization,）：,从,显性知识,到,隐性知识,。是把显性知识应用为隐性知识的过程。它与通过做来学习密切相关。,SECI,模型,-1,（转换过程）,-,认识论,社会化,外显化,内面化,连结化,隐性知识,隐性知识,显性知识,显性知识,显性知识,显性知识,隐性知识,隐性知识,内隐化,结合化,共感知识,概念知识,系统知识,操作知识,SECI,模型,-2,（组织过程）,举 例,金庸,倚天屠,龙记,张,三丰教,张无,忌太,极剑,: “,张,三丰,传,給他的乃是,剑,意，而非,剑,。要他將所見到的,剑,招忘得半,点,不,剩,，才能得其,神髓,，,临敌时,以意,驭剑,，,千变万化,，,无穷无尽,，倘若尚有一,两,招,剑,法忘不,干净,，心有,拘囿,，,剑,法便不能,纯,。”,说明,“內化”,:,从显性知识,隐性知识,通用汽车公司,(GM),公司，規定其工程,研发部门人员,和行,销,人,员,，每月要有,几,小,时,，在客服中心，,观看处理顾客服务,的情形，但不必,写,任何,报告,，即要求,将观察结果内部化,。,知识转移的螺旋循环,:,知识,的,转移,在上述四,种转移中进行，且不断扩大。,举例,共同化：从隐性知识到隐性知识,师徒制、本田公司的头脑风暴阵营、松下电器公司的自动烤面包机,表出化：隐性知识到显性知识,-,书写,-,比喻,/,类比,本田城市：汽车进化论、高个小子、球形,微型复印机：铝制啤酒罐,松下家用烤面包机：饭店面包、大阪国际面包师,联结化：从形式知识到形式知识,朝日啤酒公司,1986,年推出其企业新形象时，提出：“精力充沛的人喝朝日啤酒”,内在化：形式知识到隐性知识,GE,公司的答复中心：,150,万条解决方案，产品开发人员与接线员的对话。,举 例思考题,产品创新的步骤,产生一个想法：产品创新过程常常来自于一种创作冲动，这种冲动常常依赖于个人间的交流，如头脑风暴、小组讨论等。,开发一项发明的原型：认为可行的想法在一定资源支撑下用于建立产品原型。,实现一个创新：发明转化为一种新产品，需要进行商品化工作。,激发一种冲动：在新产品使用过程中，能学习更多的知识，又产生了新的想法，引发了一个新的创新过程。,请问,:,知识转换和创造模式在产品创新中起到了怎样的作用,?,SECI,模型,-,（知识内容与知识螺旋）,-,认识论,社会化,外显化,内面化,连结化,隐性知识,隐性知识,显性知识,显性知识,显性知识,显性知识,隐性知识,隐性知识,内隐化,结合化,共感知识,概念知识,系统知识,操作知识,共享隐性知识,验证,概念,建造,原型,创造,概念,转移,知识,组织内的暗默知识,组织的开放式知识,共同化,表出化,联结化,内在化,市场,暗默,知识,从用户,从合作,的组织,用户的内在化,以形式知识表示的广告、专利、产品务,图,2-3,组织知识创造过程的五阶段模型,组织知识创造的促进条件,意图,自主管理,波动与创造性混沌,冗余,必要多样性,对,SECI,模型的发展,-,时间,组织知识创造的促进条件,在组织的知识创造中,组织的作用是提供适当的场所,以利于个人知识的积累和创造,.,组织知识创造的促进条件,:,意图：,组织对其目标的渴望，常以战略的形式表现，缺乏组织意图，若想对所观察到或所创造的信息化知识进行价值判断是很难的。,知识与信息的不同之处就在于知识反映的是一种特定的立场、视角或意图，具有依照特定情景而定的特征（,Nonaka,2000,）,自主管理：,如果有可能，应该让组织的成员自主行动，通过自主行动，组织可以增加意外机会的可能性。实现自我激励，提高知识创造的可能性。,波动与创造性混沌：,促进组织与外部环境的互动，可能瓦解成员的习惯或认知上的模式，对问题进行质疑和重新思考。从噪音中创造有序，从混沌中创造有序。,冗余：,有关业务活动、管理职责和整个企业的信息的有意图的重叠。分享冗余信息，可以促进隐性知识的共享。一种方式是采用重叠的方式，几个团队共同开发一种产品，最终找出最佳；另一中是策略性轮调。头脑风暴等。,必要多样性,：如果组织想要迎接环境环境多带来的各种挑战，其内部的必要多样性必须要配得上环境的多样性。可以对信息进行综合，有利于处理各种不测事件。,-,如人员重组、轮调、轮换等。,对,SECI,模型的发展,-,存在论,存在论维度,组织不可能创造知识，个体的暗默知识是组织知识创造的基础，组织主要调动由个体所创造及积累的暗默知识。,被调动出来的暗默知识，通过知识转换的四种模式在“组织层次上”得以放大，并且在存在论维度较高层次上结晶下来。可以将这个过程称为“知识螺旋”，在知识螺旋的过程中，暗默知识与形式知识之间的相互作用，随着存在论层级的攀升而幅度加大。,因此，组织的知识创造是一个螺旋上升的过程，它源于个体，并且随互动社群的扩大，超越团组、部门、事业部、组织的边界，不断向前推进。,隐性知识与显性知识的转化,对,SECI,模型的发展,-,存在论,Ba,和知识引导,知识的共享转移是企业发展的核心问题之一。,企业的发展即是创造新知识并将这些知识进行复制和转移的过程，一个组织的优势就体现在能够比其他组织更有效地理解并实施这一过程。,1998,年,Nonaka,和,Noburo,在,Califonia,Management Review ,40(3),提出“,Ba,”,的概念,认为”“,Ba,”,是建立知识创造的基础。“,Ba,”,是知识创造的地方。,“,Ba,”,体现为知识存在的三种相互关联的空间形式：物理的、虚拟的、精神的。知识驻留在,Ba,中，是无形的；信息独立于“,Ba,中”，是有形的。它超越某一个体本身所能体现出来的有限的观点；它是某一时间和空间的知识资源整合；创造者梦幻（相对的）。,场是一个促进知识利用的地方，在这里大家分享、创造和利用组织中的知识。它提供了一定的社会、文化以及历史的内容，在这里对一些信息给以正确的解释，并且共同创造一些新的思想。 所以它要强调扩散过程，经常组织一些社会活动以创造一种“家庭气氛” ，使得所有成员能交流他们的经验从而也就交流了隐性知识。,Ba,和知识引导,系统设计,建立系统,Ba,相应于,SECI,模型的,4,个阶段有,4,个形式的,Ba,(,创出场,对话场,系统场,实践场,):1.,Originating,ba,创出场,这里提供所有个人分享其感觉、感情、经验以及内心模型。这个阶段相应于社会化阶段。实体的面对面的经历和感受是隐性知识的转换和传递的关键。,-,头脑风暴,2.,Interacting,ba,对话场,相应于外化过程，这里对话是从隐性转到显性知识的关键。,3.,Systematizing,ba,系统场,是一个在代替实际时空的虚拟世界中对话的地方。它相应于组合阶段。这里新的显性知识和已有的信息与知识的组合产生显性知识，并将之系统化。,4.,Exercising,ba,实践场,相当于内化的阶段。这里通过一些在职培训或者一些专用设备，人们通过不断学习将一些显性知识变成自已掌握的隐知识，这里要求大家积极的参与。,Originating,ba,创出场,Interacting,ba,对话场,Systematizing,ba,系统场,Exercising,ba,实践场,场是一个促进知识利用的地方，在这里大家分享、创造和利用组织中的知识。,它提供了一定的社会、文化以及历史的内容，在这里对一些信息给以正确的解释，并且共同创造一些新的思想。,所以它要强调扩散过程，经常组织一些社会活动以创造一种“家庭气氛” ，使得所有成员能交流他们的经验从而也就交流了隐性知识。,小组讨论：设定情境，如软件开发过程，讨论各个阶段应该创造的场。,小组发言,-10,分钟,1.,Originating,ba,创出场,:,实体的面对面的经历和感受是隐性知识的转换和传递的关键。,-,头脑风暴,-,师徒制,鼓励社团活动,设立茶水休息室,养成分享知识的文化和习惯,提供知识交流的时间和机会,2.,Interacting,ba,对话场,:,通过讨论和文件编辑将隐性知识显性化,-,比喻,-,联想,将失败和成功的经验诉诸文字,-IBM,脑力激荡,比喻,类比,-,神奇校车,Ba,Systematizing,ba,系统场,是一个在代替实际时空的虚拟世界中对话的地方。将各种显性知识组织起来,加以分类并激发新知识,.,文件管理,整合公司文件并加以分类,建立良好的计算机网络和数据库,4.,Exercising,ba,实践场,:,通过团体工作、工作中学习培训来消化新知识，创造隐性知识。,给员工提供因尝试创造而允许犯错误的空间。,-3M,鼓励内部创新，并容忍员工因创新犯错,发展标准作业流程,引进、转换外部知识,构建知识分布图,Ba,知识管理的促进因素,-,Ba,和知识引导,物理的场,-,会议室、知识管理系统平台、知识库、知识地图等,精神的场,-,企业文化、激励制度、组织支持等,方法的场,-,头脑风暴法等,知识引导,Knowledge Leadership,知识创造过程不能用传统方法管理。而是提供使能者，上层和中层管理者作为知识的领导人是使组织能够主动地和动态地创造知识。作为知识领导的上层管理者应当：,(,1),提供知识看法,(vision),；,(2),定义和重定义知识资产使其与知识看法有关；,(3),形成、加强和联结各种场；,(4),指导、促进和正当使用,SECI,过程,(,见图,7),。中层管理者是起到承上启下的作用，他实际是,“,知识生产者,”,。,知识资产,知识资产,知识引导,指导,促进,知识愿景,定义知识,案例：东部,NTT,的企业通信总部的,Ba(1),The Business Communications Headquarters (BCH) of NTT East,：,这是日本提供通信服务的东部,NTT,的企业通信总部在搞知识管理中设计的实际的,Ba,和一个虚拟的,Ba,的实例，是由总部的牛尾田副所长设计的。牛尾田提出了一个称为教育,(,Kaichi,),的概念，其目的是让工作人员在一种新的办公环境和内网帮助下将人的能力发挥出来。,牛尾田曾设计了一种叫跨文化的创造的概念，认为新知识的创造来自遇然的相遇和在有着不同文化和信息的人们的对话。他设计了新的办公室布局形成很多实际的,Ba,以利于有着不同背景的,1600,个成员之间进行对话和交流。办公楼每一层有,4,个区：基本区、创造区、集中区和休整区。 “,基本区,”主要用于项目计划，其特征是自由发言，也即沒有一个人有指定的办公桌只有集体讨论用的大办公桌，而是每个人都带着一部手机、一台笔记本电脑和一个带有滑轮的小立箱，随意地坐到一个大办公桌边，这样有利很快的组建一个项目小组，然后在这个项目组里大家共享彼此的知识技术,社会化,，经常一些来自其他项目组的不速之客突然参加进来。因此这个区相当于,创出场,和,系统场,(,见图,3),。,案例,2.3,东部,NTT,的企业通信总部的,Ba(2),“,创造区,”,是项目小组用于通过对话创造新思想，装备着用无线网联结的内部网因此用个人电脑可以获取几乎所有必要的信息和知识，并且装备有42英吋的等离子体显示器。这个区一般靠窗并且用绿色植物分割开来，其大小可以按每次会议大小来调节的。,这个区也可叫,对话场,(,见图,4),。 “,集中区,”,是个人为了在创造区想出来和听到的思想去进一步开发，对于系统工程师则是去进行编程，系统设计或写建议。这个区往往剖分成一些个人用以能集中其精力进行安心工作的环境。因比这个区对应于,系统场,和,实,践,场,(,见图5,),。,“,休整区,”有一个吸烟室，自动售货机的角落，阅报角等主要用于休息放松或者用于一些有不同背景的雇员之间进行一些非正式交流和谈话。这个区相当于,创出场,(,见图,6),。,案例,2.3,东部,NTT,的企业通信总部的,Ba(3),5Umemoto,5Umemoto,5Umemoto,麦肯锡的知识管理模型,共享,学习,运用创新,反馈更新,知识资产,个人与群体,原始积累和获得,固化融合,领导、目标,组织结构,组织文化,系统与基础设施,知识管理流程,知识资产,关键成功因素,麦肯锡的知识管理模型,该模型有三个层面组成：,知识资产层面：包括个人和组织知识资产,知识循环：原始知识的积累和获得、固化融合、共享、学习、运用创新、反馈更新,知识成功的关键因素：领导和目标、组织结构、组织文化、系统和基础设施,美国生产力与质量中心,APQC,创造,识别,共享,收集,组织知识,使用,领导和战略,管理,文化,技术与基础设施,流程,支撑因素,组织,改造,知识之轮,知识从以下三个维度划分：,掌握度：组织对该知识的最高掌握水平，它决定了企业在该知识领域内的水平；,扩散度：组织需要应用某一知识的人中，大多数人对该知识的掌握水平，反映知识传播与扩散的程度；,编码度：知识的显性化程度。,扩散度,掌握度,编码度,知识管理,的对象,知识之轮,知识管理,的对象,知识共享,知识创新,知识学习和应用,知识沉淀,高扩散度的知识,通过学习和应用，,吸收内化成显性,知识,1.,知识编码度提,高意味着知识,显性化程度提高,2.,知识扩散度提高意味着知识得到了更大范围的传播,通过外部扫描及内部不断创新，组织掌握更多知识，螺旋上升,扩散度,高,低,编码度,低,高,技术,管理,文化,我们希望得到什么样的知识？,讨论：,我们希望得到什么样的信息和知识？,什么样的信息和知识对我们才是最有用的？,知识（信息）的时间、空间和形式维,空间维度,便利性,形式维度,准确性、表达形式,时间维度,及时性、相关性,保证在需要时及时获得知识,与正要做的事相关的知识,不管在哪里，都能获得知识,应以适当的形式被提供,的不差错的,及时的、相关的、准确的，能够以便利和形式化的方式表达的知识！,知识管理的目的,组织内的任何决策或流程永远以最好的知识来执行,组织内的员工永远掌握并以最好的知识来工作,员工随时随地能够得到最需要的好知识,掌握的知识越多，获胜的可能就越大,有一个卖草帽的人，有一天叫卖归来，在一棵大树旁打起了瞌睡，等他醒来的时候，发现身边的帽子都不见了，抬头一看，树上有很多猴子，模仿人的样子把帽子戴在头上，他想到猴子喜欢模仿人的动作，就拿下自己的帽子扔在地上，猴子也学他，纷纷将帽子扔在地上。于是卖帽子的人检起帽子回家去了，并将这个故事告诉了他的子孙。,很多年后，他的孙子继承了卖帽子的家业，有一天，他也在大树旁睡着了，而帽子也同样被猴子拿走了，他想起爷爷的办法，拿下帽子扔在地上。可是猴子非但没有照他的做，还把扔在地下的帽子也拣走了，临走时还说：我爷爷早告诉我了，你这个老骗子要玩什么把戏。,掌握的知识越多，获胜的可能就越大,一个古董商发现一个人用珍贵的茶碟做猫食碗，于是假装对这只猫很感兴趣，要丛主人手里买下，主人不卖，为此古董商出了大价钱。成交之后，古董商装做不在意地说：这个碟子它已经用惯了，就一块送给我吧。猫主人不干了：你知道用这个碟子，我已经卖了多少只猫了？,知识管理的目的,第一层目的：有效的知识管理过程,第二层目的：有效的知识资源的利用,第三层目的：对个人工作、流程和决策绩效的支持,第四层目的：对产出质量的支持,第五层目的：对竞争优势的支持,林东清：知识管理理论与实践,知识管理的作用与成功案例再认识,管理存量知识,决策支持,利用知识共享创造价值,前车之鉴，后事之师,朴素的思想，降低成本,最佳实践的推广和分享,-,提高工作效率和效益,快速培养人才,-,尤其是新员工,巴克曼内实验室：,K,Eetix,-KM,系统，全球,80,个国家分享,“,使新产品成功上市,”,的最佳实践，提升了新产品利润,10%,。对顾客响应速度几星期,-,几小时。,Hoffman-La Roche,制药厂，实施了知识存储与分享的项目：,“,Right the first time,”,，,凭过去经验及文件的快速获取，新药上市时间减少,1-2,个月，节省,4000,万美圆。,-,德州仪器公司（,Texas Instruments,）：,由于,1992,年公司在,3,个半导体晶圆厂，实施了最佳实践转移的知识管理项目，使得该公司每年产值提升达,5,亿元（等于一座新厂的总投资成本，称为,Free Lab,），后来持续推动使总产值增加了,15,亿美圆，等于建造了,3,座免费的新厂。,扩大知识增量,-,创新,-,利用知识创新创造价值,快速吸取已有知识，促进创新，产生新知识,-,高个小子（,Tall Boy,）,-,本田城市（,Honda City,）,的诞生。,.,知识管理的作用与成功案例,利用知识资产创造价值,组织知识资产的积累和增加，避免知识流失，增加收益,Dow,化学公司：整理了公司所保存的专利与智力财产权，增加,4000,万美圆收入，专利许可收入达,1.25,亿美圆，是以前的,5,倍。,根据,哈佛商业评论,报道：,IBM,公司自从开始重视运营其专利许可证后，利润大幅上涨，从,1990,年的,3000,万美圆到,20000,年的,10,亿美圆。,施乐公司也将重点转向其经营复印机和文件管理系统的专利版税，在,2,年内，这笔收入从,1000,万美圆增加到,2,亿美圆。,戴尔公司为了了保持自己的竞争优势，将,42,项专利用在商业模式的创新上，并以此作为与合作方讨价还价的筹码。,1999,年，戴尔利用这些专利做担保，与,IBM,达成了价值,160,亿美圆的互换许可协议，仅此一项，戴尔节约了数千万美圆。,管理存量知识,决策支持,案例：瑞典,Scandia,财务公司：,由于推动了知识管理项目，加之积累过去成功开发新市场的经验，使得由筹划、分析、设计一个新市场的时间由,7,年减少到,7,个月。,案例：,Hoffman-La Roche,制药厂：,该厂估计新药上市的时间，只要拖延,1,天就会损失将近,100,万美圆的成本，因此，实施了了一个知识存储与分享的知识管理项目：,“,Right the first time”,，,有效凭借过去经验及文件的快速获取，新药上市和审核的时间减少,1-2,个月，节省,4000,万美圆。,扩大知识增量,-,创新，解决新问题,案例：,Dow,化学公司,-,由于整理了公司所保存的专利与智力财产权，结果为公司增加了,4000,万美圆收入，且专利许可年收入达,1.25,亿美圆，比以往提高了,5,倍。,案例：,Chevron,石化公司,-,其知识管理团队在研究了加州洛杉矶及路易斯安那州外海的天然气压缩技术后发现，只要他们将已经存在上述地区的最佳天然气压缩任务推广给其他的团队，就可以帮助公司整整省下,2000,万美圆。,案例：休斯航天公司（,Hughos,Space & Community,）,-,为了降低产品的研发费用并缩短上市时间，该公司建立了一个知识存储和分享的知识管理系统,“,知识高速公路（,Knowledge Highway,）。,该系统整合了,Internet,、,教训学习知识库（,Lesson Learned Knowledge Base,）、,最佳实践、专家黄页与人际关系图及各种设计文件等，让从事设计的人员不必像过去那样任何事情都要自己做，而能快速地再利用（,Reuse,）,过去的设计经验。这个系统不仅使每个太空飞行器节省了,760,万,-2500,万美元，而且缩短了产品的上市时间。其主要宗旨是：在休斯公司内没有东西是设计两次以上的。,扩大知识增量,-,创新，解决新问题,案例：本田公司,-,本田城市（,Honda City,）,的诞生。“本田城市”基于“人最大化，机器最小化”的设计理念，在日本汽车界开创了崭新的设计方式，从而掀起了新一代“高而短”型轿车的风潮。它提出的“高个小子”的概念暗示在最低表面积下达到最大乘客空间，与当时强调车身长而低的传统轿车设计观念大相径庭。,这款新车的诞生过程充分显示了日本独特的知识创造方式，尤其在组织知识创造过程的各个阶段使用比喻的能力，它能够更好地促进知识创造各阶段隐性知识与显性知识的相互转换。例如，本田公司案例中的“高个小子”概念是通过“汽车进化论”的比喻以及在球形与“人最大化，机器最小化”的概念之间的类比而创造的概念知识（说明：具体见第二章相关内容）。,扩大知识增量,-,创新，解决新问题,小组讨论,小组的名字、组长,LOGO,在,LOGO,设计的过程中如何体现,SECI,模型的四个阶段,如何利用创造各种场,组织的引导作用,如果你是设计公司的领导者，你认为需要给员工创造的最重要的“场”有哪些，列举你认为最重要的四个。,案例分析,小组案例讨论,丰田汽车公司,:,知识创造与应用的动态业务系统,看的文献：野中先生的文献,-,知识创造动态模型等,下君尽己之能，中君尽人之力，上君尽人之智。尽己之能者自操事，尽人之力者自计虑，尽人之智者不自计虑，不自操事！,-,韩非子,八经,