中重卡市场分析及欧曼业务发展思路

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,中重卡市场走势,及业务管理思路,欧曼赵旭日,2007,年,4,月,1,第一部分 中重卡市场预测及欧曼业务管理,第二部分 欧曼分网运行情况及下一步思路,第三部分 欧曼订单管理现状、问题及对策,目 录,2,第一部分,中重卡市场预测及欧曼业务管理,3,1,、,07,年中重卡目标市场运行情况,市场容量,行业总量,07,年一季度万辆，同比增长,46.3%,，重型平台比重进一步,加大,同比增长,6,个百分点。,一,:,中重卡市场运行情况及市场预测,4,市场容量,平头车目标市场总量,07,年一季度目标市场销售万辆，同比增长,68.7%,，,其中重型平台同比增长,79%,比重增加,5,个百分点。,5,重型目标市场结构,功能,牵引车比重持续上升，一季度自卸车进入旺季。,6,重型目标市场结构,吨级,13T,双级增长幅度较大，,13T,单级市场仍在持续增长。,7,2,、,07,年市场竞争环境分析,2006,年,07,年一季度,市场竞争日趋激烈，陕汽占有率迅速上升，解放重新开始夺回失去的市场份额，东风份额虽仍在减小，但,3,月份增长明显。,8,红岩,江淮,东风,解放,陕汽,重汽,市场竞争日趋激烈,加快换代速度，以,HOWO,为主，稳据中高端重卡市场，同时用老产品和商用车公司产品对低端和中重卡市场进行冲击,积极推广德龙产品，争夺中高端市场；加强服务，稳定牵引车优势的同时拓展自卸车市场,以,J6,、奥威、新大威三代产品为代表打造高、中、低端市场竞争组合，展开全面竞争,以东风,D310,为主体，争做高端市场，建立高端中重卡市场竞争优势,用轻型车形成的品牌优势，力推中、重型产品，争夺中重卡市场份额,发挥其自卸车优势，做精做强，逐渐扩大市场份额,9,3,、,07,年中重卡目标市场预测,影响因素,中重卡市场需求量,有利因素,不利因素,国民经济快速稳定增长；,交通运输基础设施建设与改善；,计重收费法规实施区域扩大；,运营收入增长；,国产中重卡性价比优势增强，海外市场逐渐拓开；,车辆更新周期；,家宏观调控，减少固定资产项目投资；,国,III,法规实施，车辆制造成本增加；,车辆运营条件改善，致使车辆更新周期延长；,10,市场需求变化,记重收费、上牌严格、顾客需求在向,:,大（公告）,快（速度）,省（油、省费用、省罚款）,好（舒服、安全）、轻（自重轻）,高（配置高,制动、空气悬架）方面发展,.,11,市场结构变化,动力在升级,;,运输的货物在集中化、专业化,;,再购买的顾客增加，新进入的顾客减少,.,型式,市场份额,%,动力,配置变化,备注,4*2,20,260-290,9,挡,集装箱、轻抛,6*2,浮桥,30,290-330,9,挡,杂货,6*2,双前桥,30,290-330,9,挡,杂货,6*4,20,330-420,12,档,专用车、重载,牵引车,:,由,4*2,、,6*4,为主向,6*2,为主变化，市场需求预计：,12,型式,市场份额,%,动力,配置变化,备注,6*2,40,170-240,6-7,挡,杂货、轻抛、农副品,6*4,10,210-260,8-9,挡,全挂车、专用车,8*2,10,210-260,8,挡,杂货、轻抛、农副品,8*4,20,240-300,9,档,专用车、重载、中长途,10*4,20,260-300,9,档,专用车、重载、中长途,动力升级,;,轻量化,;,专用车需求增加,.,平板车：,各种形式的产品需求在均衡化,市场需求预计：,13,动力升级，,300PS,产品需求增加,;,产品由多用途向专业化转移，追求效率,;,配置要求提高：车架加强、多档变速箱、加强后桥、前置油缸要求强烈,.,自卸车：,由,6*4,向,8*4,转移,市场需求预计：,14,市场容量预测,39,万辆,10,万辆,47,万辆,10,万辆,49,万辆,57,万辆,同比增长,18%,长头车,平头车,其中，平头车同比增长,20.5%,2006,年,2007,年预测,07,年有利因素大于不利因素，目标市场容量将继续增长，预计增幅在,20%,左右；,15,二、一季度欧曼运行评价,1,、销量与结构,13,月销量,销量：,3008,辆,占有率：,11.0%,同比：增长,302.1%,占有率同比：上升,4.7%,销量：,2020,辆,占有率：,8.9%,同比：增长,11.2%,占有率同比：下降,3.0%,销量：,6597,辆,占有率：,12.7%,同比：增长,88.4%,占有率同比：上升,2.2%,欧曼一季度销售,11625,辆，同比增长,91.7%,， 占有率,11.6%,，占有率同期相比上升,1.6%,。,16,1-3,月结构,欧曼,9,系雄狮、,6,系昆仑和奇兵产品市场占有率低,竞争力弱。,17,2,、一季度运行总结,销量突破：,一季度欧曼产销超过,1,万辆，尤其,3,月份，销量达,6597,辆,产品到位：,ETX,产品、,6*2,牵引车等新产品调整及开发到位，一季度新产品贡献度达,渠道开发：,一季度完成新渠道开发及培育计划,80%,以上，实现销售,182,辆；,一季度取得的成绩,18,服务配件：,改进管理方式，调整配套体系，理顺管理流程，应急服务及配件满足率已达,90%,以上；,销售管理：,进一步贯彻计划订单库存管理，提高订单准确性，合理库存结构，缩短供货周期；,实行市场部“五大员”管理，系统组织培训，提高了市场一线人员作业水平；,战略合作：,与国内外知名企业展开战略合作取得进展，如美国康明斯、国内部分改装厂等；,19,库存：,前期对市场结构预测出现偏差，导致牵引车库存不足，自卸车库存比重偏大，对旺季销售提升有一定的影响；,产品：,受新产品需求节奏快的影响，在产品质量稳定性控制方面存在差距，对产品市场适应性产生了影响；,产能：,受供应体系及工厂产能影响，旺季车辆订单需求不能够及时满足，导致旺季销量提升受到限制；,渠道：,旺季对经销商培训工作进展缓慢，渠道销量提升受到影响；,服务：,由于新产品多，品种复杂，生产与服务管理存在问题，导致新产品服务仍存在一定差距。,3,、一季度运行存在问题,20,三、,07,年欧曼业务目标,5000,辆,21000,辆,24000,辆,奇兵,6,系,9,系,销量目标,50000,辆,同比增长,49.1%,占有率目标,15.1%,上升,2.9%,占有率,16.8%,上升,3.8%,占有率,15.3%,上升,2.2%,占有率,7.0%,07,年欧曼确保计划销量,50000,辆，占有率达到,15.1%,。,销量目标,21,四、提升销量要做的工作,1,、欧曼工作方面：,主销区域的销量的提升：,东北的黑省、辽宁，西北的内蒙、宁夏，西南的云南，,华南的福建、广东，华东的上海、浙江等，是我们今年的重点提升区域。,其他区域我们的要求是：,全面完成公司下达的计划；,消灭月销量低于,80,辆的市场部。,22,新产品销量的提升,今年我们新产品要实现销量提升,4000,台。,根据市场的需求，我们推出了一些列新产品，他们是：,牵引车：,9,系：,6*2,中浮桥：,270,、,290,（,330,、,380,有公告可用）,PS,产品,6*2,前双桥：,290,、,330,、,380PS,产品,6*4,：潍柴,12,升,336,、,375,、,420PS12,档产品,6,系：,6*2,中浮桥：,260,上、,280,上、,270,、,290,（,330,、,380,有公告可用）,PS,产品,6*2,前双桥：,260,上、,280,上、,320,上、,290,（,330,、,380,有公告可用）,PS,产品,23,平板车：,6,系：,6*2,产品：,210,、,240PS,大公告产品,8*2,产品：,240PS*9500,、,10,吨,8*4,小马力产品,240*9500,自卸车：,9,系：,6*4,：,330ps,、,12,档的产品：,5400,、,5800,、,6200,、,6700,8*4,：,3250,这些新产品都是市场需要的，推好了就会带来销量的纯增长。,24,滞销品的再推广,有一些产品,05,、,06,年我们进行了推广，没有推好。但是随着时间的推移，政策的变化、运输货物的变化，顾客的需求可能又有了变化，我们要及时了解市场的情况，将我们的这些产品在推广起来。,新渠道的销量提升,（,1,）实现新开发渠道实现销量,4000,台。新开发渠道加大培育力度，按照,欧曼经销商业务管理模版,、,欧曼经销商组织,-,业务管理模版,对经销商进行指导、培训。,（,3,）分组织经营,9,系、,6,系、奇兵，有效提升销量；,25,销量低于,5,辆的老渠道的销量提升,（,1,）销量小的渠道要加大关注的力度，要帮助经销商分析市场，建立产品组合，加强订单的管理，及时提报订单，建立库存。,（,2,） 消灭销量,10,辆以下的渠道作为渠道提升的目标。,库存保证的销量提升,（,1,）减少无效库存，提升有效库存存量。建立“主销区域主销产品主销品种（唯一化配置,内编）月度销售目标库存”的概念。,26,知名度提高的销量提升,（,1,）欧曼在大客户、专用车用户宣传力度不够，在品牌、产品、配置、 价格、质量、服务、配件等方面的认知度较低的。要加大宣传、传播、推广、服务、配件的力度。,（,2,）加强对传播的有效性、正面性、引导性的管理，防止竞争对手的反面传播。,（,3,）加强对竞争对手的反面传播管理。,（,4,）充分利用公司统一组织的摸奖、巡展、信息员促销方式加强传播；,（,5,） 要在经销商、服务商、配件商处进行传播、提高有效性，对好的人员要提报到公司进行奖励。,27,促销方法的运用使销量提升,（,1,）对经销商：,增加销量的促销,（,2,）对服务商：,增加服务满意度、减少顾客抱怨,（,3,）经销商顾客促销：,提高顾客满意度、影响顾客口碑,28,库存合理性,要建立每一个主销品种最高库存、合理库存、最低库存、危险库存的指标。,订单的及时性,（,1,） 在建立的销售目标库存目标后，就要建立订单管理目标，即一次订货的数量。,（,2,）订单的分类：,正常订单；,特殊订单；,大客户订单；,专用车订单；,上装订单。,2,、经销商工作方面,29,组织的建设、人员、利润、工资、激励,建立目标，分组织管理，充分利用激励杠杆，最大限度提升各级人员积极性。,培训,利用各种手段及方法进行培训,-,走出去、请进来。,宣传,要想作百年的老店，除了有好的产品卖，还要有宣传，树立自己的形象，建立自己的品牌。在欧曼品牌的基础上加上自己的品牌，只有这样，才能形成核心竞争力（有时候还要加上改装厂的品牌）。,推广,推广就是将核心竞争力变成销售能力、盈利能力 ，有组织来管理，旺季推广,淡季宣传。,30,销售方法创新,（,1,）销售模式一是直销方式；二是网络销售方式。散户：网络方式；大客户、专用车客户用直销方式。,（,2,）网络方式：,9,系、,6,系、奇兵建立组织再按产品设置岗位。,（,3,）直销方法：五步直销法：,（,4,）网络带动：二级销售网络,-,带动区域销售；服务站销售网络,老顾客、竞争品牌的顾客的购买；促销员（托）销售网络,新顾客、竞争品牌的顾客的购买；,31,配件,配件是服务的脊梁。没有配件就没有服务。想做好销售、服务好顾客，没有自己的配件销售是不可能的。要求：,辖区内，每一个县都要建立配件店，以满足三包外顾客的需求；,自己要建立对外销售的配件店，以满足三包外顾客的需求；鼓励配件店成为您的整车销售点。,服务,做好服务是使顾客满意、进而建立良好顾客口碑的基础。因此，每一个经销商都要有自己的服务站。,32,诚信问题,对于社会、企业、个人来说，要想在社会上立足，树立诚信是最重要的，诚信是相互的，建立共同的诚信是工作能否正常开展的关键。,33,、双方共同作业方面,产品：营销的基础。,在营销工作中：产品是基础；,渠道是保证；,价格是杠杆；,促销是手段；,服务是口碑。,在您管辖的区域，欧曼的产品配置合适吗：应如何改进？,在您管辖的区域，欧曼的公告合适吗：应如何改进？,请您提出来我们改进！,34,传播,对欧曼不利的传播内容时，要及时向欧曼的有关人员反映，提出针对性的措施，进行应对，一定要防止蔓延！,培训,共同组织对自己的业务员、二级网点、促销员、信息员、顾客、服务站、配件店的培训。建立制度，提出要求，同欧曼共同实施。,35,第二部分,欧曼分网运行情况及下一步思路,36,网络管理核心,07,年,1,季度制约市场正常发展的几个主要因素,多产品线经销商销售结构不均衡，不能有效地打击竞争对手,多产品线经销商网络管理能力不足，尤其是发挥区域二级网络销售的能力严重不足，缺乏靠近客户群体的终端竞争策略与手段,终端形象建设不能满足欧曼品牌形象提升的需求，与欧曼发展不同步,有限的资金运作，不能满足不同类别客户群体的拓展，库存不能保证需求，订单交货周期长,服务站、配件店建设能力不足，不能提供全方位的客户服务,分网、分组织经营,美国也仅具备同时打赢两个规模差异的局部战争的能力,旁白,37,一、欧曼整体网络概况,1,、分平台市场占有率,38,续上,39,欧曼,9,系在山东、太原、北京、上海、西安等几个市场容量较大的区域占有率较低。,2,、区域运行评估,9,系,40,欧曼,6,系在山东、武汉、南京、太原等几个市场容量较大的区域占有率较低。,2,、区域运行评估系,41,欧曼奇兵整体占有率不高，武汉、北京、合肥、杭州、上海、南昌等地销量未突破两位数，需重点提升。,2,、区域运行评估奇兵,42,3,、欧曼经销商网络与可比竞争对手区域网络情况对比,43,44,45,结论,1,、单一,9,系、,6,系网络经销商数量远远不及竞争对手的渠道数量，销售网络规模偏小；,2,、没有针对区域竞争环境设立销售网络，区域网络竞争能力不足；,3,、欧曼现有经销商,95%,以上不足以同时经营欧曼两个产品平台；,4,、经营,2,个及两个以上欧曼产品平台，没有分场地、分人员、分形象经营，终端不能开展有效竞争；,5,、多产品线经营的经销商网络，各产品平台发展不均衡，制约了欧曼产品在区域的正常发展,分线、分组织经营,46,二、一季度经销商网络运行情况,1,、一季度欧曼销售网络销售结构,1,季度累计销量在,10,台一下的渠道：,9,系,-78,家；,6,系,90,家；奇兵,36,家,9,系渠道中，,10,台以下的渠道：甲类,31,家，乙类,4,家；,6,系渠道中，,10,台以下的渠道：甲类,32,家，乙类,6,家；,奇兵渠道中，,10,台以下的渠道，甲类,19,家，乙类,7,家。,47,2,、经销商网络规模,要 素,2007,年网络规划,2007,年网络现状,渠道数量,网络比重,渠道数量,网络比重,渠道总量,360,100%,294,100%,按产品线分,9,系,208,41.27%,197,（,42,二级）,42.46%,6,系,201,39.88%,187,（,36,二级）,40.30%,奇兵,95,18.85%,80,（,19,二级）,17.24%,按经销商类别,甲,65,18.06%,120,（,21,二级）,40.82%,乙,20,5.56%,22,（,8,二级）,7.48%,丙,275,76.39%,152,（,31,二级）,51.70%,目前，甲类经销商数量,120,家，高于规划,55,家。,经销商网络规模得到进一步扩大，直管二级分销模式进一步得到推广,48,3,、一季度经销商分组织推进情况,从经销商上报的分组织建设情况看：,1,、经销商的专用车、大客户销售组织普遍建设不到位；,2,、经销商的,9,系、,6,系组织建设到位，但是没有实现分组织、分场地经营管理。,49,三、,1,季度分组织经营建设存在的问题,经销商对分组织经营理解不透彻，主要是对于用户群体的不同需求以及不同的购买方式调查和认识不足，,总认为一个组织就可以开展多条产品线的经营活动，不追求市场最大化、利润最大化、经营完善化，,对于如此竞争激烈的市场环境认识不到位，认为参予竞争是欧曼的事情，与经销商无关；,形式上的、报告上的分线、分组织经营；实际上,9,系、,6,系、奇兵同场经营，体现不出来针对不同的客户群体、竞争环境开展不同的终端销售业务（终端现场布置、广告宣传、产品组合、库存设置、行销方式），销售作业的不到细化。理想化都想做好，但是所有的产品平台都没有达到要求。,大区、市场部不能很好的贯彻公司对多产品线经营的经销商实施分组织经营的推进方案；,欧曼的市场一线的大区、市场部未按照公司要求的分组织建设标准去一个一个的督察、检查；,分组织经营管理系统思考与管理不足，也是推进能力不够的一个主要原因。,引用：美国也仅具备同时打赢两个规模差异的局部战争的能力,50,四、经销商网络分组织经营建设的意义和目的,1,、按照竞争环境细分市场，开展有效竞争；,2,、按照产品对应系列，进行产品组合，开展核心竞争与经营；,3,、针对可比竞争对手，设置不同的终端形象与行销方式；,4,、有限的能力，开展有限的工作，提高管理能力,5,、区域二级市场的有效开发与管理,51,五、下一步网络管理工作打算,1,、经销商网络建设重点工作,9,系、,6,系专营渠道及分组织建设到位的渠道，享受以下支持政策：,政策支持：开设计划与生产、发车的绿色通道；,授信范围内，优先排产、优先发车；,优先安排新产品销售；,安排现场促销员（驻点业务人员）,组织保证，成立,“,经销商分组织经营建设管理,”,的组织机构，从组织上保证推进,“,分组织建设,”,阶段推进，落实检查。欧曼分阶段 、分层次进行检查验收,场地独立,对于不能满足分组织经营建设的经销商，根据运行情况及时调整授权区域以及授权产品线,取消金融服务支持,分线经营,培育,/,培训,优化调整,、分组织经营：,52,产品系列,项 目,一类区域,二类区域,三类区域,组织建设,组织建设,1,、分组织经营,2,、建立专门的专用车、大客户销售组织,9,系,流动资金（万）,600,300,200,场地面积,(m2),1500,500,300,销售人员（个）,10,4,4,终端建设,C,类店以上,服务能力,二类以上服务站,达标服务站,快修店,配件储备（万）,30,10,5,年度销量目标,200,100,60,市场占有率目标,15%,12%,10%,6,系,流动资金（万）,600,300,200,场地面积,(m2),1500,500,300,销售人员（个）,10,4,4,终端建设,C,类店以上,服务能力,二类以上服务站,达标服务站,快修店,配件储备（万）,30,10,5,年度销量目标,200,100,60,市场占有率目标,15%,12%,10%,2,、经销商分组织经营建设标准,53,项 目,一类区域,二类区域,三类区域,组织建设,1,、分组织经营,2,、建立专门的专用车、大客户销售组织,流动资金（万）,300,200,100,场地面积,(m2),1000,500,300,销售人员（个）,10,4,4,终端建设,C,类店以上,服务能力,二类以上服务站,达标服务站,快修店,配件储备（万）,30,10,5,年度销量目标,150,100,60,市场占有率目标,15%,18%,8%,奇兵平台系列产品经营建设标准,54,经销商授权产品线,销售业务分组织建设要求,9,系部,6,系部,奇兵部,专用车部,大客户部,9,系,+6,系,+,奇兵,9,系,+6,系,9,系,+,奇兵,6,系,+,奇兵,9,系专营,6,系专营,奇兵专营,-,必须建立的组织，与,2007,年度专营政策挂钩,-,鼓励经销商设立的部门，与,2007,年度商务政策专用车销售支持政策和大客户销售支持政策挂钩,3,、分组织建设标准：,55,4,、分线分组织经营标准,独立,场所,独立,形象,独立,组织,人员,主要特征,56,近期欧曼经销商分组织经营情况进行验收计划,分层面、分阶段检查验收,第一阶段：由大区和市场部经理组织人员现场检查、验收；,第二阶段：由分销管理部和销售管理部组织人员现场检查、验收。,组织保证：,领导小组：,组 长：赵旭日,组 员：张伟、孙浩成,职 能：负责该项工作的总协调工作。,工作小组：,组 长：蔡耐锡、夏雷,副组长：安志茂、王春风、王际表、李玉强及相关大区经理,组 员：商积昌、王天勇、崔士朋、涂文涛及相关市场部经理,职 能：负责该项工作的日常调度、推进工作，确保按时间节点完成既定目标。,1,）、验收组织：,附件：,57,2,）、经销商分组织经营情况验收表,58,3,）、经销商销售服务一体化建设,按照以下原则，要求一级经销商全面建设服务站和配件店，实现销售服务一体化，凡经销商所在区域内现有服务站能够满足销售需要和服务需要，允许经销商与服务站之间签订联合作业协议书，视同经销商具备了服务功能。对于东北区域内的所有二级经销商和其他区域的直管二级经销商要求全部开展服务站建设工作，,2006,年上半年结束后，欧曼营销公司按照经销商是否具备服务站和配件店，调整经销商的授权销售区域，服务站建设原则如下：,当地车辆（自卸车、奇兵、短途运输车辆），以经销商为主建设服务站,二级市场以社会服务站为主，经销商提供服务为辅,装车地、卸车地、矿山、大客户所在地车辆，以经销商建设服务站为主，用车单位建设自保站为辅,59,4,）、区域负责人,60,第三部分,欧曼订单管理现状、问题及对策,61,一、旺季订单情况,（一）、现订单情况,进入,3,月份，欧曼市场需求订单持续增多，,3,月份累计接收订单,10837,台，日均订单,362,台；,4,月份,1,20,日累计接收订单,5939,台，日均接收订单,297,台。,时间,3,月份,4,月份,备注,1,10,日,11,20,日,21,日,31,日,合计,1,10,日,11,20,日,合计,接收订单数量,/,台,3630,3042,4165,10837,2968,2971,5939,日均接收订单,/,台,363,304,417,362,297,297,297,62,（二）、现产能缺口情况,时间,3,月份,4,月份,备注,1,10,日,11,20,日,21,日,31,日,1,10,日,11,20,日,营销日均接收订单,/,台,363,304,417,297,297,工厂日均产能情况,/,台,180,200,230,240,250,缺口情况,/,台,183,104,187,57,47,1,、工厂产能自,3,月初的,180,台,/,天，持续上升至,250,台,/,天，但与日需求相比，仍存在较大缺口，至,3,月底，欧曼营销未交订单,4607,台，至,4,月,20,日，未交订单,5530,台；,2,、工厂产能缺口的主要原因为枣阳,9,系车架、凌源,6,系车架、安凯斯太尔车桥短缺。,63,（三）、现突出缺口产品订单情况,平台,品牌,驱动,备注,1,未交订单数量,/,台,供货周期,/,天,缺口原因,3,月份,4,月份,9,系,神舟,62,前双转牵引,1309,45,28,1,、前双转牵引及长车架平板的车架均为凌源生产；,2,、凌源日最大产能为,70,架，造成前双转及长车架平板相互冲突。,6,系,雄狮,62,长车架平板,1086,30,24,6,系,雄狮,84,6,系,雄狮,104,64,（一）、通过旺季储备调节产能,1,、为避免工厂产能不足及改装厂产能不足的问题，欧曼营销于,1,月份安排,1531,台自卸车旺季储备；,2,、至,4,月,20,日，该批自卸储备车已完成销售,1427,台，所剩库存主要集中在长春、河南，预计,4,月底全部实现销售。,3,、该批储备车最大程度上缓解了市场需求，并为,3,月份的牵引、平板车需求节省出产能。,（二）、通过调车节省产能,1,、在产能受限的情况下，欧曼营销针对接收的订单，由各管理科专人负责调度，与调出单位及需求单位逐一沟通、落实调车；,2,、通过调车，即满足了部分市场需求，又消化了超期车，盘活了经销商资金。,根据需求大于供给的现状，欧曼营销采取的措施：,二：订单管理情况,65,（三）、确定外部旺季供货原则,1,、优先原则：,1,）、优先保证带款提货（帐面无欠款）单位的原则；,2,）、优先保证新开渠道及有培育前途小点的原则；,3,）、优先保证需在旺季突破的行业（港口、邮政、石油等）与空白区域原则；,4,）、优先保证欧曼,ETX,等新产品订单的原则；,5,）、优先保证用户订单需求（非储备）的原则；,6,）、优先满足月度需求计划、周度预测计划准确率较高的经销单位需求原则。,2,、非优先原则：,1,）、无订金及欠款单位的订单不优先；,2,）、,D,类订单及特殊订单不优先；,3,）、有超期车的对应型号的订单不排产；,4,）、订单产出后，货款不及时到位，欧曼可按优先原则调整。,66,（四）、确定内部排产原则,1,、区域平衡原则,1,）、为保证区域发车的均衡性，特别是为保证弱势区域后期的销量提升，欧曼营销根据各区域月度销售计划、现库存，制定各区域的发车计划；,2,）、销售管理部在排产时根据发车计划，合理安排排产顺序，通过排产调节各区域的库存，保证各区域销售进度的均衡性。,区域发车计划监控调整表：,67,区域发车计划监控调整表示例：,68,2,、产品平衡原则,根据各产品市场占有率情况，欧曼营销确定,ETX,、,6,系平板车等重点产品产能保证，确保需提升产品的发车及时性。,产品排产结构控制表：,69,3,、渠道排产原则,1,、为保证新开渠道的销量提升及有培育前途的小点后期销量的提升，欧曼营销优先保证新渠道及小渠道的订单排产；,2,、承诺对新渠道和有培育前途渠道,20,天的排产周期。,渠道排产分析表：,70,（一）、协调工厂安排内部资源,1,、工厂延长生产时间，自早,8,：,00,至晚,8,：,00,，车间实行单班持续作业，产能不断提升；,2,、协助工厂制造部共同排产，解决其人员不足、工作效率低的问题。,（二）、协助工厂安排外部资源,1,、协助工厂合理安排车架供应，将前双桥车架从凌源厂调整至寿光厂生产、将,84,平板车架调整至枣阳厂生产、将,42,牵引车架调整至湖北湘亭厂生产，在一定程度上缓解外部资源受限的问题；,2,、协调公司尽量少安排海外事业部的需求订单，以节省产能满足国内需求。,（五）、其它采取的措施,71,（一）、理性安排储备,旺季储备是解决旺季需求缺口的最有效方式，但在,07,年旺季储备执行过程中存在一下问题：,1,、部分经销商在,1,月份安排储备时，对储备数量或产品底盘配置或上装规格分析不到位，造成滞销（如长春华北储备超量、莱芜天成储备上装规格不符合市场需求）；,2,、部分经销商不愿储备，造成旺季需求缺口无法及时弥补，损失销量。,（二）、合理提报订单,部分经销商盲目提报储备订单，造成占用工厂产能，反而影响自己或其它经销商的用户订单排产。,（三）、配合公司调车，以解决自己滞销库存资金占用或满足需求。,三、需要经销商做的,72,结束语,07,年将是中重卡市场又一个高峰年，欧曼已经做好准备。这是一个难得的机遇，同时也是一个巨大的挑战。,面对这个挑战，我们需要更多的支持和协助，我们要跟大家一起，齐心协力，紧密合作，共同探索，把握这个机遇，再上一个新的台阶！,73,The end,谢谢,74,