某著名咨询公司的人力资源报告

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,山东金鲁城集团,管 理 咨 询 项 目,诊 断 整 体 报 告,（人力资源管理部分）,普华信：管理咨询顾问,提报方：普华信管理咨询公司,2004年5月15日,普华信：管理咨询顾问,金塔王集团发展历程回顾,创建,1980年,1986年,1990年,1995年,2000年 2001年 2002年 2003年,改,革,开,放,销售额,企业规模,主导产业水泥不断增长,水泥行业低水平重复建设,行业竞争加剧,产业结构调整,社会资本运营,竞争层次提高,普华信：管理咨询顾问,1989年 1990年 1998年 2000 年 2002 年 2003年 2004年,销售额,企业规模,金鲁城集团管理变革和创新历程回顾,所起到,的作用,存在,的问题,推行目标管理和TQC管理,成本控制和管理,企业改制，实行,干部竞聘上岗制,国有股减持，,改制进一步深化,组织机构改革，,精简高效和扁平化,组织机构进一步精简,信息化技术升级,打破了国有企业行政用人政策，市场化的用人机制开始形成。国有股减持以后，中高层和骨干员工持股，进一步激发积极性。组织机构扁平化，组织效率提升，精简，降低成本。,目前，中高层观念还没有彻底转变，所以从观念、,管理行为、处事方式及对优秀管理机制的运用和执,行，仍然存在大量问题。,金鲁城集团在人力资源管理上的重大历程回顾,普华信：管理咨询顾问,阶段划分,标志性事件,人力资源管理举措,和起到的作用,出现的问题,传统的人事管理,导入现代人力资源管理工作,0,1999,2003,2004,进行组织改革，成立人力资源,部，下设培训中心、绩效考核,科、人事科等，并导入新的绩,效考核体系。,进行组织扁平化改革，撤消,人力资源部，设人力资源科，,并入行政部，并精简人力从,业人员。,部分实施新绩效考核体系；,加大员工，尤其是中层培训力度;,战略性地大批量招聘本科生；,新的用人机制逐步形成。,2000,由于对外部环境、人才市场、就业趋向和需求分析没有做到位，,所以大批本科生辞职，人才储备出现短缺；同时由于新绩效考,核体系比较繁琐，可操作性不强，引起许多人反感，执行不到位，,由于精简人力资源从业人员，现代人力资源工作又陷入事务性工,作中。,目前金鲁城面临的最大管理挑战是如何重新设计人力资源体系，以解决动力问题,人力资源管理诊断的主要内容,普华信：管理咨询顾问,战略性人力资源规划,策略性人力资源资源管理,事务性人事管理,综,述,招聘与用人,培训与培养,晋升与发展,考核与薪酬,创新与激励,普华信：管理咨询顾问,招聘与用人,培训与培养,晋升与发展,考核与薪酬,创新与激励,金鲁城集团人力资源管理价值链分析,优势,比较重视吸引大中专毕业生，从2003年开始重视引进高层次人才；,形成能上能下，能进能出和竞争上岗的用人机制；,加大培训，尤其是中高层具备了一定的管理知识和技能,；,（无）,薪酬水平在曲阜和行业都 具有一定的竞争力；,创新意识比较强，而且作了一些探索和尝试；,升迁本身形成最有效的激励方式。,劣势,招聘没有有效地与需求和战略匹配；,用人上没有彻底打破地域化、血缘和亚血缘的制约；,培训意识、培训形式和培训目的，尚有很大差距；,没有形成系统化的人才培养机制；,缺乏晋升标准、管理办法和员工发展设计，导致许多人在公司里看不到“奔头”，或辞职，或工作动力不足。,考核对集团部长以下的管理人员没有起到真正作用；,2004年实施的部长级及分公司负责人的薪酬改革步子过大，打击了很多人的积极性和心态。,没有形成制度化的创新机制。,目前的一些激励措施，比如评先进等流于形式，许多人反映没有真正起到作用，反而增加管理费用,目前金鲁城集团人力资源管理急待解决的四大矛盾,发展战略与人力资,源管理不适应,矛盾,人力资源管理没有与公司发展的战略目标充分结合,人力资源规划,激励与贡献大小,不适应,个人的贡献、能力和努力程度没有通过报酬等激励措施合理体现出来,公司发展与员工发展,不适应,完善考核激励体系,加强培训与职业生,涯规划,公司不断发展，员工自身却进步较慢饿方向感。，且缺乏发展设计，即缺乏预期和方向感,岗位工资与岗位价值,不适应,同级不同酬，按,贡献和要素计酬,同级管理岗位，不管管理幅度、工作量大小、工作重要性高低，都是同样的岗位工资，致使大家在心理上产生不平衡感,问题表现,解决思路,普华信：管理咨询顾问,人力资源管理诊断的主要内容,普华信：管理咨询顾问,战略性人力资源规划,策略性人力资源资源管理,事务性人事管理,综,述,招聘与用人,培训与培养,晋升与发展,考核与薪酬,创新与激励,人力规划是人力资源管理内容中最重要的一个环节,岗位职务规划：解决公司定员定编问题；,人员补充规划：在中长期内使岗位职务空缺能从质量上和,数量上得到合理的补充；,教育培训规划：依据公司发展的需要，为公司培养当前和,未来所需要的各级合格人员；,人力分配规划：依据公司现有组织机构、岗位职务的专业,分工来配置所需人员。,人力规划引导各项人力资源管理活动的目标。,无目标的管理活动等于没有管理,普华信：管理咨询顾问,金鲁城集团公司目前的人力资源管理与公司发展战,略的结合处于单向结合阶段,人力资源管理类型,特点,职能部门,一体化结合,双向结合,人力资源管理成为战略规划的一个部,分，时刻随战略调整而调整,人力资源总监,人力资源管理部,人力资源总监,单向结合,行政事务性结合,人力资源管理限于日常事务,行政部,人力资源管理根据战略规划要求来实现功能,人力资源管理对企业战略制定有明显影响作用,人事部,这是金鲁城集团,发展的方向,普华信：管理咨询顾问,人力规划不足，源于整体规划性不足，不能满足经营需要,经营计划,公司总体经营计划,缺乏长期规划；,人力资源部对经营,状况不了解或预,测性比较差,没有预先对人员需,求进行说细分析；,业务需要用人时向,领导临时提出；,领导临时拍板决定,人员供给；,缺乏年度人力预算,计划。,人员需求计划,人员供给计划,人力资源部对人才,市场、就业态势了,解不足或掌控性比,较差；,缺乏后备人员；,缺乏系统性的人才,培养计划和储备计,划。,普华信：管理咨询顾问,目前人才结构与金鲁城集团发展战略和企业规模的关系分析,目前,位置,滞后,同步,领先,2004年导入新管理操作系统,金鲁城,集团战,略扩张,和规模,增长的,需要,金鲁城,集团战,略扩张,和规模,增长的,需要,目前金鲁城集团的人才结构,滞后,同步,领先,理想,位置,三-五年以后金鲁城集团的人才结构,1、管理层学历不高，知识不完,善，职业管理素养不够；,2、销售人员比例高低；,3、储备性人才和独挡一面人才少；,4、地域化太单一；,5、年龄结构不合理,1、具备专业职业管理素养的,管理者占到80%；,2、销售人员的比例与 集团管理人员,的比例要达到1：1；,3、独挡一面的人才占到管理人员比,例的40%；,4、地域化结构初见成效；,5、决策层的年龄结构实现优化；,6、中层管理人员2635之间的,占到80%。,普华信：管理咨询顾问,部分部门负责人没有从战略的高度看待人力资源问,题，人力资源管理还停留在简单的人事管理上。,传统人事管理,现代人力资源管理,档案关系、人事关系、劳动,保护等简单的事务性工作,内容,人事管理只是人事部门的管,理，忽略了高层经理人员与,直线人员的人事管理职责,管理方式,人力资源是一种成本的消耗，,人事管理的任务是控制这种成,本,理念,工作涉及到人力规划、录用、,整合、奖酬、调控和开发的,全过程,人力资源的重要性日益凸,现，全员参与的人力资源,管理,人力资源是一种重要的稀缺,资源，是企业获取竞争优势,的工具,企业的竞争最终会体现在人才领域的竞争,普华信：管理咨询顾问,人力资源管理的功能薄弱，以各直线部,门干部的经验化管理为主,职能,主管人员责任,人力资源部门责任,吸引,提供工作分析、工作说明、最低合格,要求的资料，使各单位人事计划与战略计划相一致,工作分析,人力资源计划,招聘、赞助性行动,录用,对工作申请人进行面试，综合人事部,门收集的资料，作最终录用的决定,服从法律及其规定，发收申请表，笔试，考核背景，对他人介绍进行检查，身体检查,保持,公平对待员工，疏通联系，面对面解决争端，提倡协作，尊重人格及按贡献评奖,酬劳及福利，劳工关系，健康安全以及员工服务,发展,在职培训，,在职辅导，工作丰富化，师带徒活动，考核推进，,激励方法的应用，给下属的反馈，,积极地文化氛围的维持和发展,技术培训，管理发展与组织发展，职业培训，咨询,评价,工作评价，士气调查,研究工作绩效系统和士气评价系统，人事研究与考核,调整,纪律、招聘、提升、部门内调动,员工异动手续办理，临时性解聘，退休咨询以及解聘前代谋新职的方针,“楷体”表示金鲁城集团目前缺乏的职能,从组织来看，撤消人力资源部门,从某种程度上加剧了上述问题的产生,普华信：管理咨询顾问,人力资源管理诊断的主要内容,普华信：管理咨询顾问,战略性人力资源规划,策略性人力资源管理,事务性人事管理,综,述,招聘与用人,培训与发展,培养与晋升,考核与薪酬,创新与激励,普华信：管理咨询顾问,员工招聘存在以下4大优势和问题,优势,问题,孙总意识超前，但执行错位或内外环境偏位,招聘计划和实施整体上不能与企业发展战略相适应，形不成支持,具备一定的职位说明书基础，按需聘人的意识上下比较一致,外部招聘缺乏职位说明书和需求分析支持，而且程序上存在问题，中高级人才无系统的引进机制,内部竞聘上岗机制初步形成,内部招聘需要进一步从机制上完善，需要进一步完善内部人才市场的作用和运行机制,事业的扩大和就业态势的发展会有利于招人和留人,地域化、企业环境和周边人才市场的影响和制约,普华信：管理咨询顾问,问题一：整体上不能与企业发展战略相匹配，形不成支持,问题表现,作用和原因,观念转变和改变策略,“我乐于从战略角度考,虑招聘和人员配置问题”,“搭建更大的事业平台，,以吸引人才和为人才更大,的发展舞台。,“2000年，孙总很超前，决定招本,科生，便招了很多，现在看留下的,不多。原因很多，主要忽视了环,境和如何使用问题，再说到,了下边也排挤。,“您看招学生，什么样的都要，水泥的，,建材的，羊蚕的，畜牧的，现在看是个严重,的失误，也造成现在人才短缺的出现，成本,高，效果不好，以后要好好规划招,聘工作。,1、不做人力资源战略规划和阶,段性匹配分析；,2、没有建立新员工适应和培养,机制；,3、人力从业人员素质和专业性,不够；,4、没有形成一套人才培养机,制。,1、大学生频繁流失；,2、公司进入快速发展期，人才,出现短缺；,3、大家纷纷反映公司没有培养,系统，随意性大，自然成长；,4、认为没法与发展战略匹配，,太虚；,普华信：管理咨询顾问,问题二：外部招聘缺乏职位说明书和需求分析支持，而且程序上存在问题,问题表现,作用和原因,观念转变和改变策略,领导、人力资源部门,和用人具有共同的责任,1、以需求分析为基础；,2、形成由下到上，由上到下的,闭环系统，并真正负起责任,“我们什么时侯根据组织分析作过岗位需,求分析，没有。都是看着领导的意思办事。,而且近三年来，都是上边招了人往下边,派，也没有考虑下边要不要，需不,需。需要什么样的。我们公,司看领导办事的习气太,浓，也不知什么原因,“这些事当时看起来没什么。过一段时间,以后，问题就显示出来了。对公司造成的,损失和影响也出来了。现在的思路有,所变化，但是不彻底。,1、人力资源部门招了人往下随便,派；,2、分公司和各职能部门没有用人,计划安排，养成了等靠和维持现,状的习惯；,3、招聘都是从上而下，从下往上,的很少。主观性较大；,4、职位说明书不详细。,普华信：管理咨询顾问,金鲁城公司的招聘仍处于感性和经验阶段，缺乏科学的操作,战略匹配,和需求分析,测评,面试,测评作为一项辅助,性的专业工作，需,要从知识、性格、,思维和行为趋向做,定性的分析，以判,断人才和人才的适,用性,面试问卷的设计,和面试考官的培,训非常重要，决,定着面试的成败,招聘是一项专业性工作，如果操作不当将达不到预期的效果,战略匹配和需求分析是一,项重要工作，通常需要领,导、专业人士和顾问共同,讨论，才能制定出合理的,人才需求计划，并支持战,略的需要,普华信：管理咨询顾问,总体而言，金鲁城在人员招聘上，已经开始市场化，,但需要进一步完善，发挥民营企业的优势,招聘的需求,招聘机制,聘用人员待遇,只着眼于眼前的事务，而未立足于人员长期的发展,未形成固定的制度和程序，临时和主观而定，需要,进一步强化竞聘上岗和彻底化的内部人才市场。,身份的问题导致聘用人员缺乏安全感，因而同样待遇对,内外人员激励效果不同,问题三：内部招聘需要进一步从机制上完善,普华信：管理咨询顾问,问题四：地域化、企业环境和周边人才市场的影响和制约,问题表现,原因,观念转变和改变策略,1、人员来源的单一，使企业内,部近亲繁殖，以及观念、技能、,知识层次上没有提高的动力，企,业也因此缺乏活力。,缺乏“鲶鱼”效应。,2、至今未形成跨地域的人才结,构优势。,3、企业内部环境，尤其是对新,进人才的态度和适应机制，不,利于引进和留住,1、多年来，一直未形成容纳,不同地域人才的机制；,（1）意识；,（2）用人；,（3）文化制约；,2、历史的局限性。,1、根据金鲁城事业规划，制定,跨地域的人才战略规划；,2、用人机制需要改革；,3、减少地域文化的各种“共振”,现象；,“访谈记录一”,“访谈记录二”,普华信：管理咨询顾问,用人方面存在以下4大优势和问题,优势,问题,无,缺乏新员工在企业和工作岗位上的学习、成长和适应机制,初步形成能上能下的用人机制,存在某种倾向的领导管理干部终身制，缺乏制度化的岗位补偿机制,以能用人，以业绩服人,用人的随意性、关系和缺乏相应的考核、发展轨道支持,无,缺乏员工异动方面的规范和具有驱动力的管理机制,“大学生来了以后，干什么，怎么干，在工作和生活中遇到问题和困惑怎么办，缺乏机制和文化支撑。这两年人才没留住，与这个有很大原因。,领导说：我们是无人可用啊。,许多科长和骨干反映，领导,都是比较官僚的，不了解下边,情况，高高在上瞎指挥的多，,我们的考核从来没有记,录，领导也觉得考核麻,烦，感觉不如凭,感觉来过隐。,有些人年龄老化，观,念老化，虽然对公司,有贡献，但是不适应,公司的发展，也应该,拿掉啊。目前董事长,有这个意识，也在尝,试，但是下面的人,观念还不行，也,没有形成制度。,普华信：管理咨询顾问,员工培训存在以下3大优势和问题,优 势,问 题,重视培训,没有导入培训预算体系,无,培训意识、课程规划和实施尚没有与集团的经营管理策略和发展轨道设计相结合,重视知识性培训,对培训目的、目标、方式、课程等存在盲目性,现在孙总一直重视,培训，但是有些领导,不行。目前的每年春,节搞的多一些，其,他时间随意性大。关,键是整个公司的计划,不行。如果整个公司,有详细的计划，这,个没有问题。,我们的培训方式需要改一下，以前主要,是老师讲，大家听，以后要变成结合问,题边学边讨论。形成问题解决思路和方,法，马上去落实。既学了知识，又,解决了具体问题，还加强了部门,沟通和协调。,培训既要请外边咨询机构，也要,自己搞。现在是培训不能与公司的,经营相结合。比如公司讲要加强,客户服务，应该有类似的讨论、,规划和训练，现在不行，导,致大家工作都蛮干,普华信：管理咨询顾问,培训作为人力资源管理的重要功能在大型企业中应得到发挥,满足员工的自我发展需求,满足企业当前的业务需求,满足企业未来的发展需求,高技能的员工队伍,金鲁城集团一直非常重视员工的培训工作，而且起到积极地作用,普华信：管理咨询顾问,从目前来看，企业培训在以下7个领域尚需要加强,新进人员不能迅,速认可企业文化,企业凝聚力弱化,管理人员难,以有效行使,管理职能,人际关系不,够融洽,培训,企业文,化培训,技术知,识培训,营销技,能培训,潜能开,发培训,新员工,培训,沟通技,能培训,管理知,识培训,开发个人潜能少，,难于满足个人发展,需要,市场人员不能,充分了解产品,情况，服务能,力不足，市场,竞争力差,研发人员不能赶,上技术发展趋势，,技术优势减弱,新员工熟悉企业环境,慢，不利于迅速适应,您认为培训中学到的知识对实际工作帮助大吗？A、（ ）比较大 B、（ ）一般 C、（ ）有些作用 D、（ ）没什么作用,您参加培训的频率A、（）一年一次 、（）一年两次 、（）一年多次,您迫切需要哪些方面的培训？A、（ ）新员工培训（公司历史/规章制度等） B、（ ）软硬件开发技术培训 C、（ ）技术知识培训 D、（ ）管理技能培训 E、（ ）销售技能培训 F、（ ）组织协调/沟通方面的培训 G、（ ）具体工作中所需特殊技能培训H、（ ）其他（请写出）_,各类人员都提出对具体工作所需特殊技能培训的需,求，岗位培训迫切需要,普华信：管理咨询顾问,员工培养存在以下四大问题,问题,描 述,1,整体上与企业战略不相匹配,2,人才培养策略单一,3,人才培养策略不能与组织机构设置、管理运行体系和人力资源管理体系结合,4,缺乏职业发展设计和宽带薪酬体系的支持,“人才培养，没有特别的人才培养体系 。,大家都在干工作。谁好谁坏，都在,领导眼里看着。“,1、“靠人才的自然成长，肯定不行”,2、“培养，那是要付出代价的。”,3、“助理制、专员制、轮换制、值班经理制，,这一套办法和机制还没有”,普华信：管理咨询顾问,普华信：管理咨询顾问,员工晋升和发展方面的突出问题,现行做法和存在的突出问题,1、从整个公司来看，缺乏系统的员工晋升和发展的纵向和横向轨道；,2、缺乏标准；,3、技术人员的作用和价值无法从目前的晋升机制体现出来，所以导致多年来技术和生产骨干老往行政管理上挤，造成技术薄弱；,4、员工的晋升没有与考核挂钩，始终处于主观和感觉阶段，所以对企业文化的影响是负面的；,5、许多员工觉得没有发展轨道，所以大多树时间比较迷茫，降低了企业的凝聚力。,访谈记录,1、“什么？晋升？我们没有一套体系。成天干，不知方向感在哪里？”,2、“其实员工发展设计对一个人挺重要的，即便不做领导，他知道工作到什么程度，个人的发展会到什么程度。,3、“在我们公司，要发展只有当官呢。所以大家觉得不当官，就困惑。,这不是好现象。,4、“横向发展，这个没听说过，公司也 没有这套机制。,普华信：管理咨询顾问,金鲁城集团缺乏对人员的能力开发和个人发展指导，令人员无归属感,和目标，工作动力仅来源于自身的发展目标和责任感,录用时无明确的在金鲁城,内发展方向的指导,人员凭感觉摸索提高自己，,公司的培训不满足需要,上级与人员的沟通不足，缺,乏对人员发展的支持和引导,未帮助人员很好地分析自,身，考核绩效未成为引导,发展的标准并反馈,简单的激励不足以鼓,励人员积极进取,聘用,培训,使用,考核,激励,高,低,组织对员工的外在驱动,人员的工作动力,低,高,个人内在驱动（个,人发展+责任心）,失落,理想状态,引导,方向,可能的退变,目前,状况,靠个人发,展和责任,心的工作,动力能维,持多久？,普华信：管理咨询顾问,晋升：晋升无标准，主观因素大，既未起,到激励作用，对公司和个人的发展也不利,晋升目的,常常出于挽留人的目的，随机晋升,主观和感觉多一些，所以大家都觉得在公司没正事,主要由总经理或厂领导班子决定，主观印,象起主要作用，缺乏持续的绩效考察,晋升标准,晋升决定,缺乏对个人特性与组织要求的匹配，被晋升,者未必能发挥真正的价值,普华信：管理咨询顾问,在职业发展中，多数员工处于不满和茫然状态,资料来源：金鲁城集团公司调查问卷,说明：多数被调查员工认为自己的才能在目前,岗位没有得到充分发挥,说明：多数员工认为晋升基,本没有希望，信心不足,3-15您认为您晋升的可能性有多大？A、（ ）很大 B、（ ）比较大 C、（ ）不大 D、（ ）没有可能,3-6您认为自己的才能在目前岗位是否得以发挥？A、（ ）完全没有发挥 B、（ ）有些方面没有发挥 C、（ ）发挥尚好 D、（ ）充分发挥,3-7您是否希望接受对您难度更大、责任更大、压力更大的工作挑战？A、（ ）不希望 B、（ ）无所谓 C、（ ）希望但没信心 D、（ ）希望且有信心,普华信：管理咨询顾问,人力资源管理诊断的主要内容,普华信：管理咨询顾问,战略性人力资源规划,策略性人力资源管理,事务性人事管理,综,述,招聘与用人,培训与培养,晋升与发展,考核与薪酬,创新与激励,国内企业在绩效考核和管理方面三阶段分析,普华信：管理咨询顾问,第一阶段：民主评议，大锅饭,（1）主要特点：不以业绩、能力为标准，而是人际关系占了主要力量，,大家在企业里工作，原则上是处理好人际关系，不重视实际的工作效果；,（2）主要影响：在企业里一直形不成良好的机制，大家都有种干活拿,工资的想法，干多干少一个样。,第二阶段：重视绩效考核，但是误入烦琐和复杂的误区,（1）主要特点：考核指标复杂化，考核周期缩短化，考核组织复杂化，,强化过程考核，而忽略过程控制；,（2）主要影响：企业试图建立以绩效考核为中心的运作机制，结果考核,反而成为管理的负担，增大了管理成本。,第三阶段：考核标准化、简单化和有效化趋势,（1）主要特点：关键指标考核和标准评价。考核周期缩短，强调通过管,理过程实现工作辅导和员工成长。强调与晋升、发展和薪酬的结合力度,（2）主要影响：真正使考核成为一种运营机制。,金鲁城,考核管,理发展,史及效,果分析,普华信：管理咨询顾问,考评的目的是使员工的绩效得到真实的评价，通过,有效的激励手段使员工产生满意感,普华信人力资源综合激励模型,感觉到的努力与奖,赏的关系,对任务的认识,努力的品质,奖赏的效,值,工作绩效,感觉到的公,平奖赏,员工努力,满意感,外在奖赏,内在奖赏,绩效考评的准确与否是员,工满意度的因素之一,对绩效结果有效的激,励手段是促进员工满,意度的另一重要因素,金鲁城集团绩效考核哲学命题,晋升和,发展,金鲁城绩,效考核哲学,统一和,层次,责任和,360度,关联和,应用,指标和,周期,流程和,过程,约束和,激励,普华信：管理咨询顾问,晋升和发展,绩效管理,命题一：指标和周期、责任和360度,现有考核体系,搞日、周、月、季、年考核，缺乏关键考核点,试图通过360度考核做到客观公正，缺乏真正的责任,考核问题,考核问题之一：在缺乏信息技术,支持的前提下使考核成为大家,的负担,考核问题之二：考核频率过高，,失去驱动力,考核问题之三：直接主管不能负,起真正的责任,指标过于复杂，缺乏关键指标,普华信：管理咨询顾问,1、考核，每天打分，什么日考核，一个人在每天的表现,会有多大不同，多大进步。太麻烦。不仅打,分麻烦，统计也麻烦；,2、上下左右都打分，看起来挺科学，实际上流于形式,普华信：管理咨询顾问,金鲁城集团的激励主要体现在发奖,金和年薪上，不足以给人员充分的动力,给人员以更高的成就感和责任感，满,足人员的自我发展的需要,肯定业绩和能力的直接和长期表现,鼓励引导人员某些优秀能力和潜质发挥,令人员随时感到受关注和尊重的简单方法,肯定业绩的直接表现,奖金,上级的鼓励和表扬,奖励,加薪,晋升,能力,主要工作职责,业绩,金鲁城现行方,法比较和分析,普华信：管理咨询顾问,360度考核并不能反映其真实业绩，只能使老好人受益,上级,下级人员,相关部门,同级人员,被考评,人员,考评,考评,考评,考评,业务,协作,业务,指导,业务,配合,业务,领导,中层干部与上级、同级、,下级工作关系不同，各方,面对其了解的情况也不同，,用相同的维度进行考评必,然得不出真实评价,各类人员在工作关系中重,要性及影响大小不同，相,同的权重导致忽视了重要,评价因素,命题二：流程和过程,现有考核体系,缺乏提高工作效率的关键指标,考核问题,考核问题之一：,考核没有起到,提高工作效率的作用,考核问题之二：大家都怕得罪人，,有时间面子抹不开,考核问题之三：缺乏业绩改进系,统的支撑，团队成长比较慢,重视对结果的考核，忽视对流程的考核,普华信：管理咨询顾问,1、我们公司，有时决策、执行和反馈都挺慢，工作效率,上不去，考核指标和机制也没有这个导向，力度不大；,2、我们现在这套体系基本上停滞了，因为搞着搞着便成了,针对人打分，挺无奈的。,重视对人的考核，忽视对事和业绩的考核与改进,普华信：管理咨询顾问,命题三：约束和激励,-现有考评与激励不利于员工行为公司目标的统一,清晰的使命与抱负,明确的公司目标,有效的激励系统,透明、公开的业绩考评,员工业绩,全球最受推崇的公司取得成功的关键是,都具有强烈的业绩理念以及通过激励与,评估将个人业绩与公司目标、使命紧密,结合起来。金鲁城下一步的考核必须强,调业绩概念。,考核现状和问题,调查显示员工对公司未来发展规,划没有统一的认识；39%的员工,对现有考核规划不太了解或呈否,定态度,考核指标、员工行为与公司目标,联系不够密切,考评、激励、约束与公司整,体目标之间存在脱节,普华信：管理咨询顾问,现有的考核很难有效区分绩效优劣和激励作用,很难有效区,分绩效优劣,分析,工作计划不准确；,考核体系的设计本身不合理，或考核,结果与薪酬的关联度比较差；,考核者喜欢平均，不以实际表现为,基础。,提拔人的机制和制度存在缺陷，或存在,人为不执行的情况。,工作计划未完成情况发生较,多且变更容易，员工普遍反,映“没完成总能找到原因”,考核分数对工资的影响只有几,块钱，对大家不起作用，体现不,出业绩差别,满分居多，或者差不多，考核,结果反映为“大锅饭”,领导用人也是喜欢凭感觉，,谁还去参考考核的结,果啊,普华信：管理咨询顾问,金鲁城集团考核和激励机制不,健全，停留在“传统国企”阶段,业绩管理的关键因素,优秀企业,传统国有企业,建立了有效的业绩考核和回馈,系统,业绩评估与回馈落实到每个经,理及员工个人,各部门及经理之间进行业绩考,核的比较,业绩奖惩严格，建立了“优存,劣汰”的机制,透明的业绩沟,通和改进系统,明确的业绩奖,惩管理方法,没有明确的业绩考核和回,馈系统,薪酬、干部提拔与业绩联,系薄弱,奖罚不明，业绩好坏一个,样,失职责任很少被追究,（一）建立以市场因素为重点的企业经营指标预算体系；,（二）建立董事会对总经理的营运绩效考核体系；,（三）建立总经理对经营管理者的绩效考核体系；,（四）建立基于调动普通管理员（专员）的考核和培养体系。,命题四：统一和层次,金鲁城的方向,目前绩效考核体系面临的问题,（一）从关键指标设计上，体现不出层次性和差别性；,（二）从考核周期上体现不出层次性和差别性；,（三）从考核制度的安排上，忽视了对总经理和关键领导岗位的考核的公平和制度化安排；,（四）从提高组织效率和管理绩效来看，体现不出对总经理和部长级干部的约束。,普华信：管理咨询顾问,普华信：管理咨询顾问,考核结果的体现没有明确制度，也未体现出与业绩相关的激励效果,根据年终经营完成情况发放，但是在决定发放额度,上存在主观性，而且缺乏关键管理指标做支撑。,根据经营业绩的完成情况和奖金系数，以发放奖金,为主。,无,员工看不到与自己行为、业绩相关的奖惩相关性，无法建立起期望值。,总经理和其他高管,部长/分厂负责人,科长,一般管理员,命题五：关联和应用,根据年终经营完成情况发放，但是在决定发放额度,上存在主观性，而且缺乏关键管理指标做支撑。,普华信：管理咨询顾问,对高层领导的评价指标单一,单一的经营指标容易使企业领导对企业管理系统的建立考虑不足，从而影响长远发展,财务性指标,利润,能力性指标,技术开,发与引,进应用,组织文,化建设,管理体,系建设,人力资,源建设,人力资源管理诊断的主要内容,普华信：管理咨询顾问,战略性人力资源规划,策略性人力资源管理,事务性人事管理,综,述,招聘与用人,培训与培养,晋升与发展,考核与薪酬,创新与激励,普华信：管理咨询顾问,对管理人员和金鲁城集团的调查显示，41%的人认为工作努力,一点/松懈一点对月底/年底奖金影响不大或没影响,3-14您认为工作努力一点/松懈一点对月底奖金/年底奖金会有影响吗？ A、（ ）影响很大,B、（ ）影响比较大,C、（ ）影响不大,D、（ ）没影响,普华信：管理咨询顾问,内部公平感：与内部其他人相比，40%的管理人员对目前的收入水平不满意,3-10与公司其他人相比，您对目前的收入水平满意吗？A、（ ）很满意 B、（ ）比较满意 C、（ ）不满意 D、（ ）很不满意,普华信：管理咨询顾问,外部公平感：,与在外单位的同学、朋友相比，53%的员工对目前的收入水平不满意,3-11与您在外单位的同学、朋友相比，您对目前的收入水平满意吗？A、（ ）很满意 B、（ ）比较满意 C、（ ）不满意 D、（ ）很不满意,普华信：管理咨询顾问,自我公平感：与工作的付出相比，46%的员工对目前的收入水平不满意,3-12与您的工作付出相比，您对目前收入满意吗？A、（ ）很满意 B、（ ）比较满意 C、（ ）不满意 D、（ ）很不满意,普华信：管理咨询顾问,接近60%的员工认为物质奖励能起到对员工充分的激励作用,3-21您认为物质奖励能否起到对员工充分的激励作用？A、（ ）能 B、（ ）不一定 C、（ ）不能 D、（ ）不知道（注明原因)_,普华信：管理咨询顾问,对于拉大差距，大部分管理人员已能接受，但仍有相当一部分不能理解,访谈中，大部分员工认为，在目前职责状况下，最高与最低收入差距在二至四倍可以接受，十位以上的接受度低；在强调管理者责任前提下，相当多人员赞同拉开更大差距。,3-22某国内上市公司总经理年薪200万元，部门经理年薪50万元，主要技术人员年薪20万元另加技术提成，主要销售人员年收入达50万元，而一般普通员工年收入仅万元左右。对此您的看法： A、（ ）有多大价值，拿多少报酬，理所应当 B、（ ）他们的收入差距太大，这是剥削 C、（ ）要想大发展，让各类人员发挥出作用，必须拉大差距 D、（ ）他们是上市公司，我们是民营企业，没法比 E、（ ）其他（请写出）,普华信：管理咨询顾问,管理人员普遍认为谁为企业创造的价值高，谁就应该获得的报,酬高，但另一方面，尤其是工人认为大家都一样努力工作，就应,该获得相同的报酬，不管是技术人员、管理人员还是工人,3-23以下观点您认为正确的：,（可多选）A、（ ）谁为企业创造的价值,高，谁就应该获得高回报B、（ ）不管什么人，市场经,济应该根据外部人才市场定价,付酬C、（ ）大家都一样努力工作，,就应该获得相同的报酬，不管,是工人还是技术人员、管理人,员D、（ ）其他（请写出）,普华信：管理咨询顾问,普华信薪酬公平三维度评价图,外部比较,（外部公平）,内部比较,（内部公平）,自我比较,（自我公平）,不满意,满意,满意,满意,40%,60%,53%,47%,46%,54%,其他结论：,（1）在金鲁城中高层，拉开收入,差距的基础是具备的，但是就目,前来看，差距过大仍然不合适；,（2）在金鲁城集团，按照岗位价,值和业绩为基础，进行薪酬改革,的条件比较成熟；,（3）就目前来看，考核对薪酬起,直接作用还有一段距离，需要真,正建立考核薪酬激励机制；,（4）物质激励仍然对每个人产生,重要影响,金鲁城集团薪酬管理哲学命题,金鲁城,薪酬管理哲学,关键少数,和普遍多数,结构,化和激励,能力,和贡献,利润和,市场化,效率,和价值,公平,和公正,普华信：管理咨询顾问,金鲁城价,值观导向,职位、职,等和职级,利润和市场化,普华信：管理咨询顾问,市场化薪酬管理理论模型,预算目标,计划执行,业绩改进,管理绩效,经营利润,超 额 利 润 区,超 额 利 润 区,目 标 利 润 区,亏 损 区,利润,薪酬,薪酬A,薪酬B,薪酬C,薪酬D,C,B,A,底,高,高,金鲁城集团应该选择的方案是A、B、C，而不是其他,利润获得,通过访谈，在金鲁城实行市场化的薪酬管理是比较成熟的。实际上，市场经济的发展,和企业间竞争态势告诉我们，有竞争力的企业必须建立以业绩为导向的薪酬激励体系,稳定,发,展,普华信：管理咨询顾问,金鲁城现在薪酬管理的问题在哪里,薪 酬 设 计 原 则,导 向 和 问 题,发展方向,强调业绩,突出素质,同工同酬,按责取酬,强调业绩和利润,突出效率,突出工作价值,突出岗位重要性和价值,从2001年开始，金鲁城一直在追求和尝试这种变化，以增强企业的动力和驱动力,员工A的反应,部长B的忧虑,从2001,年开始,金鲁城,集团的,薪酬改,革走过,了两个,阶段,普华信：管理咨询顾问,关键少数与普通多数、公平和公正（一）,集团总部一体化方案,2004年的突出关键岗位方案,特点：,1、薪酬构成主要有工资加,奖金构成，强调职务工资，,忽略了按照岗位价值进行,岗位工资调节的功能，所,以导致换岗不换工资的现,象；,2、在集团总部没有考虑不,同层次管理人员在企业中,所起的作用，所以在薪酬,体系上未做本质性的区分；,3、没有从根本上体现与公,司经营业绩挂钩的制度化,安排。,特点：,1、突出关键岗位的作用，,对部长级以上，包括分公,司负责人实行年薪制；,2、年薪制的结构和总额，,急剧拉大与其他人员收入,的比例；,3、在年薪制的发放比例上,固定部分占40%，浮动部分,占60%；,4、在年薪制的发放形式上，,固定部分当月发，浮动部分,年终发，但是年终考核不,规范,现场测试：您认为下列,一组概念词里面，哪几,个与市场化薪酬思想相,匹配？,A、岗位工资；,B、年功工资；,C、职务补贴；,D、资历工资；,E、月度奖金；,F、基本年薪；,G、绩效年薪；,H、年终奖金；,L、提成。,目前还有一个突出的,问题是没有引入超额,奖金的概念,红包,（一）建立以市场因素为重点的工资预算体系；,（二）建立董事会对总经理的薪酬激励体系；,（三）建立总经理对经营管理者的薪酬激励体系；,（四）建立基于调动普通管理员（专员）的薪酬激励体系。,金鲁城的方向,指 导 性 原 则,关键少数与普通多数、公平和公正（二）,固定部分,浮动部分,固定部分,浮动部分,基层,高层,百分比,百分比,普华信：管理咨询顾问,职位、职等和职级,普华信：管理咨询顾问,决定薪点的三大关键因素,决定员工能达到的,最高薪点水平,决定员工在薪酬,范围中的位置,员工的绩效影响,薪点的升降,职位种类,职等和职级,职等和职级,绩效,薪点,金鲁城的问题,1、目前实施的不是以岗位评价,和岗位价值为基础的岗位工资。,同为科级干部，岗位工资是一,样的；,2、绩效考核对职级和职等的影,响非常小，导致员工除了晋升,之外，在薪资体系上形不成激励；,3、同样，在工资体系上营销、,研发、技术等岗位没有体现一定,的差别；,普华信薪酬变革方向指导图,普华信：管理咨询顾问,个人对 公司的贡献,个,人,薪,酬,效率至上,平均主义,等值交换,金鲁城调整后的薪酬体系,总之，金鲁城集团需要建立“高管与企业共担风险，高风险，高受益的薪酬激励体系；中层和基层管理,人员贡献与收入匹配的等值交换的薪酬激励体系”。,人力资源管理诊断的主要内容,普华信：管理咨询顾问,战略性人力资源规划,策略性人力资源管理,事务性人事管理,综,述,招聘与用人,培训与培养,晋升与发展,考核与薪酬,创新与激励,建议,普华信：管理咨询顾问,金鲁城集团人力资源体系建立的原则：以人为本，,强化制度建设和执行,原则一 ： 人力资源管理的目标从金鲁城整体经营目标出发进行考虑,原则二 ： 完善人力资源管理的各个环节的制度。,原则三 ： 立足于金鲁城集团公司整体考虑其可行性,原则四 ： 以薪酬考核制度为核心，立足于绩效体系,原则五 ： 以培训发展为宗旨，致力于建立优秀员工队伍,普华信：管理咨询顾问,加强人力资源规划，从金鲁城集团长远发展角度建设员工队伍,人力规划建议,加大人员培训发展力度,强化以质量为主的管理指标,加大营销队伍和技术队伍建设,建立完善的考核机制,金鲁城经营设计原则,扩大规模,壮大技术,强化营销,提高质量,有效制约和激励,普华信：管理咨询顾问,建立员工发展制度，完善培训体系，引导人力资源开发,培训人员,中高层管,理者,职能管理,人员,营销人员,研发人员,工人,领导艺术，财务管,理，沟通能力,管理思想和专业培训,产品知识、销售技能,和服务规范的培训,项目管理能力，专,业技术能力和综合,技术能力,各项技术技能,培训内容,教育专项培训,讲座,同业交流,教育，自我学,习和管理培训班,专项讲座、交流、,案例讨论,脱产学习、定期技,术交流、轮岗,技术比武、轮岗,培训方式,培训目标,职业经理人,职业化管理水平,高超的销售技能和,服务水平,成为研发骨干，技,术带头人,达到综合专业技能,要求,普华信：管理咨询顾问,对人员的主动引导，协调人员的,个人能力发展与公司需要,个人发展设想,人员所,感知的,金鲁城集团发展,人员的几种心态,金鲁城,金鲁城,金鲁城,B,B,B,B,C,C,C,C,通过科学的绩效考评、配合管理人员,指导，给各类人员以明确的努力方向。,引导各类人员按公司要求不断提高自,已的能力。制定：,职能管理人员发展途径,技术人员发展途径,工人发展途径,营销人员发展途径,普华信：管理咨询顾问,建立一套完善的绩效考评体系，综合考评各类人员的能力、业绩和主,要工作职责等方面，作为各类人员奖金、晋级等的依据,人员的业绩要求,主要工作要求,人员的能力要求,+,+,*表示仅对管理人员,硬性业绩指标,任务完成情况,软性指标,安全,质量,领导*,绩效管理*,财务管理和盈利性*,团队协作,培训和发展*,实施,创新,过程控制,技术能力,人际交往能力,影响力,员工发展*,沟通,判断和决策,计划和执行,工作态度,客户服务,普华信：管理咨询顾问,不以管理职务为惟一标准,根据业绩、能力在岗位范围内提级,设立特别奖项，奖励特殊贡献,树立典型行为和典型人物榜样,肯定业绩的直接表现,奖金,上级的鼓励和表扬,奖励,加薪,晋升,能力,业绩,工作职责,在绩效考评的基础上采用多种激励方,式，从各方面提高人员的积极性,普华信：管理咨询顾问,从当前情况看，应采取稳定和发展相结合的薪酬政策，平稳过渡,适当提高收入水平，以一年为期逐步向市场靠拢,适当拉开横向差距，关键岗位实行市场定薪,适当拉开纵向差距，以一年为期逐步地渡，使管理层,收益与其职责、职权相统一,适当加大增加浮动工资比例。,金鲁城集团人力资源变革因素组合及趋势基调,人力资源方面,变革前,变革后,与战略匹配方面,滞后,同步和超前,培训和培养方面,非制度化安排,制度化安排,晋升和发展方面,通道单一,纵向多道，横向多策,考核方面,复杂无效，指标复杂,KPI，业绩导向,薪酬方面,非彻底的市场化,彻底的市场化,用人方面,非彻底的市场化,竞聘上岗，内部市场化，退出补偿机制,激励方面,单一化,丰富化,人力资源整体管理,被动，不系统,主动，系统,普华信：管理咨询顾问,人才结构方面,不尽合理,三年实现人才优化目标,