区域销售队伍管理

,单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,销售管理,销售人员的评价和控制,基本业绩测量统计,平均值（算术平均值）,销售总量,销售人数,命中率,286,个订单,/1425,次访问,=0.20,订单（,5,次访问有一次销售）,1,销售管理,销售人员的评价和控制,基本业绩测量统计,各部分百分比,在全部销售中，每个人的名次（根据贡献的大小）,X,先生占全部销售的,11.6%,百分比的变化,随着时间的变化，销售情况的相对改变或者在地区之间进行百分比变化的比较,X,先生,1981,年销售,1000,000,件，,1982,年为,120,000,件,%,变化,=120,000=1.20x120-100=20%,百分比偏差,在实际销售与定额之间的差距以百分比来表示,2,销售管理,销售人员的评价与控制,评估业绩的问题,缺乏精确详细的信息,信息太多,无法控制的变量,竞争者推出的产品,产品质量，定价，营销策略,客户服务，交付期,3,销售管理,销售人员的评价与控制,评估业绩的问题,未将注意力集中在核心的销售工作上,销售访问的分配，销售访问的质量,时间管理，工作日,促销材料,着眼与未来的活动,地区差别,4,销售管理,销售人员的评价与控制,销售业绩分析一般包括,公司影响力的评估,组织目标：清晰、有效,政策、步骤、文化,问题,/,机遇。识别,前三点指出了销售计划中的优势和弱点,纠正行动,5,销售管理,销售人员的评价与控制,销售业绩分析一般包括,效果评估,达到的销售量,销售成本,实现利润,工作表现评估,进行过多少次的销售访问,进行过多少次的销售展示,客户支持,6,销售人员的评估与控制,评估销售人员的准则,一,.,产品因素,A.,订单,1.,所获得的订单数,2.,平均订单规模,3.,消除的订单数,B.,帐目,销售管理,7,二,.,输入因素,A.,出访,1.,出访数,2.,有计划的出访数,3.,无计划的出访数,B.,时间与时间利用,1.,工作天数,2.,每天出访数,(,出访率,),3.,销售时间比非销售时间,C.,开支,1.,总额,2.,类型,3.,占销售额的百分比,4.,占定额的百分比,8,二,.,输入因素,D.,非销售活动,1.,给潜在的客户写信数,2.,给潜在客户打电话数,3.,提交正式的提案数,4.,安排的广告展示活动数,5.,与客户开会数,6.,对客户的培训次数,7.,服务出访次数,8.,收到客户的抱怨数,9.,过期的帐户的回收数,9,三,.,销售技能,A.,产品知识,B.,客户知识,简单地说,销售人员是短视的,他们将主要意力主要集中在达到单一标准上,他们将忽略销售工作的其它重要方面。,C.,公司政策知识,D.,竞争知识,E.,计划技能,F.,销售技术知识,G.,销售展示品质,四,.,开支比,A.,销售开支占销售额的百分比,B.,每次销售访问的成本,10,五,.,帐目发展与服务比,A.,帐目渗透比,=,售出的帐目,/,可得帐目的总数,B.,新帐转换比,=,新帐数,/,全部帐目数,C.,坏帐比,=,原先售出的帐目,/,全部的帐目数,D.,每比帐目的,=,销售金额,/,全部帐目数,E.,平均定货规模比,=,销售金额,/,订货的总笔数,F.,取消订货比,=,取消订货数,/,订货总比数,11,六,.,访问活动及,/,或生产力,A.,每天访问比,=,访问次数,/,工作天数,B.,每个帐户访问比,=,访问次数,/,帐户数,C.,计划访问比,=,计划访问次数,/,全部访问次数,D.,每次访问成功比,=,取消成交数,/,成交总笔数,12,七,.,个人特点,A.,激励,B.,专致,C.,主动,D.,准时,E.,和睦,F.,外貌,G.,自我发展,H.,决策能力,13,激 励,销 售 人 员 的 激 励 因素,市场调查机构（,PA,咨询公司）,销售经理被要求排出,8,个要素,(,除了工资，奖金，佣金）来鼓励销售人员提高他们的表现。,销售管理,14,激 励,销售人员愿意和销售经理讨论的主题,主题,%,一起分析问题并找出解决办法,75,销售目标,70,工作问题,68,提升,45,工作前景,45,一起总结工作业绩,30,报酬,22,个人问题,22,资料来源：,Coulaux and Tobber 1999,销售管理,15,激 励,什么使你的销售队伍士气低落？,对控制的反抗,销售人员一般不喜欢在工作上受到密切的监督,限制标准,工作成绩标准可能造成负面效果，特别是当这些标准是任意制度的时候。例如：将销售开支全部减少,10%,不现实的工作目标,不断地任意提高标准（移动目标线）,销售管理,16,激 励,什么使你的销售队伍士气低落？,管理价值,公司是否支持销售人员？,工作业绩的衡量,许多公司用销售额之类的定量方法衡量工作业绩，因此当要求销售人员花时间在关心客户等不可定量的活动上时，销售人员就没有兴趣。,有些销售经理不能胜任对工作业绩的评估，如果工作业绩未达到标准，可能标准本身不对，原因可能在于市场而不在销售人员。,销售管理,17,激 励,交流,销售经理没有明确表述他的目标，而销售人员自行其事交流是单方向的（不了解销售人员在想什么？）,销售队伍的地位,他们很重要这一点是否清楚？,管理缺乏自信,销售管理,18,激 励,认可他人的工作业绩,最好的销售经理懂得表扬和认可他人工作业绩的价值,糟糕的比较,与类似机构相比,在机构内部横向比较,销售管理,19,激 励,工作与个性不匹配,工作安全感,工作业绩不良者,不解雇则对他人造成不良影响,不帮他改进等于对他奖励,不告诉他们做错了什么,销售管理,20,激 励,什么原因使销售人员工作困难,与销售经理很少接触,频繁旅行,无计划性,访问谁？,/,何时访问？,情绪起伏,成功与不成功的销售访问,因为这些困难条件，销售经理的任务是，发展出一种混合奖励方式，这种奖励方式将帮助销售人员自我激励,销售管理,21,激 励,激励分析,激励销售人员的一种途径是根据他们的不同需要进行组合。,请看下列分类。他们需要是什么？如何激励不同类型的人。,销售管理,22,激 励,激励分析,激励销售人员的一种途径是根据他们的不同需要进行组合。,请看下列分类。他们需要是什么？如何激励不同类型的人。,销售管理,23,销售管理,激 励,销售队伍的奖励计划,在你的单位里目前对销售人员何种奖励？请在下面列出。,1.,工作头衔,24,销售管理,激 励,2.,提升机会,2.1,更好的客户,2.2,高利润产品,2.3,大客户,2.4,高地位客户,2.5,职位,双轨制,25,3.,奖励和工作上的认可,3.1,非金钱的奖励,专用商业信用卡,纪念品,墙上挂牌留名,行业内表彰,公司内表彰,珠宝,与高层经理人员接见,个人礼品,旅游,商品,衣服,允许各行业的销售人员见面,使他们的销售技巧更加完善,销售管理,26,3.2,工作上的认可,保证所有的销售人员都有合理的做出成绩的机会,经常认可人们所做的工作,但是,如果大部分销售人员的工作始终能够得到认可，这种方法就贬值了。,使用一些不同的标准，这就使奖励分散了。,销售量,最多的新客户,销售增长,销售管理,27,4.,销售会议,最常用的激励工具,4.1,主要目的,交流,管理,-,员工,员工,-,员工,销售,-,市场营销,由来,:,全部市场营销努力,销售管理,28,4.2,销售会议的其它功能,培训,发布新产品,纠正销售缺陷,通报供销活动的情况,解释政策变化,改善管理销售人员之间的关系,销售管理,29,销售管理,5.,销售竞赛,5.2,目标,指定的,对每一个人,书面的,5.3,时间跨度,较短,:,以保持热情,但要足够长,以便在整个地区至少覆盖一次,5.4,对外帮助,许多公司利用此来设计销售竞赛,30,销售管理,5.,销售竞赛,以激励销售人员取得短期目标,应考虑的关键因素,5.1,预算,基于估计的销售增长,(,即,:,超过通常期望的销售增长,),大奖,会计们可能不喜欢,但竞赛需要一些给人留下深刻印象的赢家,以把信息带回去,31,销售竞赛,(,续,),5.6,如何使用竞赛方式,增加销售,寻求新客户,增加每次访问的销售量,特定产品的促销,克服季节性的销售萧条,推出新产品,减缓销售滑坡,32,销售竞赛,(,续,),5.6,如何使用竞赛方式,向老客户开展新业务,发展新的销售技巧,改善库存情况,改善面相客户的销售服务,创建刚好的产品展示,降低销售成本,减少销售时间,改善销售报告,33,5.,销售竞赛（续）,5.7,奖励,奖励金额必须具有吸引力,控制数据公司：国际销售会议,询问计算系统”旅游奖赏，通过获得销售额取得。,销售额越高，假期越长（或者可进行,2,次旅游）,34,5.,销售竞赛（续）,5.8,推动竞赛,在开始时和过程推动,如果竞赛是一个惊喜，效果最好,定期进行报告,在地区会议上宣布竞赛,带有奖品照片的小册子,每种奖品的样品供参观,“如何获得”介绍,去年获奖者发表简短讲话,业绩优秀者声称他们将获何种奖品,强调对于销售人员的收入增加，而不上对于公司来说销售的增加,35,5.,销售竞赛（续）,5.9,销售评估,是否达到组织目标,是否达到了个人目标,是否修复管理缺陷,是否起到激励作用,将钱花在其它的地方（如：奖励最佳销售人员）是否更好,36,5.,销售竞赛（续）,5.10,对销售竞赛的批评,难以停止销售竞赛,人们习惯于额外奖励,一旦没有，就不愿意工作,收效可能被夸大,赛前和赛后销售比较,造成竞赛效果的假象,有些客户可能增加采购，使赛后销售下降,37,5.,销售竞赛（续）,5.10,对销售竞赛的批评,可能对士气带来负面影响,竞赛失败者,如果相互竞争，而不是定额进行挑战,销售人员就可能停止相互的支持,38,5.,销售竞赛（续）,花费时间,销售人员将会无视非销售活动,管理人员也可能如此！,做本质工作须额外奖励吗？,销售人员工作已有工资收入,竞赛应强调非日常性活动,39,