公共管理协调职能

*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,协调职能,锋芝,1,Coordination function,Coordination function is one kind of management function refers to the organization leader on the basis of correct policies,principles and work plan,using appropriate methods,remove obstacles,straighten out the ralationship between virious aspects of organization,promote the normal operation and balance development.,2,Coordination work is very important.,Leaders must attach great importance to coordinate the work earnestly perform cooderination function.,3,关注飓风“桑迪”,-体会协调的重要性,4,案例：,近日来，美国纽约受到飓风“桑迪”的正面袭击，下面是纽约,证券,交易市场的一则新闻：据悉纽约泛欧证券交易所28日已经发表声明称，由于纽交所大楼处于市政府宣布的撤离区域内，纽交所将于29日关闭位于纽约市下城华尔街的交易大厅，所有股票交易转而在公司的电子交易系统上进行，电子证券交易机构纳斯达交易所宣布29日正常交易，并表示随时关注飓风桑迪的进展情况，以与政府官员和其他交易所进行协调。,5,奥巴马取消多场竞选集会，参与防灾救灾的统筹工作。他,于29日,先后签署文件宣布马里兰州、马萨诸塞州进入紧急状态，为其开启联邦政府人力物力支援的大门。他还亲自到访美国联邦紧急措施署总部，就飓风“桑迪”目前的状况和可能造成的灾情接受最新的汇报，同时与可能受飓风影响的新泽西州、弗吉尼亚州等地和部分市长进行了电话会议，共同商讨了联邦政府对各地政府防灾救灾的支援协调工作。,6,美国救灾体系问题显示：,政府与企业协调成重点,美国应急管理分为三个层次。首先是当地政府，之后是州政府，最高层次是联邦政府。美国的灾难指挥系统需要随时整合政府和企业，甚至是私人资源，面临协调重任。,国际灾难恢复组织主席，美国国家安全特别小组成员科普内哈弗说：“现在一些非常重要的机构，包括关键的基础设施、交通等，,85%,在私有企业中。但美国国土安全部和私有企业之间还缺乏好的协调机制。”,（新民晚报）,7,为了让各大企业巨头出力，奥巴马强调，目前首要是,帮助,灾区恢复电力。他和一些大企业的高管通话，希望从全美各地紧急调动发电机，净水设备到灾区。但是目前各企业的行动度还有待加强。,当年布什政府在卡特里娜飓风灾后救援的迟钝表现遭到了铺天盖地的批评。科普内哈弗说：“当时各级政府的协调非常差，组织和控制机制运作也很糟糕，导致灾情加剧。”而这次，奥巴马显然不想重蹈覆辙。,8,以上新闻可以看出：,面对飓风“桑迪”，政府的协调职能扮演着十分重要的角色，它对减轻灾情有十分重要的作用，也是美国面对紧急灾害是否可以从容应对的一个重要环节。,可见，协调职能在公共管理中是至关重要的，政府需要高度重视。,9,协调职能的必要性：,1.,管理体制不顺，权责划分不清，政出多门，互相扯皮；,2.,领导班子不团结，各吹各的号，各唱各的调；,3.,干部素质上的差异,，,导致对问题的认识和看法的不一致；,4.,决策失误、计划不周，导致执行的困难；,5.,客观情况的重大变化，导致原来的工作计划无法继续实施；,6.,单位,、,部门之间的本位主义和个人感情上的隔阂,等。,10,从组织角度看：,组织活动的开展体现在组织成员的行动上。组织成员的行动，既有利于实现组织目标的一面，也因个人观念、利益、习惯等个性差异,有,不利于组织目标实现的一面，乃至冲突。,对于组织整体化工作的配合，也存在着是否一致的问题。,组织作为社会大系统中的一个子系统，也存在着与外部环境的关系问题。,11,协调职能概述,：,协调包括,对内,和,对外,两方面。,对内,是调整好组织内部的人际关系，协调的核心是,沟通,，难点是如何对待非正式群体，如何解决冲突，其结果形成内部人际关系。,对外,协调的核心是,公关,，难点是如何处理与政府、传媒、客户及社会公众的关系，其结果是树立,组织,形象。,12,内容简介,协调的内涵,团体,冲突与协调,沟通,人际关系,公共关系,13,第一节 协调的内涵,协调的含义,协调的范围,协调的内容,协调的作用,协调的过程,协调的原则,协调的方式,协调的要求,14,一、协调的含义,协调，就是调整事物间的相互关系，使之配合得当。,协调职能，是指组织领导者从实现组织的总体目标出发，依据正确的政策、原则和工作计划，运用恰当的方式方法，及时排除各种障碍，理顺各方面关系，促进组织机构正常运转和工作平衡发展的一种管理职能。,协调作为一种管理职能，就是调整管理组织中各部门、各环节的相互关系，使之配合得当。,15,二、协调的范围,在组织机构运行的过程中出现的各种矛盾和冲突，都在协调的范围之内。这些矛盾和冲突按,与,组织的关系，可分为内部和外部两大类：,内部协调,：,对组织内部的各种矛盾和冲突的协调,。,外部协调,：,对组织与其他组织,、,个人的矛盾、冲突的协调,。,16,无论是内部协调或外部协调，都主要是协调好三个方面的关系：,第一，上下级之间的关系，包括上下级机关、领导与群众之间的关系；,第二，同级之间的关系，包括平行的部门、单位、职位之间的关系；,第三，社区公众之间的关系，包括所在地区的其他单位、部门、个人之间的关系。,17,三,、协调的作用,协调的作用在于消除管理系统中诸要素之间以及管理过程各阶段或各环节之间的矛盾或不和谐现象，使组织的各个部门、个人之间的努力统一到组织的总计划和总目标上。使整体平衡，使各局部步调一致，以有利于总体优势的发挥。,18,四、协调的内容,1、协调奋斗目标,不同部门、单位、人员的工作目标出现矛盾冲突，必然导致行动的差异和组织活动的不协调。因此，协调好不同部门、单位和人员之间的工作目标，成了协调工作的重要内容。,2、协调工作计划,计划不周或主客观情况的重大变化，是导致计划执行受阻和工作出现脱节的重要原因。因此，根据实际情况特别是重大情况变化，调整工作计划和资源分配，是协调工作的重要内容。,19,3、协调职权关系,各部门、单位、职位之间职权划分不清，任务分配不明，是造成工作中推诿扯皮、矛盾冲突的重要原因。因此，协调各层级、各部门、各职位之间的职权关系，消除相互之间的矛盾冲突，也是协调工作的重要内容。,4、协调政策措施,政策措施不统一，互相打架，是造成组织活动不协调的重要原因，消除政策措施方面的矛盾和冲突，也是协调工作的重要内容。,20,5、协调思想认识,在组织管理过程中，不同部门、单位、人员对同一问题认识不一致，观点、意见不相同，往往导致行动上的差异和整个组织活动的不协调。因此,，,协调不同部门、单位、人员的思想认识，统一大家对某个问题的基本看法，成了协调组织活动 的前提条件和协调工作的重要内容。,21,五,、协调的过程,三个基本步骤：,第一，了解、发现组织运营过程中各环节、各要素之间出现的不和谐现象。不和谐现象发现的越及时，越准确，协调的进行就有利。,第二，对出现的问题进行分析，找出原因，以便于“对症下药”。,第三，采取各种灵活的疏导性措施，和谐各种关系。,22,六,、协调的原则,1.坚持是非标准,协调涉及部门之间、单位之间、个人之间的关系，往往是领导出面对双方或多方关系的调整。处理时必须坚持是非标准，弄清原因，分清责任，客观、公正、全面的按是非标准办事。,2.要有利于整体目标实,现,协调的目的是为了促进组织目标的实现。在协调活动中，应该始终贯彻局部利益服从整体利益，个人利益服从集体利益的原则。,23,七,、协调的方式,1.,命令式协调（裁决法、支配法）,由第三方出面，用仲裁方式解决矛盾。常见于等级结构的协调活动中。即由上级出面协调下级各部门或成员的行动。通过一定权力用命令或指示的形式，使各部分的活动统一到组织的总目标之下。协调者既可以是上级主管人员，也可以是上级的专门协调机构，或临时成立的委员会或工作组。（强制性）,24,2.,彼此退让式协调,由当事者双方自己出面，以自觉磋商的方式解决矛盾。常见于组织结构的水平层次。对于处理人际关系问题很有效。,3.,冷处理方式的协调（拖延法）,当发生矛盾的双方都比较激动，自觉协调不可能，第三方仲裁又有较大副作用时，最好的办法是把事情搁置起来，暂时放一放。这种冷处理或以放代处理的方式，多用于原则性不强，不紧迫的场合。,25,八,、协调的要求,1.,协调的结果应对实现组织目标有利。,2.,协调的结果应是减少矛盾，促使组织内部融洽和谐，更好的发挥员工的积极性。,3.,协调应以不妨碍各自的工作为前提。,4.,协调应贯穿于计划实施过程的始终。,26,案例,上海市某高校为了保证教学工作顺利进行一般都把各种会议安排在星期五下午，时间通常为1：30到3:00。这虽然保证了教学时间但同时产生了另一个矛盾即会议时间过于集中往往产生七、八个系、处同时开会都要求校长参加,，,造成校长应接不暇。于是，校长办公室,想了一个办法：即要求各系、处把要召开的会议提前一周申报说明会议内容、所需要的时间、你请哪位校领导参加,、,轻重缓急进行协调安排。,27,校长办公室根据实际情况，确定哪,些会议,需,有校长参加，,哪,些,只,由分管副校长参加,即可。,有些会议只需领导去听一听了解情况可以安排在1:30-2:00,；若有重要议题可安排到,2,:,00-3:00,分阶段,参加。不是很紧急的建议安排在下一周，有些内容并不是很重要的就不安排,领导出席，,建议把会议记录或纪要送校长办公室由校长抽时间审阅后提出书面或口头意见。校长办公室把每周的会议安排打印成表格在星期三以前发到各系、处再次征求意见进行局部的调整后星期四下午最终确定会议时间，流程等。,28,案例分析,范围：协调组织内部矛盾中的上下级部门间,的关系。,内容：协调奋斗目标，,协调,工作计划,步骤：按照协调过程进行的：,发现问题-分析问题-灵活协调,原则：有利于整体目标实现的原则,方式：命令式协调 由校长办公室出面协调,校长与各系的工作,要求：符合对组织目标有利、减少矛盾等要求。,29,校长办公室以这些方法协调解决了会议集中的矛盾,，,得到了各系、处的谅解和支持。,不仅没有耽误正常的工作，减少了校长的工作量，而且提高了工作效率，使各项工作比以前更加井然有条的进行。由此达到了协调的作用，即：,使整体平衡，使各局部步调一致，有利于总体优势的发挥,。,30,第二节 团体,团体是由两人或两人以上组成的，并通过人们彼此之间相互影响、相互作用而形成的。它是具有共同目标的一种介于组织与个人之间的人群集合体。,团体和组织是有差别的。组织强调的是一定的职权分工和合作，而团体强调心理上的联系和作用，有明显的认同感。团体不一定是组织，组织也不一定是团体，但一般来讲，组织是由团体组成的。,团体的类型及作用,团体对个人行为的影响,31,一、团体的类型及作用,1团体的类型,（1）按构成团体的方式和原则，可分为：正式团体和非,正式团体。,（2）按团体的规模大小，可分为：大团体和小团体。,（3）按团体所起作用和影响分为：一般团体和参照团体。,（4）依照团体的发展水平和团体成员关系的紧密程度，分为：松散团体、合作团体和集体。集体是团体发展的最高阶段。,2团体的作用,（1）保证组织任务的完成,（2）满足个人心理需要,32,二、团体对个人行为的影响,1社会助长作,用,2社会标准化倾向,3社会从众行为,33,第三节 冲突与协调,为使团体有效地完成组织目标和满足个人需要，必须建立团体成员和团体与团体之间良好和谐关系，即彼此应相互支援，行动应协调一致。,但由于人与人之间存在着各种差异性（知识、经验、岗位、信息来源、看问题的角度和方法、处境等），对同一问题会有不同的看法和处理，就产生了矛盾，矛盾的激化就是冲突。,冲突可分为：个人之间的冲突、个人与团体的冲突，团体与团体之间的冲突。,34,情境,冲突水平,冲突类型,组织的内部特征,绩效水平,低或无,功能失调,冷漠、迟钝、缺乏新观念,低,最佳,功能正常,生命力强、自我批评,高,高,功能失调,分裂、混乱、不合作,低,冲突与绩效的关系图,：,35,一、冲突产生的原因,冲突：是指由于某种差异而引发的组织成员之间或部门之间相互反对、争执或争斗的对立状态。,产生冲突的原因可归为7种：,（1）资源有限，不能满足要求。,（2）责权与分工不当造成的矛盾。,（3）岗位分工不同，考虑角度不同。,（4）信息来源不一，掌握情况多少不同。（组织结构差异）,（5）个人素质、品德不符社会和团体常规的要求，不能为他 人和团体接受。,（6）价值观不一，追求目标和侧重点不一。,（7）知识经验不同，对同一事物的看法不同。（个体差异）,36,二、如何认识冲突,第一种观点，组织应该避免冲突。（,19,世纪末,20.40,年代）。认为冲突本身表明组织内部的机能失调。冲突对组织是有害无益的。这是冲突的传统观点。,第二种观点，接纳冲突，解决冲突。（,20.4070,年代中期）。认为冲突是任何组织不可避免的，客观存在的，冲突并不一定会导致对组织的危害，有些冲突可能成为有利于组织工作的积极动力。,37,第三种观点，冲突的相互作用观点鼓励冲突（当今的观点）。认为冲突不仅可以成为组织中的积极动力，而其中一些冲突对于组织的有效运作是必要的。因为融洽、和平、安宁的组织容易对变革和革新表现为冷漠和迟钝。冲突是组织保持活力的一种有效手段。鼓励管理者维持一种冲突的最低水平，善于自我批评和不断创新。,相互作用的观点并不是说所有的冲突都是好的。,美国学者罗宾斯将组织冲突分为两大类：,（1）建设性冲,突,（2）破坏性冲突,对两种不同的冲突，应采用不同的解决方案。,38,1,建设性冲突,建设性冲突,：也叫,功能正常的冲突（Functional conflict）,，,是一种积极冲突，它支持组织目标的实现。凡双方目的一,致而手段不同的冲突，大多属于建设性冲突。这种冲突对完成组织目标是有利的，属于功能正常的冲突，容易处理。,表现：,对管理者决策失误的不满（批评）；,对组织现状不满，要求改革；,对组织业绩不满要求改变；,对组织内部深层次矛盾的揭露。,39,针对建设性冲突，管理者应做的工作,（,1,）以平静客观、严肃的态度分析问题，明确冲突发生的原因、性质以及冲突各方的态度。,（,2,）允许冲突各方陈述各自的观点、意见以及希望解决冲突的方案。,（,3,）在正确评价冲突性质和动机的情况下，沟通各方面意见，寻求有利于组织和各方根本利益的解决方案。,（,4,）对明显的是非问题，在弄清事实的基础上，得出协调各方行动结论。,（,5,）对于暂无法判断的问题及由此引发的冲突，沟通冲突各方的思想，寻求达成原则上的共识。,40,2,破坏性冲突,破坏性冲突,：,也叫,功能失调的冲突（Dysfunctional conflict）,，,是阻碍组织目标实现和有损于组织利益的冲突。破坏性冲突是由组织内部门之间或成员之间,的利害关系引发的，是由于双方目的不同而造成的，是一种消极的冲突。处理起来比较困难。,对于这种冲突的协调应该是，在维护组织利益和冲突各方正当权益的前提下，化解冲突，调动积极因素，寻求真诚合作。具体说来，求同存异，澄清事实，沟通情感。,41,三、正确对待建设性冲突,思考：,冲突的重要作用？,如何对待冲突？,42,遏制冲突,冷战时期，苏联集团当中，苏联通过强硬手腕加强对东欧国家的控制，不允许发出不同声音。这造成了两个恶果，一是整个苏联东欧集团经济缺乏活力，最后由于经济崩溃而不得不进行痛苦的改革；另一个就是，随着苏联的垮台，东欧国家迅速投到美国西欧阵营，与俄罗斯唱起了对台戏。仇恨的种子在“布拉格之春”的时候就已经埋下了。,43,诱发冲突,从富兰克林,、,罗斯福执政时期开始，甚至可能更早，白宫就一直运用沟通手段激发冲突。高级官员把可能的决策通过名声不好的“可靠信息源”渠道透露给媒体。比如，把高级法院可能任命的大法官的名字“泄漏出去”，如果该候选人能够经得起公众的挑剔考察，则将任命他为法院院长。但是，如果发现该候选人缺乏新闻、媒体及公众的关注，总统的新闻秘书或其他高级官员不久将发表诸如“此人从未在考虑之列”的正式讲话，白宫的任职者们不论党派归属为何，都一直在使用这种方法作为激发冲突技术。它易于逃脱的特点使其十分流行，如果导致的冲突水平过高，则可以否决或消除信息源。,44,由上述两个案例对比看来：,冲突有正面作用，也有负面影响。作为一个组织，没有冲突，会显得毫无生气,，甚至会走向灭亡,；若冲突过多，则会显得乱糟糟的,，产生负面影响；若冲突得当，将会对组织产生积极影响,。,因此,作为管理者，应当运用一定的技巧，诱导、引发建设性冲突。,45,四、解决冲突的方法,根据冲突产生的原因、冲突的激化程度以及冲突双方的态度，可以采用下面几种办法,进行协调,。,1. 调解法,2. 互助法,3. 裁决法,4. 改组法,5. 支配法,6. 拖延法,46,1.,调解法,这是指冲突双方通过协商或谈判，订立一个协议或公约来解决冲突的办法。处理冲突的领导应该是一个调解者。,采用这种办法解决冲突，其前提是所要解决的问题是客观存在的，而不是冲突双方不合理的要求。这种办法的好处是双方先不分谁是谁非，消极因素少。但费时较多，见效较慢。总的说，它是一种比较好的解决办法。,47,协商解决冲突的程序,了解情况,分析权衡,提出建议,双方协议,拟定协商,监督执行,48,2,互助法,这是一种较好的解决冲突的办法。它是冲突双方在第三者（专家和领导）的协助指导下，通过讨论来解决冲突的办法。采用这种办法的关键是有一位精通业务的专家或领导参与，其次是创造能使双方心平气和坐下来讨论问题的气氛。,这种方法的优点，主要是分歧能得到较彻底的消除，调动积极性的速度比较快。,缺点是处理过程颇长，耗用时间精力颇多。,49,3,裁决法,裁决法是指由握有权力的人或组织对冲突作出裁决的方法。其长处是简单、省力。再严重的冲突，再复杂的问题，只要权威一出现，被裁决者只能无条件服从。这种办法只有当权威者是一个有能力、公正、熟悉情况并明事理的人时，裁决才可能是正确的和公正的。反之，会挫伤被裁决者的积极性。,50,4,改组法,由组织机构内的部分调整来减少冲突的方法。如调整人员、职责等。一个组织，长期由几个人管理着，许多冲突被掩盖着，根本发现不了问题。管理者可采取,掺沙子,的方法，任命新的管理者成员，调离老的管理者成员，引发冲突，活跃气氛，改进工作。,这也是一种诱发建设性冲突的方法。,51,掺沙子：,某市一中型企业，长期以来都由一人主持工作，管理者在多次考察都了解不到真实的情况后，决定掺沙子，委派一名党委书记，调走一名副书记。于是，逐步揭开了掩盖着的问题，挖出了一个以厂长为首索贿、受贿、私分公款、挪用公款的犯罪团伙，推动了企业的建设和发展。,52,5,支配法,这是指冲突的一方利用自己手中的权力或武力迫使冲突的双方退却、放弃。,53,6.,拖延法,是指拖延一些时间，使矛盾双方激动情绪平静下来，问题的实质暴露更加清楚时再行处理，这种方法也称“冷却法”。,这种方法适用于对人的处理，特别是政治原因对人的处理，此法比较谨慎，不在“风口浪尖”和双方“气头上”进行处理，而是冷却后再处理，更稳妥，副作用较少。,54,第四节 沟通,沟通是指人与人之间传达思想或交换情报的过程。简单的说，就是信息交流的过程。沟通是意义的传递与理解。完善的沟通，应是发送者发出的信息与接收者感知到的信息完全一致。,按功能和目的，沟通可分为：工具式沟通和满足需要的沟通。工具式沟通是指为了传达情报，告诉接受者意见和要求，以便影响接受者的思想、态度，进而改变其行为，以达到组织目标。,满足需要的沟通，其目的是表达感情，以求对方支持、谅解等，从而确立和改善与对方人际关系，以满足个人精神需要。,55,沟通的作用,沟通的作用在于使组织内每个成员都能够做到在适当时候，将适当的信息，用适当的方法，传给适当的人，从而形成一个健全的迅速有效的信息传递系统，以利于组织目标的达成。具体地说，沟通有以下,3,方面作用：,沟通是正确决策的前提和基础。,沟通是统一思想，行动一致的工具。,沟通是组织建立良好人际关系的关键。,56,第五节 人际关系,人际关系的含义及种类,组织活动中人际关系的协调,人际关系的改善,57,一、人际关系的含义及种类,人际关系是指人与人之间相互交往、相互作用、相互满足需要的状态。对人际关系的正确理解：“人人为我，我为人人”。“我为人人”是出发点，“人人为我”是结果。在这样的理解下，人与人之间友谊是永恒的，而利益则是暂时的。这样的共识一旦形成，良好、和谐的人际关系才会产生。,人际关系的种类很多，这里只介绍以完成组织任务为中心的工作人际关系。,58,二、组织活动中人际关系的协调,1,纵向关系,上下级关系的协调,2,横向关系,同级关系的协调,包括：（,1,）利益协调；,（,2,）行为协调；,（,3,）情感协调。,59,三、人际关系的改善,为了改善人际关系，应该有针对性地从两个方面采取措施。,1,改善人际交往素质,（,1,）求同存异 （,2,）以诚待人 （,3,）尊重他人,（,4,）甘当配角 （,5,）严于律己 （,6,）不怕吃亏,（,7,）努力提高人际交往的技巧,2,提高管理工作水平,（,1,）优化组织风气 （,2,）重视人际关系培训,（,3,）适当修改政策 （,4,）改善领导作风,（,5,）及时调解帮助,60,第六节 公共关系,公共关系的含义,公共关系,的分类,组织内部公共关系的协调,组织外部公共关系的协调,61,一、公共关系的含义,公共关系是一个社会组织,用自己良好的行为并借助现代传播手段，在自己与公众相互增进了解，相互适应的基础上建立起的双方合作关系。,一个组织围绕公共关系所展开的一系列建立、协调和完善的活动，一般称为组织的公共关系。,62,二、公共关系的分类,公共关系,可以分为：,组织内部公共关系,组织外部公共关系,63,三、组织内部公共关系的协调,就组织内部来讲，协调就是将组织独立的个体、部门或单位的资源或活动，整合到实现组织共同目标而齐心协力的活动中去。,原则：1、贯彻命令统一原则,2、坚持“命令链和联系针”的做法,64,四、组织外部公共关系的协调,就组织外部来讲，组织领导者必须明确：组织的社会信用，国家的政策和法律法规，国内外的科技、经济、文化、政治等信息，都是组织的资源。,组织的大量资源处于组织的外部，以社会公共资源的方式存在。,组织发展在很大程度上取决于外部资源的利用，外部协调极为重要。,65,要做到：,1、,时刻关注外部环境的变化，掌握外部的变化动态，掌握组织与之关系的变化趋势。,2、建立组织与外部环境关系的指标体系和与环境间关系恶化的预警系统，使外部协调始终处于被掌握的理想状态。,3、保持组织与外部的各方面沟通渠道始终畅通，处于全方位的正常沟通状态。,4、加强组织的公共关系活动。,66,谢谢大家！,67,