TnPM设备管理体系课件

,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,TnPM设备管理体系,专用文稿,1,TPM体系的架构,2,TnPM培训内容概要,What TnPM体系是什么？,hy 为什么要以TnPM为标准？,How 我们应该怎样做？,3,nPM体系是什么,TPM 与TnPM,设备维护与设备修理,纠正与预防,4,nPM体系是什么,全员生产维修（,TPM,=Total Productive Maintenance）：也译为全面生产维护，全员生产保全等，于 20 世纪 70 年代初开始在日本推行的企业生产设备管理维护模式，是以提高设备综合效率为,目标,，以全系统的预防维修为,过程,，全体人员参与为,基础,的,设备保养和维修体系,。TPM 倡导全员参与，引导员工的自主维修，追求最高的设备综合效率，努力实现故障为零、事故为零和缺陷为零的管理,目标,。,5,nPM体系是什么,全面规范化生产维护（,TnPM,=Total Normalized Productive Maintenance）：TnPM 是以设备综合效率和完全有效生产率为,目标,，以全系统的预防维修系统为,载体,，以员工的行为规范为,过程,，全体人员参与为,基础,的,生产和设备维护、保养维修体制,。,TnPM 是规范化的 TPM，不断改善来推进的 TPM，是中国企业的 TPM 之路。,6,nPM体系是什么,设备维护:,为,防止,设备性能劣化（退化）或,降低,设备失效的概率，按事先规定的计划或相应技术条件的规定进行的技术管理,措施,。其作用在于延缓设备工作能力的降低，保持设备经常处于良好技术状态。,7,nPM体系是什么,设备修理（Equipment Repair）：,设备技术状态劣化或发生故障后，为,恢复,其功能而进行的技术活动，包括各类计划修理和计划外的故障修理及事故修理。,8,nPM体系是什么,纠正措施（Corrective Action）：,为消除,已发现,的不合格或其他不期望的情况的原因所采取的,措施,。,预防措施（Preventive Action）：,为消除,潜在,不合格或其他潜在不期望的情况的原因所采取的,措施,。,9,推进TnPM的作用,组织推进 TnPM 管理体系的目的是提升以设备为主线的管理水平。,10,推进TnPM的作用,培养员工养成良好的习惯,减少现场的浪费和损失，从而降低成本,减少设备前期管理失误，减少设备使用中的故障，使设备更好服务于生产,维修组织和资源配置合理化，维修行为规范,进一步达到提高检修效率和质量，降低维修成本的目标,11,推进TnPM的作用,传统方式,反应型,主要内容为修,操作工：我用机器，你修机器,维修工：坏了才修,工程师：我的设备能用就行,TnPM体系,预防性和预测型,主要内容为维,操作工：我用机器，我应该关心它,维修工：不出故障,工程师：我要防止我的设备损坏,12,推进TnPM的作用,传统方式,领导：等有问题了我再去指导他们解决问题,公司环境：混乱、危险、命令式的,TnPM体系,领导：我要支持属下并和他们一起优化设备，防止问题的发生,公司环境：整洁、安全、授权式的,13,设 备 故 障,我修理,你运行,我运行,你修理,维护现状,14,实施TnPM后的转变,15,实施TnPM后的转变,16,推进TnPM的作用,17,推进TnPM的作用,成功的案例,尼桑轿车：有7000位员工，实行TnPM 3年后，产品的一次合格率提高了70%；故障数减少了80%；综合设备效率提高了30%；,18,推进TnPM的作用,成功的案例,力士香皂和家用清洁剂：通过,TPM,节约成本280万英镑，,TPM,的投入仅为9万英镑，设备综合效率（清洁剂）由76%提高到92%；设备综合效率（香皂）由54%提高到80%；,19,怎样推行TnPM,改变思维方式,对维护的相关要求,6S的基础性应用,6源的消除,减少停机的路径,20,改变我们的思维方式,引子,缺掉一枚,钉子,，坏了一支蹄铁；,缺了一支蹄铁，跌翻了一匹马；,跌翻了一匹马，摔死了一个骑兵勇士；,死了这位骑兵勇士，失去了战斗的胜利；,失去了战斗胜利，亡掉了一个,帝国,；,21,微缺陷的劣化渐变关系,大缺陷,中缺陷 中缺陷,微缺陷 微缺陷 微缺陷 微缺陷,22,微缺陷劣化渐变过程,23,改变我们的思维方式,教训：,从小处做起，从小缺陷抓起，改变对其漠视、认为其无关紧要和拖延的态度,，“千里之堤，毁于蚁穴”. 我们必须明白一个道理：飞机失事，没有一起是因为机头掉了，或机翼断了，往往都是因为一个小螺丝、一根油管的堵塞或不该发生的摩擦等。,24,TnPM关于设备维护的要求,设备保养制度,设备故障管理,润滑管理,设备维修管理,点检制度,设备备件管理,25,三级保养制,日保,：班前检查，加油润滑，随手清洁，处理异常，真实记录，班后维护，周末养护，坚持不懈,保养人,：操作工,一保,：定期计划，重点拆卸，清洗检查，擦拭润滑，间隙调整，紧固复位，行为规范，记录检查,保养人,：操作工（主）+维修工（辅）,二保,：定期计划，系统检查，校验仪表，全部润滑，修复缺陷，调整精度，损件更换，恢复公差，消除泄露，真实记录，制定对策，标准检查,保养人,：维修工（主）+操作工（辅）,26,设备故障管理,故障的定义：,设备丧失规定功能（不能工作，性能劣化，不安全）,27,设备故障管理,故障分类,按产生过程：突发性故障,渐进性故障,按宏观原因：固有故障,操作维护不当故障,磨损故障,按功能劣化：潜在故障,功能故障,28,故障特征起因与修复,29,设备故障管理,设备故障的原因,内部原因：设计原因,安装原因,外部原因：环境差,维护不善,操作不当,计划维修或维护不当,30,设备磨损曲线,31,偶发故障期故障原因分析,润滑不良,精度劣化,操作不当,设计不良,32,设备功能失效与解决,33,设备维护八字方针,清洁,紧 固,润滑,调节,34,润滑管理,润滑五定管理,润滑三过滤管理,润滑设施管理,润滑检查要点提示,35,润滑五定管理,定点,定质,定量,定人,定期,36,润滑三过滤管理,领油过滤,转桶过滤,加油过滤,37,润滑设施管理,自动润滑系统诊断维护管理,润滑工具管理,38,润滑检查要点提示,润滑：加油点、油品、工具；,润滑系统：油面计、压力计、油泵、马达；,加油或自动润滑设备：加油机运行、分配器、油壶、螺纹接头、油杯；,关键润滑点：油孔处污染、外溢、滑动部位、滚子链条油膜 ；,39,设备维修管理,设备维修方式,事后修理（冗余，非主线设备）,定期修理（耗损周期明显的设备）,强制性修理（安全性较强，重型，主线设备）,检查后修理（无固定负荷，精，稀，关设备）,机会修理（有空闲，周期不明显设备）,针对性修理（项修，局修，负荷不均设备）,改造性修理（耗损严重，重复故障，先天不足设备）,40,编制维修计划的准则,作业控制准则：工作量，优先级，维修资源,工作量均衡准则：按照优先级均衡搭配,集中与分散均衡准则：按照优先级从高到低向基层分散计划,41,维修计划的实施控制,速度控制（时间表的监督和调整）,资金控制（费用统计和预算的比较对照）,质量控制（合格验收制度）,42,设备点检管理,点检分类,点检准备,点检实施,点检要求,43,点检分类,日常点检,专项点检,定期点检,精密点检,44,点检准备,1.定点：,确定点检设备关键部位，薄弱环节,2.定项：,确定点检项目即检查内容（技术水,平匹配，仪器仪表配套）,3.定标：,确定点检检查项目的判定标准（设,备技术要求、实践经验）,4.定周期：,确定点检周期（安全、耗损、工艺、,负荷、经验、可调）,45,点检准备,5.定法：,确定点检方法（解体,非解体,停机,非停机,五感,仪表）,6.定人：,确定点检人员（按照不同点检分类确定）,7.定表：,确定点检表格,8.定记录：,确定点检记录内容项目及相关分析,46,点检实施,检查：按照点检规范对点检部位进行检查,记录：把检查结果记录在案,处理：及时处理异常并记录，不能处理的上报,分析：定期分析记录，找出薄弱环节，并提出改进意见,改进：组织实施对薄弱环节的改进方案,47,设备点检要求,点：设备重要部位点,期：定期检查,标：按标准检查,录：检查处理均有记录,析：分析故障记录和发展趋势，倾向管理,修：及时作好预防和事后维修,48,设备备件管理,备件管理原则:,与资产管理协调一致原则,不乱不漏，储存唯一原则,方便检修原则,便于实行条码管理原则,6S管理原则,VCS管理原则,49,VCS管理,定义,目视管理就是利用形象直观、色彩适宜的各种,视觉感知信息,来组织现场生产活动，达到提高劳动生产率目的的一种,管理方式,。它是以视觉信号为,基本手段,，以公开化为,基本原则,，尽可能地将管理者的要求和意图让大家都看得见，借以推动自主管理、自我控制。所以目视管理是一种以公开化和视觉显示为特征的管理方式，也可称之为“,看得见的管理,”。,50,VCS管理的主要内容,规章制度与工作标准的公开化；,生产任务与完成情况的图表化；,与定置管理相结合，实现视觉显示信息的标准化；,生产作业控制手段的形象直观与使用方便化；,物品的码放和运送的数量标准化；,现场人员着装的统一化与实行挂牌制度；,色彩的标准化管理。,51,VCS管理系统,52,VCS管理系统,53,目视化管理例子,54,6S管理,6S管理的内容,6S管理的推广步骤,6S的分析,6S的重要性,55,“6S”,的发展,发展于美国,清理（Sort）,整理（Straighten）,清洁（Sweep）,保持（Standardize）,不断改进（Sustain）,安全（SAFETY）,源于日本,整理（SEIRI）,整顿（SEITON）,清扫（SEISO）,清洁（SEIKETSU）,素养（SHITSUKE）,安全（SAFETY）,希望完善于中国,整理（SEIRI）,整顿（SEITON）,清扫（SEISO）,清洁（SEIKETSU）,素养（SHITSUKE）,安全（SAFETY）,56,6S管理的内容,整理：取舍分开，取留舍弃,整顿：条理摆放，取用快捷,清扫：清扫垃圾，不留污物,清洁：清除污染，美化环境,安全：安全第一，预防为主,素养：形成制度，养成习惯,57,6个S之间的关系,素养,5S,整理,1S,整顿,2S,清扫,3S,清洁,4S,安全,6S,58,6S管理的推广步骤,步骤一：减少工作现场不必要的物品,步骤二：将工作现场必要物品进行“定位”,步骤三：制定清扫标准，执行清扫计划,步骤四：优化清洁流程，维持前3S的成果,步骤五：建立标准化，使之成为日常工作,步骤六：安全永远是工作的中心和重点,59,6S的分析,整理,根据生产流程决定工作区域哪些是必要物品,把不必要的物品从现场移走,现场只存放当天用得着的物品,工部只存放月内使用物品，月以上使用物品寄存库房,60,整理,61,开展,寻宝,活动,什么是寻宝活动,寻宝活动是5S活动初期整理活动趣味化的一种手段。所谓的,宝,，指的是我们需要彻底找出来的,无用物品,。说它是宝，大概是指它,对整理活动的成否很有价值,的意思，并不是说它本身多大价值。,62,6S的分析,整顿,依据使用频率、重量、种类、体积、数量等对使用物品进行分类,对工作现场进行规划，分成多个区域,对必要物品进行“定置管理”,整顿原则：定质、定量、定位、专项、易视、易取、易还,63,整顿,64,车间机器设备,机器设备保养良好，防护罩齐全。,（维修保养记录齐全）,机器设备上不摆放不必要的物品,设备规范标志，设备管路分类清楚，有颜色标识。,不用的设备集中管理、定期处理,65,66,车间物料配件,原材料及附件、备料堆放整齐,成品、废品分开放置明确区域区分,下脚料作好分类、及时处理。,有物料包装外箱摆放时，标志面应统一向外方向,67,车间车类,小推车、叉车、明确标示责任者、编号并指定停放地点,待用小推车、叉车的车轮正常，无粉尘并定位摆放,68,车间,计测器、工具、夹具、模具,器具分类放置(公用性和专用性等)并标识,器具保持良好有效状态,计测器、工具做到影迹整顿（或有序摆放）,器具用完后及时归位,69,车间消防器材,消防器材处于有效状态（绿色区）,消防器材数量齐全，放置方式正确,消防器材及其容器保持干净，,标示醒目（有效期）清楚，无阻碍物,70,6S的分析,清扫,清扫无处不在,定期清扫可以检查故障，及时对不易发现问题的死角等进行检查,71,清扫不是扫除,如果仅是将地、物表面擦得光亮无比，却没有发现任何不正常的地方，只能称为扫除。,72,清扫,发现不正常,复原改善,成果,喜悦,清 扫 的 过 程,73,6S的分析,清洁,明确清洁对象（设备、工作区等）,明确清洁责任（责任人、责任区）,制定清洁标准（频率、方法、要求等）,执行清洁保养计划（清洁维护）,定期检查清洁效果和维护效果,74,6S的分析,素养,推行班后5分钟自检活动,公布6S评估结果，表扬先进，鞭策落后,建立6S宣传栏，及时报告现场异常,及时更新宣传栏,组织学习，提高自身素质,通过标准化使6S成为习惯,75,素养不但是6S之最终（结果），更是企业界各主管其盼的“终极目的”。,在6S活动中，我们不厌其烦地指导员工做整理、整顿、清扫、清洁，其目的不仅仅在于希望员工将东西摆好，设备擦试干净而已，更主要的，在于透过细琐、简单的动作，潜移默化，改变气质，养成良好的习惯。,素 养 重 点,76,6S的分析,安全,定期的安全审查,对存在安全隐患的地方进行“,红牌作战,”,学习安全操作规范，提高自身保护意识,事故“三不放过”原则,77,改善安全的历程杜邦做法,诊断,改善计划,管理系统,人,工作场所,成果,78,安全文化的演变,受伤率,反应期,依赖期,独立期,互赖期,自然本能,严格督管,自主管理,团队管理,79,意识能力(状态)5个阶段,O,大脑生理学者桥本邦卫先生认为：,人类的意识能力即意识状态,总共有5个阶段,80,状态O,注意力 判断力零,状态O是处于睡眠、失神等状态，此时的,注意力、判断力,为零,81,状态I,意识的恍惚状态,状态I,处理半梦半醒的睡眠状态、意识,上恍恍惚惚。比如喝醉酒时、极,度疲劳时等，这时候注意,力基本上不起任何作用,注意力基本上,不起作用,82,状态,意识清楚 注意力正常,状态,是正常地、习惯性地处理,日常事务的状态,进行此种正常作业时意识清晰,注意力,也,正常,地发挥作用。,83,状态,适度地紧张起来 注意力相对集中,状态,是适度地紧张起来、,积极地采取行动的意识状态。,注意力,在较大的范围上，,非常清晰地、,积极地发挥,着作用。,在这个意识状态下、,基本上不会发生什么错误,84,状态,惊惶状态 过度集中于一点 ,判断力停止,！,状态,是指发生异常等情况时，,极度紧张、兴奋的意识状态。,注意力仅仅集中于一点,、,看不见其他的东西、,判断力基本上停止,作用,85,6S管理的重要性,TnPM的两大基础之一,贯穿全过程的一种管理方式,应用的广泛性（11S）,86,6S的作用,成分：整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全,适用范围：生产车间、宿舍房间、仓库、办公室、公共场所；公共事务、供水、供电、道路交通管理等；社会道德、人员思想意识的管理。,作用：消除各种问题(隐患)，强壮企业的 “体魄”，提高免疫力。,用法：内外兼服。,用量：遵医嘱。,注意事项：一旦开始服药，请不要中途停止。,87,实施6S的好处,对于个人而言：,1.,使您的工作环境更舒适；,2. 使您的工作更方便；,3. 使您的工作更安全；,4.,88,实施6S的好处,对于企业而言：,1. 零“更换”时间提高产品的多样性；,2. 零次品提高产品质量；,3. 零浪费降低成本；,4. 零“耽误” 提高交付可靠性；,5. 零事故提高安全性；,6. 零停机提高设备利用率；,7. 零抱怨提高信心和信任。,更,具,竞,争,力,89,6源的消除,污染源：产生灰尘、油污、废料、加工材料屑的来源，也包括有害气体、噪音等,清扫困难源：难以清扫的部位，污染频繁不能随时清扫的区域，高温、高速的部位，操作工难以接近的区域,故障源：造成故障的潜在因素,缺陷源：影响产品质量的环节,浪费源：造成七种浪费的环节,危险源：潜在事故发生源，不安全因素,90,减少停机的路径,步骤一：确定故障类型,步骤二：恢复关键部位,步骤三：重复性故障的消除,步骤四：长期性故障的消除,步骤五：确定预防性维修系统,91,确定故障类型,建立一个数据收集分析系统BD data,分析历史数据，找出薄弱环节,确定故障类型（,参故障分类,）,92,恢复关键部位,识别设备关键部位,恢复关键部位的基本状态,对关键部位执行清洁，并作好标识,关键部位重点预防维护,93,重复性故障的消除,确定故障失效模式,重点解决那些不能通过一般的清洁检查和润滑就能解决，而是重复性发生的问题,通过5W1H进行失效分析,提出对策并实施,94,长期性故障的消除,确定失效模式,引进单次故障分析表，进行,4M原因分析,确定一个系统来支持它（停机统计表）,培训相关操作人员和维修人员,95,确定预防性维修系统,从单次故障分析中总结原因,针对原因实施行动和对策,建立计划维修系统(PM支柱）,对计划维修系统进行实施,96,现场管理中何时使用 “ 红牌 ”,整理不合格,需继续改善的对象,需继续清理的对象,物品用途不明,物品劣化、变质、不良,脏污、不清洁的物品,未处理好的事件或问题,97,4M原因分析,Material:材料,Method:方法,Machine:设备,Man:人,98,培训结束,谢 谢 使 用,吉 海 宁,99,