谈判技巧3Hnew

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,1,问题一： 你在谈判中有何心得体会？,一,、谈 判 要 点,2,谈判个要点,1,、寸步不让,除非交换，所谓谈判，要谈的就是交换。,2,、与孩子对阵，决无胜算。,孩 子,：,明白自己的要求,知道如何去得到它（还没上学时早就摸透了爹妈的脾气）,为一己之欲可以冷酷无情,不怕羞、不后悔，也没有负疚感,父 母,：,有责任感,爱面子,总吃后悔药,有负疚感（总觉得于心难安）,3,3,、谈判者最不该的事只能是：,“,接受对方的第一次出价。,”,4,、,“,不要光是抱怨，要通过谈判去弥补它！,”,5,、不要,“,未接到对方的建议以前便修改自己的建议。,”,6,、避免措词含混的合同。,7,、,“,善意,”,的神话,“,让步,”,！,单方面作出的,“,善意的让步,”,，不但不能,“,软化,”,对方的立场，相反只能使之更加僵硬！,4,8,、用你的开价镇住对方！,9,、如何强化你的决心？,强硬者一般都会占上风。,10,、对谈判者最有用的,“,两字,”,禅,“,不行,”,、,“,如果,”,没有白给的东西，绝对没有！,11,、如何应付难缠的对方？,准则：,一要看这件事对你方有什么好处。,二要实行,“,有来有往,”,的原则。,5,12,、如何掌握谈判的杠杆？,只要对方认为你有力量，那你就有了力量，可以从谈判中占到便宜。,反过来，你要是认为对方更有力量，那力量就到了他那一边，而你也将为此付出本可不付的代价。,13,、如果没有首长，不妨虚构一个。,如何掌握谈判主导权,14,、世上没有不能变的价格！,如何砍价,6,尊 重 策 略,帮助他人保全颜面,每个人都关心自己的形象。对于谈判者来说，他在自己眼中的形象，在那些对他们很重要的人眼中的形象，常常和协议的具体细节同等重要。,继续保持对话,有时，会谈之所以不能有进展，是因为此时还不是某个谈判者作出决定的合适时机。,征求不同观点,假定对方也一样确信自己的要求是正当的。,7,谈判的误区,要想达成一致意见就必须了解并解决谈判对手面临的问题，这也是解决你自己的问题的一种手段。,你有必要站在对方的立场上来考虑问题。,误区一：忽视对方面临的问题,8,误区二：经济利益压倒一切,案例：给甲,1,万元，由他决定与乙的分配比例。乙同意按比例分，乙不同意，双方放弃。甲提出,99,：,1,，乙会同意吗？,人们所关心的不仅仅是自己的绝对经济利益；他们经常还会考虑其他一些因素，比如相对经济收益、是否公平、自我形象及声誉等等。,9,双方关系,：,缺乏经验的谈判者经常低估与对方建立良好工作关系的重要性。,社会契约,：,通过谈判达成具有积极意义的社会契约，是强化经济起夜的重要手段。,谈判过程,：,当谈判各方都把谈判视为个人化的、相互尊重的、坦诚的、公平的商讨过程时，谈判常常更能取得持久性的成果。,参与方的综合利益,：,经验不足的谈判者有时会被交易的总体收益冲昏了头脑，忘记了其他参与方的利益。,10,误区三：立场之争挤走利益,以利益为驱动的谈判者将谈判过程视为一个主要是协调各种潜在利益的过程：你有一揽子利益，我也有一揽子利益，通过共同解决问题，双方应该能够更好地满足各自的利益，并借此创造出新的价值。,11,误区四：过分执着追求共同点,风险厌恶程度低的一方可以为风险厌,恶程度高的一方作出保证；缺乏耐心的一方,可以在合作早期获取大部分利润，而较有耐,心的一方则可以在较长时间内获取更多的利,润。此外，双方在成本、收益结构、税收状,况、规章制度等方面的不同，都可能成为双,赢的契机。,12,误区五：忽视,BATNA,BATNA,是,“,协议的最佳替代方案,”,（,Best Alternative To a Negotiated Agreement),。,许多人将威慑力或承受力与讨价还价的能力联系起来，但实际上，勇于离开谈判桌转而实行一个明显很好的,BATNA,通常更为重要。,13,你的,BATNA,对于你和你的谈判对手越是有利，你终止谈判的威胁就越能发挥作用，,BATNA,成为促进交易的筹码的可能性也就越大。,你不仅需要评估自己的,BATNA,，而且还要仔细研究谈判对手的,BATNA,。这样做可以提醒你注意一些意想不到的可能性。,14,误区六：不能纠正错误看法,利己倾向,：,人们通常倾向于不知不觉地以极为自私的方式来解释有自己相关的信息。,观点偏颇,：,在评估对方时往往会犯更为严重的错误,特别是当双方处于敌对立场时。“以巴冲突”,15,谈判的目的并不仅仅是达成某一次特定的交易，而是要实现公司长期利益的最大化。,事实上，谈判成功与否并非仅仅取决于谈判人员的个人能力。公司完全可以像对待其他活动一样对谈判进行整体协调和支持。,将谈判整合为公司能力,16,服务于谈判的基础系统不仅没有成为套住员工的紧箍咒，反而激发了无穷的创造力。,由于建立了一套完整的支持谈判的基础系统，这些措施都取得了显著的效果，不仅增强了单次谈判的效果，而且还打破了每次谈判都是特例、不需要协调和控制的假设。,17,关系方面的问题不可能通过在交易中让步得到解决，而交易方面的问题也不应该被视为双方关系的考验。,有些管理者也许会接受谈判人员这样的借口，“为了与对方保持良好的关系，我在价格上作出了让步”，殊不知，这样做其实是在纵容那些在交易和关系两方面都没有取得成功的谈判人员。,18,BATNA,方法彻底改变了谈判的基本规则。谈判人员不再把自己的角色定位在达成协议上，而是定位于作出合理的选择。即使没能达成协议，他们也不会把这当成失败。,管理人员不能只是在嘴上说可以退出谈判，他们必须用实际行动来支持这一决策。,19,变谈判为制度化能力,谈判过程的各个阶段,特定情境式的观念,制度化的观念,采用工具和程序的例子,谈判目标的设定阶段,谈判的目标视不同情况而定，谈判人员寻求自身报酬最大化,每次谈判的目标都必须和整个公司的整体目标相联系,对公司目标进行坦率的沟通,目标制定的模式,谈判的准备阶段,谈判的准备工作专事专办；经常没有时间进行准备,谈判的准备工作经过精心组织，谈判人员可以借鉴公司以前的相关经验,以往谈判的数据库,分类框架,公司同事黄页,向同事咨询,谈判的进行阶段,谈判人员各行其是，很少受到公司的监督；谈判的成败似乎取决于谈判人员的个人能力,谈判人员力求实现公司利益的最大化，同时也顾及谈判对方的利益；公司主管在谈判过程中充当积极指导的角色,将谈判策略和谈判种类相联系的谈判工作手册,强化公司目标的培训课程,BATNA,谈判的回顾阶段,很少进行回顾；回顾的重点在于达成交易的百分比以及削减成本,进行系统性的回顾；回顾重点不仅包括每次谈判的结果而且还涉及谈判进行的方式；获取每次谈判的信息，以便在将来的谈判中使用,对谈判的成效以及构成进行结构化的问卷调查,谈判人员填写汇报表格，以充实最佳实践数据库,20,二,.,谈判技巧,21,、谈判的最优方法,谈判的困难常有两点,对局势把握不准缺乏控制,谈判是一种信息处理过程，双方的态度、重要兴趣和目标都是重要信息。,谈判是一个不断变化的过程。,谈判者既不应害怕冲突，也不应去随意挑起冲突，而应去驾驭冲突。,最佳谈判方法有赖于条理性、灵活性、计划性以及对谈判目标、战略和战术的全面理解。,22,、谈判的目标,-,必须具体。,目标可以是达成交易的关键，,也可以只是一种期望。,谈判的目标影响谈判的战略和战术。,挑衅性目标是试图使对方遭受损失。,竞争性目标意味着力图获取,比谈判对方更大的效益。,保持性目标意味着力图避免变动特定成果。,每一项谈判通常都会有许多项目标。,有相互冲突的目标存在时，必须确定优先目标。,23,、谈判成功的战略基础,战略是一种指导谈判的综合方法,战术是用以实施战略的具体手段。,个人信誉是谈判的关键，切不可掉以轻心。,谈判者能通过使对方与自己认同而获得信誉,。,谈判者通常期待对方让步，,因而不让步战略是强硬和危险的。,24,最常见的谈判战略是以小的系列让步,实现高的现实性期望。,解决问题是一种旨在订立一项程序性协议的战略，其目的在于解决已被确认的共同问题。,根据不同的谈判场合或针对不同的问题采用不同的战略是谈判的最有效方法。,25,、谈判的系统计划一准备阶段,系统计划是成功谈判的的重要因素，它可避免低估或高估对方，发现可能达成的协议的领域。,计划所需的时间依据谈判经验及交易的重要性的不同而有所不同,谈判前所收集的信息、谈判目标、双方论点、市场、对方的主要利益、双方的优劣势、对方的底线、经济、社会等因素的影响。,26,协议必须是双方认为出于对自己利益的考虑而签订的，否则就不应达成协议。,发展任何可能的赢一赢结果，即在一方不受损失的基础使另一方获利，或双方均获利。,27,、谈判战术,除非受时间限制或者你能够制定一个实际的谈判范围，否则不要率先报价,对一种报价或立场，在修改它之前，通常都要求有一个明确的反应。,辩论作为一种控制的战术，不仅仅是争论，而且是一种观点的交流，其目的是说服对方谈判者接受你的主张。,通常较好的做法是：尽可能作出小的和无法预测的让步。,准备一个或更多的争议点以创造让步的机会。,28,.,有效谈判的沟通技巧,问题：你在与客户沟通时,有什么心得体会？,29,怎样才能获得对方的好感,真诚的欣赏和赞赏别人,找出双方共同兴趣点入手,经常站在对方的角度去思考问题,对人应热诚、自信并信赖别人,30,