如何建立招聘甄选标准课件

单击此处编辑母版标题样式,编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,PPT,学习交流,*,1,PPT,学习交流,如何建立招聘甄选标准,重庆复地,-,吴晓,2006.12.18,2,PPT,学习交流,序言,在企业的发展战略中，具有一支管理过硬、业务能力、实际操作能力过硬的员工队伍，犹如企业资产，是企业的一笔巨大财富，是保障企业前进发展的奠基石。,人力资源管理工作的目的就是为企业的发展成长与稳定、实现企业利润设计和维持一种环境，铸就这样一支员工队伍。,3,PPT,学习交流,第一单元,招聘甄选的含义,1,、招聘活动的本身，指怎样计划招聘活动的流程、招聘渠道是什么？是内部还是外部招聘？还是通过猎头？使用什么方式能将企业的人力资源成本降低到最小？同时还包括在招募活动中人力资源部门和各相关职能部门的工作分工等。,2,、面试活动的本身，取证、心理测试、评估等。,4,PPT,学习交流,第二单元,人力资源规划,1,、,人力规划是平衡人力资源需求,与供给的过程；,2,、人力规划是人力资源管理活动,的,纽带；,3,、人力规划是企业规划中具决定,作用的部分。,5,PPT,学习交流,第三单元,工作分析,1,、某特定工作职务设置的主要目的；,2,、该工作职务的主要职责、任务与权利；,3,、该工作职务的隶属关系；,4,、该工作职务的工作条件；,5,、改工作职务的特殊要求；,6,、该工作职务所需的知识、技能和能力等。,6,PPT,学习交流,第四单元,人才分类,1,、单一性技术人才,2,、横向性技能人才,3,、多功能人才,4,、具有一定沟通能力的复合人才,5,、职业部门经理性人才,6,、高层管理人才。,人力资源管理人员要具备伯乐相马、慧眼识英才的能力。,7,PPT,学习交流,第五单元,招聘准备,1,、招聘内外环境分析,2,、招聘制度的内容与修订,3,、招聘规划的制定,4,、工作分析和胜任能力分析,5,、招聘程序和策略,6,、招聘渠道分析和选择,8,PPT,学习交流,第六单元,制定招聘计划,一、招聘计划的内容,1,、人员需求清单，包括招聘的职务名称、人数、任职资格要求等内容；,2,、招聘信息发布的时间和渠道；,3,、招聘小组人选，包括小组人员姓名、职务、各自的职责；,4,、应聘者的考核方案，包括考核的场所、时间、题目设计等；,9,PPT,学习交流,第六单元,制定招聘计划,5,、招聘的截止日期；,6,、新员工的上岗时间；,7,、费用招聘预算，包括资料费、广告费、人才交流会费用等；,8,、招聘工作时间表，尽可能详细，以便于他人配合；,9,、招聘广告样稿。,10,、面谈表谈及评价表。,10,PPT,学习交流,第六单元,制定招聘计划,二、招聘计划的编写步骤,1,、获取人员需求信息：,（,1,）人力资源计划中明确规定的人员需求信息；,（,2,）企业在职人员离职产生的空缺；,（,3,）部门经理递交的招聘申请，并经相关领导批准；,2,、选择招聘信息的发布时间和发布渠道,3,、初步确定招聘小组,11,PPT,学习交流,第六单元,制定招聘计划,4,、初步确定考核方案,5,、明确招聘预算,6,、编写招聘工作时间表,7,、草拟招聘广告样稿,12,PPT,学习交流,第七单元,招聘步骤,步骤,1,：识别工作空缺,用人部门 人力资源部门 主管领导 集团主管领导。,步骤,2,：确定如何弥补空缺,招人是最简单的方式，但成本高。,如果一个新员工的工资是,5000,元，,人力成本：,5000,（,1+34%,）,6700,元，,34%,是他的福利、保险、公积金等。,不招人也有内部解决办法，比如加班、工作重新设计等。,应急职位、核心职位的招聘方法不同。,应急职位：,临时工、租用某公司的人或者将工作外包出去。,核心职位：,内部招聘和外部招聘两种办法。,13,PPT,学习交流,第七单元,招聘步骤,步骤,3,：辨认目标群体,比如：招初级的工程师就去大学校园招，招高级的副总裁要用猎头公司。什么样的群体藏在什么地方，应该心里有数。,步骤,4,：通知目标群体,用打广告、猎头公司或推荐等手段通知目标群体。,步骤,5,：会见候选人,收到简历以后，对候选人进行约见。,14,PPT,学习交流,第八单元,甄选标准的建立,一、,“,人以类聚、物以群分,”,，甄选的过程，是企业选择个体价值取向与组织理念相,“,和,”,的人。根据岗位的胜任力要求，将招聘甄选标准划分为以下三个维度：,1、,人格特征（性格是否满足应聘岗位的要求）；根据招聘岗位所处的序列、级别及具体的专业，确定该岗位的认知方式、行为风格的标准。,2、,发展动力（是否有意愿从事应聘岗位的工作）；,A,根据公司战略及核心竞争力确定所有岗位的价值观标准；,B,根据岗位级别不同划分成就动机标准；,C,根据岗位专业的不同划分职业倾向。,15,PPT,学习交流,第八单元,甄选标准的建立,3、,能力（是否掌握完成应聘岗位工作的各项技能）。,A,根据岗位工作分析结果确定甄选的硬件标准，包括学历学位、工作经验、资格证书等；,B,根据岗位胜任力模型确定软性能力标准，包括领导能力、管理能力、沟通能力、研究能力、操作能力等。,C,招聘甄选标准应根据岗位的不同分类设置，并非每一个岗位的甄选标准均应包括以上所有维度的各个方面。甄选标准设置以简便、有效、可操作为基本原则。,16,PPT,学习交流,第九单元,如何辨别人才,1,、考核求职者的价值体系，企业想要聘用的人的价值体系一定要符合企,业积累起来并依靠其发展壮大的企业价值体系。,2,、考察求职者的能力和专长。企业处于不同的发展阶段对人才的需求要,求、人才能力弹性是不一样的，如果企业处于事业开创期，应要求求,职者具有很强的实际工作经验和能力，保证做到选拔之才即插即用；,如果企业处于发展到一定规模时期，那么对求职者更应看中的是其个,人是否具有对企业以后发展可挖掘培养的潜力。,3,、应聘者目前的工作表现。,4,、未来的工作潜力,17,PPT,学习交流,第十单元,选人的十大法则,1,、 伯乐相马,此法在于伯乐慧眼独具，敢于识才于未显之时，用才于争议之中。,2,、 赛场赛马,此法在于,体现公平、平等、竞争、择优的招聘原则，有利于优秀人才脱颖而出。,3,、 超弹性工作时间法,4,、 内部员工引荐,5,、 让,B,级人干,A,级事,道选确保拟招聘人才具有较强的工作责任心，虚心好学。第二，确保拟招聘人才具有较强的潜在能力。,18,PPT,学习交流,第十单元,选人的十大法则,6,、 马拉松面试,面试时尤其重视以下五点：,（,1,） 重视应试得的反应速度和应变能力。,（,2,） 重视应试者的口才。,（,3,） 重视应试者的创新能力。,（,4,） 重视应试者的技术背景。,（,5,） 重视应试者的性格爱好和修养。,7,、 租赁试用,8,、 乐观测试,9,、 疑人不用,10,、 基本证件审查法,19,PPT,学习交流,第十一单元,招聘中控制质量,1,、 学历控制,重点院校的毕业生在一定程度上反映出学习能力和智力水平。,2,、 知识和技能考核,考核的重点要注意避免以点带面，对细节的询问是最能够反映出真实的水平。,3,、素质考核,在面谈中进行有效的沟通和观察。根据特定的素质模型，采用关键行为访谈法的方法,。,20,PPT,学习交流,第十一单元,招聘中控制质量,4,、 确定好流程,创造一个相对宽松，有利与沟通的氛围也是面试过程要注意的，设计一个规范的面试流程对于把握考核的质量是非常重要的。,5,、 选择招聘的渠道,21,PPT,学习交流,第十二单元,招聘中的潜规则,1,、内外有别,-,基层员工外部聘，管理人员内部提拔,2,、知根知底,-,员工推荐可信度高,3,、外来的和尚难念经,-,企业招工本地人为主,4,、姜还是老的辣,-,经验和知识考查应重视,5,、一槌不定音,-,定人听听业务部门的意见,22,PPT,学习交流,第十三单元,特殊人才的招聘,1,、 企业,“,星探,”,人力资源人员要经常参加各类人才沙龙、专题培训、行业年会，发现有适合自己的人才，立即派专业技术人员进行考察，或聘请猎头公司当星探。,2,、悬赏招聘,委托猎头也不一定能马上奏效时，可采取悬赏手段，将那些既有扎实的专业知识又有实际经验，一到任即可胜任工作的成熟人才招入企业。,23,PPT,学习交流,第十四单元,打破常规的招聘方法,1,、不考即考测试,就是在没有言明或没有任何迹象表明是在考试的情况下，考试早已开始了。,2,、,即席发言测试,给应试者一个题目，并在发言之前向应试者提供有关的背景材料，让应试者稍作准备后按题目要求进行发言。,3,、,明暗结合测试,在当面测试的同时进行暗中的测试。,4,、,与人谈话测试,一是接待来访者,二是电话交谈。,三是拜访有关人士。,24,PPT,学习交流,第十四单元,打破常规的招聘方法,5,、,设计路障测试,在应试者面试时必经的路道上或在面试过程中故意设计一些有路障的题目，通过观察应试者经过路障时的各种表现来测试应试者的素质。,6,、事实判断测试,给予应试者少量的有关某一问题的资料，要求他作出对这一问题的全面分析。,7,、角色扮演测试,设计一系列尖锐的人际矛盾与人际冲突，要求应试者分别扮演不同的角色，去处理各种问题和矛盾。,8,、随便聊天测试,在拉家常的轻松气氛中，考察应聘人员的全面素质。,25,PPT,学习交流,第十四单元,打破常规的招聘方法,9,、编组讨论测试,将应试者编成一个或几个不同的小组，要求他们讨论某些有争议的问题或实际经营中存在的某种困难，观察整个讨论过程，倾听讨论发言，根据每一个应试者的表现，从领导欲望、主动性、说服能力、口头表达能力、抵抗压力的能力等方面进行考核。,10,、面谈模拟测试,让应试者与他的假定的某个领导、下属、同事或顾客进行面对面的谈话，从而考察应试者的口头交流技巧、谈话机智、人际关系技巧以及解决问题的能力等。,26,PPT,学习交流,第十五单元,招聘过程中注意事项,一、面试过程中,1,、在面试安排上时间与人数的失衡，也难以详细了解求职者的真实能力；,2,、避免从面试人主观意念出发事先设计已有自我标准答案的一些问题，特别是偏题的问题，让应聘者左右为难。,3,、避免慌乱与太忙。,4,、尽量不要总是打断谈话。,5,、不要挑选自己主观想听的听，或者进入,“,像我,”,的误区，要抱着很平和的心态。,27,PPT,学习交流,第十五单元,招聘过程中注意事项,6,、忽略非语言的信号，注意观察有没有与他说话显得很不一致的地方。,7,、避免在倾听时就给予对信息的处理，记住内容就好了。,8,、合理控制面谈速度，如果遇到滔滔不绝的人，可以通过我们的肢体语言给予暗示，不要粗暴打断交流。,9,、面对性格极其内向的人，可以暂时打断他，我们暂时不谈这个问题了，但如果这个问题很重要，可以隔段时间以后再发问，或者把责任拉归自己，也许我没有讲清楚等，给予更多的时间考虑。,28,PPT,学习交流,第十五单元,招聘过程中注意事项,二、人力资源部门要做的,1,、规范招聘过程，,2,、实施招聘活动，,3,、总结评估整个招聘活动以提高以后以及的工作效率。,29,PPT,学习交流,第十五单元,招聘过程中注意事项,三、招聘创新,招聘过程要树立企业的品质形象招聘需要人力部门与直线部门配合做好招聘前的人力资源规划，有关部门的经理必须参与并在其中起基础作用。,30,PPT,学习交流,第十五单元,招聘过程中注意事项,四、人品、形象,在多次的面试中我总结出了一条规律，学理的人搞技术工作的，不拘小节，对于面试之类的也向来不细心准备，在衣着、言语等方面往往粗心。一些文职人员等一定要慎重对待品行、言谈、相貌这是考察他们的关健。,所以两类人才区别对待是十分重要的，机会是留给有准备的人。,31,PPT,学习交流,第十六单元,甄选程序,一、建立评价中心,评价中心（,Assessment Center）,是一种综合性的人事测评方法，其核心特征是使用了情景性的测评方法对被评价者的特定行为进行观察和评价,1、评价中心技术建立在岗位工作分析结果的基础上，对于应聘者的测试维度有的放矢，评价结果集中反映岗位的要求；2、评价中心技术通过多种评价方法，由多个评价者在多种环境中，从多角度同时评价多个应聘同一岗位人员的行为表现，甄选出最适合岗位要求的应聘者，确保评价的可靠性和有效性；,32,PPT,学习交流,第十六单元,甄选程序,3、评价中心的心理测验根据应聘者在代表某种能力的一些典型行为样本上的反映，可以推断出其具备这种能力的可能性；如：职业兴趣发展测试、性格测试、动机测试和行为风格测试；4、评价中心的情景模拟技术通过应聘者在仿真模拟的应聘岗位工作环境中的行为表现，准确评价其是否具备该岗位的胜任特征。情景模拟技术包括无领导小组讨论、文件筐作业、角色扮演、案例分析等。,33,PPT,学习交流,第十六单元,甄选程序,二、面试常用问题及考察重点,招聘,面试测评问题,.doc,34,PPT,学习交流,第十六单元,甄选程序,三、职业道德测试,招聘,职业道德测试题,.doc,35,PPT,学习交流,第十六单元,甄选程序,四、菲尔人格测试,招聘,菲尔人格测试,.doc,36,PPT,学习交流,第十六单元,甄选程序,五、专业技术岗位笔试,工程材料人员笔试考题,.doc,工程造价人员笔试考题,.doc,37,PPT,学习交流,第十六单元,甄选程序,六、背景调查,访谈和问卷相结合。,七、岗位帮带及试用期考核,38,PPT,学习交流,结语,综上所述，面试甄选是技巧性很强的工作，面试题目只是确保面试效果的一个关键方面，如何营造真诚沟通的气氛很重要。标准的建立也是一个系统的工程，需要在招聘各环节以计划、程序、作业指导来严格控制，以确保整个招聘工作的顺利实施。,企业开展招聘工作目的是为企业的发展挑选可造之才，加入企业后对其进行培训、指导，使其迅速能融入我们的企业文化，尽一切努力使其成为企业所用之才，摆正其工作位置，最终为企业创造财富。,39,PPT,学习交流,介绍完毕，敬请斧正,谢谢！,40,PPT,学习交流,此课件下载可自行编辑修改，供参考！,感谢您的支持，我们努力做得更好！,41,PPT,学习交流,