PDCA工作方法详解

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,PDCA,工作方法,制作：周虹,时间：,2017,年,1,月,5,日,1,2024/9/13,1,1,4,、实施（,D,）,2,、,PDCA,目标,3,、策划（,P,）,5,、检查与改善（,C,）,6,、应用及标准化（,A&S,）,2024/9/13,2,“,专业润滑油公司、,统一成为中国车用润滑油第一品牌,”,“国内一流的供应链,”,愿景需要我们,“,务实、变革、致远！,”,需要我们运用,PDCA,循环,坚持持续改善我们的,工作质量、产品质量及服务质量！,需要的是,-,执行力！,2024/9/13,3,背 景 知 识,2024/9/13,4,戴明和他对品质管理所做的贡献,威廉.爱德华.戴明，1900年10月14日出生于美国依阿,华州的苏市.,1921年，他从怀俄明州立大学毕业，并取得电气工程,学士学位.,1925年, 他从科罗拉多大学获得硕士学位, 1928年, 又,获得耶鲁大学的博士学位. 这两个学位都是关于数学和,数学物理学的,。,1950年，日本科工联合会设立了戴明奖，并且每年都,在日本颁发，以奖励那些为统计理论做出突出贡献的,人,.,戴明对品质管理所做的贡献主要在于，推广关于品,质变异产生的原因和造成的影响的见解。,戴明的十四步法有助于减少变异。十四步法的六个,都是关于工作中的培训。戴明认为，如果给予工人,的培训不足够，他们每个人就会用不同的方法去完,成同样的任务, 从而增加变异。,戴明对全面质量管理理论所做的贡献是推广了休哈,特的,SPC,理论和,PDCA,思想，并将它们付诸实现。,戴明和他对品质管理所做的贡献(2),戴明和他对品质管理所做的贡献(3),PDCA,循环是威廉.爱德华.戴明上个世纪五十年代,提出的, 主要为解决问题的过程提供一个简便易行,的方法。,1950年，戴明到日本担任产业界的讲师及顾问，其间帮助整顿、,创立日本产业制度，塑造了风靡世界的日本企业管理模式。,他的主要目的是，在持续改善的过程中运用,PDCA,循环，重建日,本产业，从而使他们在不久的将来在世界市场中具备竞争力。,故事小，哲理大,轻松开篇,系统改善方法分类,首先快速找到距离较近的水井,买来水桶和扁担,每天担水到村里，向村民卖,1,元,/,桶，每天可以跑,10,次，每天可以赚,10,元,比尔：,富有学识，机智灵敏，善于思考,但在头一个月，他却没有给村里带来一滴水。那他在做什么呢？,他首先找到专业勘探公司，帮助查找最近的地下水源,然后跑到城里，向供水公司陈述乡村缺水现状，说明在那里，水的价格比城里更高，利润更好,三个月后,汉斯赚到了近,1000,元，还买了一台,摩托车，以车代步，用车拉水，,却过上了较为富裕的生活,比尔一分钱也没有赚到，还为东奔西跑花掉了不少钱。但是，他带来了钻井队和铺设管道的工程队，开始挖水井、铺水管、造水站,半年后,汉斯：,身强力壮，吃苦耐劳，人缘好,他的方法是,小故事,汉斯比尔的故事,比尔：,汉斯马上做出反应：,1,、降价,0.3,元,/,桶,;2,、全家齐出动，组成了,“,汉斯摩托供水车队,”,，确保,24,小时供水；,3,、给水桶加盖，不进灰尘。但却只保住了不到,20,的用户,价格战、服务战、口水战,竞争不断升级，一年后,汉斯和他的家人疲惫不堪，但客户的数量仍旧在逐渐减少。卖水挣来的钱还不够支付摩托车的油钱,.,比尔组织了专业队伍，并逐步将水管接进每个农户的家里，每桶水仅收,0.2,元，但因用水方便且价格低廉，村民用水量剧增，汉斯利润可观，且非常逍遥,现在,据说汉斯在,郑州,火车站摆了个卖茶叶蛋的摊子，其他家人则在公路边做起了,“,摩的一族,”,，或是给,公司,做搬运工，十分辛苦，勉强维持生计,比尔承包了,郑州,自来水公司，并在,开封、洛阳,等地的自来水公司拥有股份，成为,河南省,著名的私营企业家，据说最近还承担了,公司,某区域代理业务，进入跨行业经营，生意越做越顺,汉斯：,半年后,比尔的水井、管道全部完工，水站正式开张。并向村里人承诺：,1,、水便宜,0.5,元,/,桶；,2,、全天,24,小时保证供水；,3,、保证水质干净，无污染。很快，本村,80,以上的人家成了比尔水站的用户。比尔拥有,30,的经营者利润,风格,风格鉴定,事务,人情,被动,主动,工程师,小媳妇,老 板,居委会大妈,80%,的人,20%,的人,穷人,富人,掌握世上,20,的财富,掌握世上,80,的财富,用脖子以下赚钱,用脖子以上赚钱,卖时间,买时间,知识就是力量,行动才有结果,我要是有钱我就怎么样怎么样做,我要是怎么样怎么样做我就有钱,爱瞎想,有目标,早上才想今天干吗,计划未来,不愿做简单的事,重复做简单的事,今天的事明天做,明天的事今天做,不可能办到,如何能办到,受失败人的影响,受成功人的影响,不愿改变环境,与成功人为伍,改变别人,改变自己,马特莱法则,持续改善,战略性突破,日常维持,非系统改善,?!,系统改善方法分类,4,、实施（,D,）,2,、,PDCA,目标,目标,3,、策划（,P,）,5,、检查与改善,6,、应用及标准化（,A&S,）,1-1,、,目标及目标设定,谁都能实现的目标,事业计划的达成目标,非常,高的目标,Stretch Target,小孩子也能完成的目标,1-2,、,目标设定的具体化,（,SMART,）,具体的（,Specific,个別性，特定性）,：,明确必须做什么？必须得到什么结果？,可测量的（,Measurable,测量性，验证性）,：,通过量来检测，是否已实施可以进行验证。,能够达成（,Achievable,实现性）,：,通过特别的努力是能够实现的。,关联,性,（,Relevant,相关的）,：,那个目标的达成，对于达到目的是有意义（有贡献）的。,具体的期间（,Time-bound,期间的限定性）,：,限定达成的期间，决定完成的期限。,1-3,、目標,的连锁性,最高的目标,部,的目标,部,的目标,部,的目标,科的目标,科的目标,目标的分解,上级目标的保证,通过对上级目标的分解，制定科的目标,科的目标达成了,上级目标的达成就有了保证。,2024/9/13,17,1-3,、目標,的分解,公司的目标,个人的目标,具体的任务,策划实施检查,（,PACA,）,判断,2024/9/13,18,2-0,PDCA,循回,4,、实施（,D,）,2,、,PDCA,1,、目标,3,、策划（,P,）,5,、检查与改善,6,、应用及标准化（,A&S,）,2024/9/13,19,2-1,项目的,PDCA,循回,P,P,lan,（计划）,：,设定目标，设计（修订）为了实现目标的程序。,D,D,o,（实施）,：,实施计划，测定实施的情况。,C,C,heck,（检查）,：,评价测定的结果，对与目标比较的结果进行分析。,A,A,ct,ion,（行动）,：,对程序进行持续的改善，实施提高的措施。,循环管理,S,S,S,2024/9/13,20,3-0,策划（,P,）,4,、实施（,D,）,2,、,PDCA,1,、目标,3,、策划（,P,）,5,、检查与改善,( C ),6,、应用及标准化（,A&S,）,2024/9/13,21,3-1,计划,计 划,目标,达成,手段,经营资源,的调整,实施时风险的,设想和替代,方案的研讨,课题及背景,课题、背景的明确化,目的,的明确化,达成目标的明确化,人（,Man,）,设备,（,Machine,）,材料（,Material,）,经费,（,Money,）,方法（,Method,）,日程表,实施后会不会出现,副作用,？,替代方案研讨了吗？,为了达成目标，什么是必须做的？,手段,的,具体化,计划按照以下的步骤推进。,2024/9/13,22,3-2,计划制定,2024/9/13,23,3-3,PERT,的,基本,原理,活动,名,必要,天,数,必要的人,、,设备,、費用,等,辅助活动,B,辅助活动,A,在,主,要活动的最初阶段进行的活动,虚线表示与活动的关联性,在,主,要活动的最后阶段进行的活动,C,活动,D,活动,C,活动与,D,活动,同時,进行,任务时间管理的方法：,1,、,PERT,（,Program Evalnation Review Technigue,）,2,、面条图（,Microsoft Project),2024/9/13,24,3-4,PERT,的说明,在,事,物的并行推进情况下，使用这种计划方法。追求每个实施项目前后关系的效率化。,变更方案讨论,3,日,3,日,计划筹划,决裁,实装生产,场地调整,3,日,新设备设定,设备调试,3,日,实装部品仓库建设,2,日,15,日,CPM,：,实装,部品,新仓库建设,间距,：,23,日,4,日,2,日,例如,：,实装部门,LAYOUT,变更日程,技术办公室迁移,修理,线迁移,2024/9/13,25,3-5,把握协助关系,为了目标的达成，把握跟相关部门的必要合作。,（成果,的,共有化）,跟相关部门的合作组织,设计,企画管理,课题,课题,课题,生,产,技,术,制造,品质保证,2024/9/13,26,3-6,风险的设想及对策的筹划,针对预想的障碍和风险，事先制定对策。,预想的障碍和风险,失败时影响很大的课题,没有以往经验的部分，关于业务背景的环境条件、状况等未知部分很多的课题。,以自己和自己的组织能力控制很困难的课题。,上述条件课题如,预定的那样,，达成困难的情况很多。,预防对策,：,影响大的课题,：,加大进度确认的频度，,尽早采取对策。,没有经验的课题,：,从有经验的人那里获得信息，经,常调查计划环境条件的变化。,超越,管理能力,的课题,：,与能够,管理,的组织进行协作、联,合。,对于未达成风险的对策,2024/9/13,27,4-0,实施（,D,）,4,、实施（,D,）,2,、,PDCA,1,、目标,3,、策划（,P,）,5,、检查与改善,6,、应用及标准化（,A&S,）,2024/9/13,28,4-1,工作分配,（,合适人才的,配置）,The right person to the right job.,根据工作的内容、能力,要求,以及人员的,能力,来进行职务分配。,业务的种类,工作,量,要求,的水平,精度,速度,工作的内容,知識,技术,熟练,资格,能力,速度,能力,要求,职务分配,2024/9/13,29,4-2,任务沟通,指示,的四种模式一览表,指示,的模式,上司,的,意志,部下,的,意志,效果,命令,X,委托,讨论,X,暗示,X,X,2024/9/13,30,4-3 4,种,指示,方法的综合使用,根据情况，调整,4,种方法的比例，这是管理者的技术。,计划,用,人,管理,通过对,指示,方法的综合应用（命令、委托、讨论、暗示）,将人的能力,100%,地激发出来。,2024/9/13,31,4-4,控制,所谓控制，就是为了目标的达成，对全体的进度进行调整。,管理,基准的设定,（,KPI,）,目标与结果的,差距的确认,（差,异,分析）,对差异的,改善,计划,解决对策,的实施,进度的测定,影响进度的,重要,项目,使,定量,测定,成为,可能,明确,定期、,定量,的测定,结果与目的,差异的比较、,分析,差异的,改善,计划,再,筹划,2024/9/13,32,4-5,为了目标达成而进行的控制,为了目标达成而进行的控制，,PDCA,管理,是,重要,的,手段。,目标设定,实施,确认,行动,明确目标，,决定目标值，,决定目标达成的方法。,考虑各位成员的量才适用。,按照,5W1H,，做出正确的指示。,对结果进行调查评价,、,是标准那样的吗？是基准那样的吗？是目标那样的吗？,如果偏离了标准（基准），,探明原因，进行修正。,调查异常的原因，并进行防止。,目标达成,计划,实行,成果,的检查,在今后的工作中活用,2024/9/13,33,4-6,目标达成的,意志,（）明确目的意识。,（）感觉到目标达成的价值,（,士气,）,。,（）设定中间目标和截止日期,（,成就感,）,。,（）今天事今天毕,（,确实地,一歩一歩,实施,）,。,（）,与同伴一起,（,联合、,共同、,共同分享,）,。,（）,享受工作,（,出效果,）,。,（）,集中,力,。,2024/9/13,34,5-0,检查与改善,4,、实施（,D,）,2,、,PDCA,1,、目标,3,、策划（,P,）,5,、检查与改善,6,、应用及标准化（,A&S,）,2024/9/13,35,5-1,检查什么？,现实,现状,过去,结果,理想,期望,将来,标准,什么是问题？,问题出在哪？,。,检查：找问题？,2024/9/13,36,5-2,问题的正确把握,管理者,要运用,M,的观点，正确地把握问题，采取对策。,问题把握的事例,人,MAN,设备,Machine,部品,Material,方法,Method,Q,：,品质,技能,不足,的问题,稳定,性,的问题,外发,部品,的,品质问题,组装程序,的问题,C,：,成本,劳务成本,的问题,设备备品,金额的问题,部品损耗,的问题,生产性,问题,D,：,交货期,人员,不足,的问题,工作效,率,的问题,部品,交货,期,的问题,修复问题,S,：安全,因夹具受伤,的问题,机械安全操作的问题,因,部品,受伤,的问题,危险作业,的问题,正确地把握,问题，并进行,对策。,环境,Environment,信息,Information,M:,士气,2024/9/13,37,5-3,探究问题原因方法,-5Why,、,Whys,方法分析：,探究问题的真正原因。,现象,因为,？,因为,？,真正原因,为什么,？,为什么？,为什么,？,为什么,？,从结果开始，始终询问,：,为什么,？,、,展开分析,：,明确现象。,对现象进行物理的解析。,找出现象成立的条件。,运用的关联性进行思考，找出要因。,讨论要因的调查方法。,剔出有问题的调查。,问题的复原，改善的策划和实施。,2024/9/13,38,5-, 探究问题原因方法,-5Why,举例,2024/9/13,39,5-, 探究问题原因方法,-,方法,2024/9/13,40,-6,知晓,改善,的顺序,改善,的,順序：,可以运用三现主义、用自己的眼光来确认，进行对应的练习。,仅仅根据信息进行判断，会造成重大的失误,现地、现实、现物,。,讨论目标是否,合适。,品质目标,成本目标,交货期目标,存货目标,生产革新目标,问题定义,改善,目标,改善,计划,实施,现状,分析,知道是什么问题,了吗？,生产线停线,工程不良,市场,不良,成本异常,部品,品质问题,技术问题,人事问题,明确业务的分配,。,正确地运用,5W1H,进行,指示。,推进项目化、团队化管理。,确认进度,。,确认结果,。,预测将来的变化。,讨论计划是否能够实现。,利用过去的经验和数据。,讨论全体的,可能性。,考虑经营资源的,活用。,计划具有机动性。,2024/9/13,41,6-0,应用及标准化,4,、实施（,D,）,2,、,PDCA,1,、目标,3,、策划（,P,）,5,、检查与改善,6,、应用及标准化（,A&S,）,2024/9/13,42,6-1 PDCA,之后的标准化,S,S,S,阶段性的改善后，需要进行标准化的建设，把成果保留下来，用作下次改善的起点,原地打转，还是螺旋上升？,2024/9/13,43,6-2,规范化及应用,2024/9/13,44,PDCA,步 步 通,PDCA:,步步通,PLAN,1.,分析现状，找出存在的问题,1.1 确认问题,1.2 收集和组织数据,1.3,设定目标和测量方法,2. 分析产生问题的各种原因或影响因素,3. 找出影响的主要因素,4. 制定措施，提出行动计划,4.1 寻找可能的解决方法,4.2 测试并选择,4.3 提出行动计划和相应的资源,8个步骤,DO,5.,实施行动计划,CHECK,6.,评估结果（分析数据）,ACT,7.,标准化和进一步推广,8. 在下一个改进机会中重新使用,PDCA,循环,2024/9/13,46,工具,问题陈述,5,W + 1H,流程图,计划,步骤 1.1 确认问题,输入: 管理层设定和提出的最初的问题,提示,不要将问题表述成了原因,避免问题式的或方案式的表述,尽可能用事实去定义问题,是不是急待解决的或实际存在的问题?,目的,对问题进行切实可行的定义,过程,1. 评审现有的描述问题的数据,2. 收集团队的反馈 其它实际数据,3. 如果可能，去调查一下问题,4. 完整的描述,- 何事/何地/何人/何时/如何,5. 确认如果问题得到解决，情况会有什么,变化,输出,何事,: 问题描述 有什么现象？,何地,发现了问题?,何人,同这个问题有关?,何时,从何时开始? 重复发出?,为何,问题是重要的?,如何, 用%, 个数,PPM,时间等术语量化,清晰的问题定义 (记录在项目记录上),流程图,2024/9/13,47,计划: 步骤 1.2收集和组织数据,目标,收集数据以便更好地理解问题,过程,用头脑风暴法收集所需要的数据,画流程图,准备数据收集计划 (何人/ 何事/ 何时/ 如何),执行计划,用直观的形式组织数据 (图表, 曲线, 排列图),分析组织好的数据,输出 (步骤1.3的输入),所有描述问题的图表,对问题完整的描述,提示,要明白你为什么要作这些图形,“,要避免没有目的地滥用图表” 戴明,工具,数据收集计划,检查表,排列图,控制图,直方图,流程图,其他图形,2024/9/13,48,目的,比较所有可能的原因，然后辨认对质量问题有直接影响的主要因素,计划,步骤 3,找出影响质量的主要因素,过程,收集所有的影响因素,收集和整理所有的末端因素,评估是否这些末端因素是可控的？,对末端因素逐条确认,找出真正影响问题的主要原因,提示,原因仅限于那些对质量有直接影响的,输出 (= 步骤3.2的输入),主要原因,工具,排列图,散布图,关联图 / 亲和图,矩阵图,实验设计法,2024/9/13,49,目标,确认所有可能的解决方法，以及简单、快速地验证这些方法的可能性,计划,步骤 4.1,寻找可能的解决方法,过程,用头脑风暴法获得所有的解决方法,针对主要原因验证所建议的解决方法,选择那些最佳的备选方法,明确描述解决方法,决定简单的验证是否可能,提示,解决方案限制在10个以下,输出 (= 步骤 3.2的输入),关于解决方法的简明清单,工具,头脑风暴和投票法,2024/9/13,50,行动计划,5,TOOLS,界定/何事/何地/何人/所需资源/何时/预期结果,2024/9/13,51,结束。谢谢！,2024/9/13,52,