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单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,1,目 录,第一章 班组长职责定位,第二章 班组一日管理,第三章 高效率早会,第四章 有效的班组沟通,第五章 基础工作方法,第六章 部下教导与有效激励,第七章 班组业绩管理,第一章 班组长职责定位,1,、什么是管理和管理者,2,、班组管理的职责,3,、班组长的多角色转换,4,、四种新型的工作关系,5,、企业对干部的两大类回报,6,、非经济回报对未来的帮助,7,、管理者的必备能力模型,8,、现场管理的特点,9,、,QCDSF,顾客满意五要素,10,、,4M1E,现场管理五要素,11,、班组管理中的,PDCA/DMAIC,循环,12,、自我培养，成就杰出班组长,Management,管理就是通过,PDCA,循环达成目标。,管理就是管事理人。,1,、什么是管理和管理者,监督管理者,有部下的人。,通过部下达成业务目标的人。,企业经营目标的一线组织实施者,班长、线长、工段长、科长、部门经理,管理者的产品是员工的行为,不良的行为源于不良的管理,2,、班组长的管理职责,部门责任人的职责，就是利用有限的企业资源达成部门经营目标，为达成企业经营目标服务。,部门职责,班组长的任务,安排工作,管理人员,按时保质保量完成任务,提高自身及部下能力，,创造有意义的环境和集体,部下的上级,上司的部下,同级的同事,3,、班组长的多角色转换,4,、四种新型的工作关系,企业,员工,干部,合作,伙伴,学习,发展,年 薪,职务福利,能力提升,培训机会,职业化,发展空间,外部交流,参与经营,锻炼机会,行业地位,成就感,专业性,抉择：眼前利益,与长远回报什么,时候跳槽,5,、企业对干部的两大类回报,年 薪,职务福利,能力提升,培训机会,职业化,发展空间,外部交流,参与经营,锻炼机会,行业地位,成就感,专业性,6,、非物质回报对未来的帮助,物质,回报,非物质,回报,职责,知识,业务,知识,沟通,能力,改善,能力,待人,能力,合格,干部,7,、管理者必备的能力,模式,1,管理者必备的能力,模式,2,时间,管理,部下,培养,人际,关系,资源,运用,目标,管理,沟通,技巧,团队,建设,改善,工具,技术,能力,工作,分配,人,IQ,EQ,管理者必备的能力,模式,3,行动,能力,影响,能力,学习,能力,应变,能力,结果,能力,8,、现场管理的特点,领导统帅,现场干部,日常管理,进度管理,职能管理,质量管理,人员管理,安全管理,设备管理,交货期管理,工作管理,方法管理,成本管理,活动推进,物流管理,工作改善,5S,活动,改善活动,提案活动,QC,小组活动,员工培训,顾客,满意,Q,C,D,S,F,9,、顾客满意五要素,质量：站在顾客立场，,制造令顾客称心满意的产品,以产品和服务为媒体完全实现对顾客之承诺。,Q,quality,成本：通过有效管理，,把顾客的负担降到最低程度,通过高成本力减小顾客负担；通过提高技术含量和服务质量来提高对顾客的附加价值。,C,cost,交货期：抓住时机，,即时满足顾客需要,足够短的生产周期；按时交货，瞬时响应市场。,D,delivery,安全：健康、安全、环保,绝对的安全卫生保证，遵守环保和技术法规。,S,safety,柔性：敏锐感觉市场，敏捷适应变化,预见性地满足顾客需要,F,倾听顾客的声音（,VOC,）。,应变力。,管理与技术创新力（领变力）。,flexibility,5M1,E,10,、,5M1E,现场管理要素,11,、 管理中的,PDCA/DMAIC,循环,对应 计划,A P,C D,检查 实施,DMAIC,M,measure,A,analyze,I,improve,C,control,D,define,定义,测量,分析,改善,控制,正确地,定义问题,改善测量系统,测量问题,科学地,分析原因,对策方案,实施改善,效果评估,改善维持,12,、自我培养，成就杰出班组长,出色,业绩,培养,部下,杰出,班组长,辅佐,上司,支持,同级,良好的心态是成就,杰出班组长的基础,自省,主动,积极,学习,求变,1,、班组长一日工作全貌,2,、工作交接,3,、高效率早会,4,、生产确认,5,、品质巡检及记录确认,6,、,4M1E,变化点把握,7,、预见性地主动对应,8,、交流、联络与协调,9,、报表填写,10,、当日工作总结,第二章 班组一日管理,1,、班组长一日工作全貌,QCDSF,【班组目标管理,进度管理,业绩管理】,生,产,顺,利,进,行,工作,质量,风气,培养,重点,改善,人员,培养,活动,推进,异常,对应,标准化,作业,变化点,管理,工作,安排,进度,管理,“,救火”,现场确认,工作预交接,早会,安排,工作交接,生产确认,品质确认,4M1E,变化点,联络,交流,报表填写,工作总结,工作交接,加班,一,天,长,班,重点改善,会议,进度,切换,的,2,、工作交接,1,班,2,班,一线,同一生产线的不同班组之间,交替作业,隶属于同一位上司,执行同一个生产计划,在相同的生产场所,使用相同的生产设备,必要的工作交接,前后勤务的班组之间,班组长与直线上司之间,交,班,交接时间：两个班工作交替前后,交接人员：班组长、相关骨干,交接内容：上一班生产进度,材料状况及切换安排,品质状况及注意点,设备状况及对应事项,需下一班协助处理的事项,其它必要交流的信息,交接形式：书面、口头（当面）,现场、办公区,个别、会议,交,班,对交班的班组长而言，完成工作交接才能算当日工作的完结。,接班的班组长须做到交接之后对当班工作安排心中有数，尤其是对,4M1E,变化点的对应、机型切换安排等重要事项。,交,班,前后勤务的工作交接是班组长的基本工作义务，目的是确保工作的顺畅进行，避免因信息不畅导致工作阻碍。,3,、高效率早会,问候,头日,情况,今日,安排,要求事项,公司,信息,个人,感想,经营,生产,品质, 5S ,安全,纪律,风气,通知,联络事项,4,、生产确认,产品,型号,材料,正确性,当班,数量,人员,作业,设备及,工艺条件,品质,首检,切换,准备,5,、品质巡检及记录确认,品质巡检,品质巡检是班组长日常工作的重要内容之一，其目的是： 检查工艺执行状况, 检查设备运行状况, 检查标准化作业实施状况, 检查产品品质状况, 及时发现变化点，事前对应,【标准化和变化点管理是质量管理的重点】,化,标准化是将失败经验和优化结果反应到管理体系、使之能固化维持的管理方法。,标准化的目的是稳定质量能力，做到前有古人、后无来者。,标,准,记录,确认,品质记录是确保追溯性的重要资料，品质检查和记录结果是员工作业内容的一部分。,班组长有必要检查员工品质检查及记录的实施状况。, 是否按要求的时间实施了检查, 是否按要求的频度实施了检查, 是否按要求进行了记录, 记录是否及时、正确、完整, 从记录中发现员工的不足之处, 必要时对员工进行针对性指导, 不遵守就是事故,必要时抓典型,作业,标准化,标准化,作业,作业,管理,方法,执行规定的,作业方法,时间,在标准时间内,完成作业,记录,考核作业效率,即作业一致性,标准化作业管理,标准化作业管理,的常用文件,作业标准书；,工序检查表；,良品,/,不良品限度（书面、实物）；,各机型对应工艺条件；,失败事例一览表；,工序培训系统教材。,技能,比赛,生产,考核,质量,考核,自主,研讨,作业,标准化,工艺条件,作业动作,作业配置,机型切换,各机种对应条件,三级权限设定,动作经济原则,工具、材料,作业点,工具、材料,切换步骤、内容、作业,切换分工,最高权限的,更改规格,中等权限的,更改规格,微调规格,只能由相关最高行政或技术权威决定更改的规格，一般人绝对不能更改。,可以由现场相关干部或技术、业务骨干决定适当更改的规格，作业者不能更改。,可以由作业者在规定的范围（上、下限）内进行调整的规格。,及时,联络,权限内,对应,发现,变化,工序标准化作业管理要点,Key Point,每一个工序都有,1,3,个关键要点，,狠抓关键点严格按要求实施，,坚持不懈，,即能确保工序生产质量和生产能力！,6,、,4M1E,变化点把握,机,Machine,料 环,Material Environment,法,Methoed,人,Man,化点,管理,任何事物每一天都在以某种方式变化着。,变化点管理是现场管理中的重要内容，其目的是预见性地发现问题、在事故、故障和损失出现之前即采取主动性的改善行动。,视变革为朋友，而非挂在脖子上的痛苦,变,遵守与微调,情绪与精力,岗位与技能,5S,照明,安全,人性,一级保养状况,性能与精度,基本工作条件,磨损与寿命,工装夹具,磨损与寿命,设备状态,工艺条件,型号外观,批次厂家,管理状态,使用状况,进度,机,Machine,料 环,Material Environment,法,Methoed,人,Man,变,实际进度,切换变化,切换准备,联络协调,7,、预见性地主动对应,偏差,异常,隐患,预见性改善,“,救火”,事故,故障,事故,跨部门,共同解决,本部门,独立解决,别部门,独立解决,即时,纠正,停产,调整,计划性,纠正,委外,改造,8,、交流、联络与协调,务实,交流,务虚,交流,报告,联络,商量,会议,问题,解决,信息,通报,10,、当日工作总结,计,划,实际,正,常,异常, 与计划对比, 与正常对比, 处理对策及结果, 遗留事项, 交接要点,（提醒、要求等）,9,、报表填写,1,、早会的目的和意义,2,、早会的形式,3,、早会的内容,4,、早会的组织,5,、早会的有效利用,第三章 高效率早会,1,、早会的目的和意义,（,1,）企业会议规划,决策,会议,经营管理会议,日常工作会议,投资方,经营层,中,/,高层,中,/,基层,经营决策,目标管理,改善推进,工作落实,全员学习,全员经营,董事会,经营会议,销售会议,生产会议,品质会议,安全会议,奖惩会议,收支会议,改善会议,其它会议,早晚会,座谈会,学习会,分析会,周会,碰头会,投资,经营决策,（,2,）早会的目的,信息传递,工作安排,员工指导、教育,工作气氛营造,（,3,）早会的意义,创造良好的工作氛围,培养良好的部门风气,上传下达，保持良好沟通,引导良好的工作习惯,有序安排，提高工作效率,增强集体观念,2,、早会的形式,（,1,）早操,（,2,）早会,队列形式,1,队列形式,2,队列形式,3,联络事项,问候,个人,感想,头日,情况,今日,安排,要求,事项,公司信息,会议通知,特别提醒,经营,生产,品质, 5S,安全,纪律,风气,通知,3,、早会的内容,4,、早会的组织,（,1,）时间,（,2,）地点, 晴天：户外开阔地为宜, 雨天：室内空地, 同一部门在相同地方, 平时以基层班组为单位, 必要时开部门综合早会,（,3,）参加人员,大家的早会。全员的早会。,特殊情况无法参加,请假,打了卡未请假不参加,迟到,（,4,）主持,大家的早会。全员的早会。,（,5,）主持早会的要点, 镇定大方, 吐字清晰, 声音宏亮, 要点明确,（,6,）部门综合早会, 月度工作总结, 次月努力方向, 月度奖罚, 要求事项,建议公司和部门每月,召开,1,次全员综合早会,5,、早会的有效利用,（,1,）礼仪教育,大家,早上好！,早,-,上,-,好！,早,-,上,-,好！,微笑的环境，微笑的心情！,素养,整理,整顿,清扫,清洁,习惯,健康,5S,6SK,人人都按照规定做事，养成好习惯。,讲究礼节，与同事友好相处，创造轻松、和谐、善意和积极向上的人际环境。,合格员工从严格遵守开始,“,早上好”开始工作每一天,善解人意，人缘无尽,微笑的环境，,微笑的心情！,素,养,遵纪守法,遵守规范,按章操作,守时守诺,好习惯是好工作的基础,习惯是培养出来的,习惯在改善中良化,言传身教对习惯培养很重要,细微的习惯，,长远的人生！,习,惯,（,2,）创造工作的紧张感,整齐队列,齐声朗读,工作感想,干部讲话,集体观念,集体力量,个人贡献,共同目标,集体约束,（,3,）弃“恶”扬“善” ，,进行全员教育, 爱岗敬业, 遵章守纪, 积极改善 业绩显著, 消除浪费, 创造效益, 防微杜渐, 扑灭事故,善, 不负责任, 违章乱纪, 消极抵抗 低级错误, 责任事故, 各种损失, 屡错屡犯, 不良影响,恶, 业绩褒扬, 精神奖励, 发红包, 经验分享, 点名,/,不点名批评, 当众检讨,/,反省, 劣迹处罚（决定）, 失败事例教育,弃“恶”扬“善” ，进行全员教育,（,4,）发挥智慧，全员经营,轮流主持,经验分享,不良剖析,防微杜渐,相互交流,共同提高,合理建议,全员改善,（,5,）形式创新，有效利用,new,3,分钟主题演讲,观念引导,new,不良演示会,品质教育,new,灭火器使用,消防培训,new,1,分钟建议,全员智慧,new,1,、班组业绩三角形,2,、沟通的目的,3,、沟通的三大环节,4,、沟通的手段,5,、沟通的模型,6,、表达的要点,7,、倾听的要点,8,、反馈的要点,9,、善用身体语言,10,、班组沟通要点,11,、跨级别沟通,12,、跨部门沟通,13,、三级联络体系,第四章 有效的班组沟通,技术,方法,态度,1、班组业绩三角形,C,ommunication,沟通,2,、沟通的目的,信息交换,意见交流,探讨解决之道,寻求一致,协调行动,追求达标,发送者,接收者,产生,意念,信息,表达,方式,发送,接收,领悟,接受,行动,反馈,3,、沟通的,三大环节,倾听,表达,4,、沟通的,手段,因人,因事,因时,选,择,之,善,用,之,买方,卖方,出价,出价,底线,底线,平衡点,平衡点,谈判型沟通,讨价还价,5,、沟通的,模型,价 值,双方,努力,双方,努力,价值创造型沟通,价值可变，目标共享,双赢,沟通的,模型-2,价 值,卖方范围,买方范围,平衡,沟通的,模型-3,价值分割型沟通,价值固定，目标冲突,6,、,表达,的,要点,积极心态,S,mile,建立信任,要点,化,要素,化,结构,化,7,、,倾听,的,要点,听而不闻,无心地听（假装在听）,过滤性地听（有选择地听）,专注地听,倾听（设身处地）,准确了解对方,弥补自身不足,善听才能善言,激发对方交流欲望,获得友谊和信任,积极聆听,不要轻易下结论,善于发掘言外之意,不同意也不立即打断对方,先让对方说完,边聆听边做记录,善于聆听,8,、,反馈,的,要点,反馈的必要性,表示已经收到信息,确认信息,给予激励和赞许,给出修正性意见,重复,提问,确认,总结,反馈的内容,针对对方内容,针对对方需求,把握时机,集中在对方的可控范围,对事不对人，使用描述性语言,对定义取得一致的理解,把握反馈的时机,反馈要具体,确认对方反应,反馈的身体语言,凝视对视,点头,微笑,记录,短语,9,、,善用身体语言,身体坐直，稍微前倾,准备好笔和笔记本,面对对方,注视对方，眼神集中,微笑、放松的表情,聆听的身体语言,两种沟通姿势,郑重的,放松的,10,、,班组沟通要点,您想怎样被对待，,就怎样对待别人。,黄,金,定,律,以别人喜欢的方式,去对待他们。,白,金,定,律,沟通定律,有一次，某厂请一位外部讲师做沟通培训，有位班长竟毫不客气地对讲师说：你们这套沟通方法太麻烦，还不如我骂骂他，出结果更快！,刚柔并济三人谈, 就算是骂人，也要讲究方法，也要给人机会。, 不能一张嘴就是“你不干就回去！”, 对于后进的员工，我们提倡“推一把拉一把”,。, 说话时不能带娘，, 指出错误时不能有身体接触。,11,、,跨级别沟通,站高一步,面向未来,发展眼光,带着主见,消除畏惧,讨教智慧,善用上级,自主承担责任,发挥资源效应,灵活运用杠杆,听取上级建议,争取上级支持,上下有效配合,分阶段沟通,: ),打招呼,让对方有准备,对应准备,初探对方态度,口头,/,短信,/,电话,/,e-mail,: ),正式沟通,意见交流,书面报告,/,当面沟通,报告,报告,意见总结,书面确认,书面报告,/,当面确认,/,书面确认,: ),跨级别沟通,12,、,跨部门沟通,主导部门,支持部门,二级主导,支持部门,支持部门,支持,部门,支持,部门,支持,部门,职能分工与配合,建立正式沟通渠道,（,务实,+,务虚,）,化解冲突促进合作,（,问题,+,关系,）,善用优势软性激励,（,尊重,+,专业,）,站在对方角度,理解对方困难,接受对方目的,对等思考,求同存异,善于取舍,从大局出发，判断核心问题,谋求共同利益，舍弃局部利益,明确共同点，从一致处着手,谋求利益最大化，形成一致,取得对方承诺，明确行动方向,1,、零牌阶梯,2,、严格,3,、书面化,4,、数字化,5,、具体化,6,、报告,联络,商量,7,、速度,跟踪,自立,8,、五项主义,9,、改善无止境,10,、行动、速度与耐力,第五章 基础工作方法,观念,态度,方法,行动,习惯,性格,1,、零牌阶梯,观念先行结果导向,零牌阶梯,观念决定态度,态度影响方法,方法改变行动,行动养成习惯,习惯形成性格,性格决定命运,严格是制造的根本,严是爱，松是害,提高质量从严格遵守作业规定开始,2,、严格,以书面为载体,理性思维、科学分析,避免信息失真,全方位信息沟通,追溯性（有据可查）,系统化管理（关联性）,3,、书面化,数字化的,逻辑分析,现象、印象数字化,从数据中找原因,意见、对策数字化,管理数字化,逻辑,推理,技术,原理,管理,工具,4,、数字化,5W3H,【,what when who where why,】,【,how how much how many,】,5,、具体化,报 告,被委任了工作的时候，要切实进行报告,联络,商量！,被委任工作就,有报告的义务,A,委任工作的人,心里感觉不安,应该理解这一心,理，适当地报告,通过报告结束,被委任的工作,因为最终责任,在委任工作的人,6,、报告,联络,商量,仅仅报告结果,还不够,B,要认真仔细地,进行中间报告,在被催促之前,先报告,先报告上级,想了解的事项,报 告,必须正确地理解,报告的原则,写书面报告之前,先进行口头报告,C,报告书要逐条,书写以易阅读,尽可能使用,数字和图表报告,结论在先,说明在后,报 告,简明扼要地报告,报告,联络,商量,基本原则,与报告相同,尽早提供信息,事前打招呼,方便对方,易于工作,向对方提供,作判断的依据,联 络,不清楚和困惑的,事项应尽早商量,感到不妙时,应尽早商量,准备好对策,去商量,别人来商量事情,本人是很高兴的,商 量,商量就是,讨教智慧,报告,联络,商量,布置工作明确时间,严守时间,实时对应,预见性地工作,速度,相同效果,缩短时间,相同时间,更好效果,相同时间,更高频度,7,、速度,跟踪,自立,日本日星公司,5,米,/3.5,秒,S,peed,将速度经营化作行动而不仅仅是一句口号,中兴通讯,当日复命,日本松下电器,责任,24H,到位,中集集团,4H,回复验证,实践速度经营,过程中管理,以结果负责,调整力和实施力,跟踪,速度,跟踪,自立,自我为主体,活用但不依赖,责任在己,用结果说话,自立,从,3G,到,5G,的转变,5G,【现场,现物,现实,原理,原则】,8,、五项主义,深入现场,掌握实物、实况,直面现实,遵循原理,遵守原则,立足解决问题、防止不良再发,9,、改善无止境,mprovement,改善无止境,I,观念,态度,业务,流程,性格,风气,小改善也能创造大效益。,不以细小而不为。,改善不仅是减少不良品，,而且是对如何完成工作的改进。,意识改善决定业务改善。,行动,耐力,10,、行动、速度与耐力,Speed,1,、管理者的产品,2,、育人之心,3,、部下培养的,4,种途径,4,、业务教导的,4,个步骤,5,、纠正不良行为的,4,个步骤,6,、巩固业绩的,4,个步骤,7,、业绩面谈的基本要点,8,、部下教导的时机与方式,9,、有效激励方式与激励配方,第六章 部下教导与有效激励,人员管理中的,4R,R,Require,R,Review,R,Respect,R,Reward,对部下的要求、期望,并使之了解到,保持整个团队间的,尊重和信任,评估部下表现,回报工作出色、,实现目标的部下,主管与员工的关系,上下级,命令与服从,相对独立,上下级,业绩伙伴,合作,学习与成长,育人之心,2,、育人之心,（,1,）教育部下前先教育自己,（,2,）教导从基础开始,（,3,）教导应诚心、负责,（,4,）教导应强调重点,（,5,）教导应循序渐进,（,6,）教导应结合部下的特点,（,7,）言传不如身教,（,8,）教导、考核、发展并重,部下教导的基本要点,部下培养,用时间,用技能,执行任务,等待命令,个人行动,做事,只看现在,用头脑,用才能,解决问题,自主管理,团队合作,做人,面向未来,管理就是让别人做好你想做的事,解放自己的最好方式，就是,3,、部下培养的四种途径,部下培养,部下培养是干部的工作内容之一。,部门培养的常用途径有：,OJT,专题,培训,委职,锻炼,业绩,辅导,TWI,业绩辅导,建立伙伴关系的有效途径,（）了解部下,（一）学习准备,（二）工作传授,（三）试做,（四）检验,业务教导,（,O,）了解部下,1,、基本情况,2,、性格,3,、能力,4,、优点、弱势,5,、适才适所与适所适才,4,、业务教导的四种步骤,业绩辅导,建立伙伴关系的有效途径,业务教导,业绩辅导,建立伙伴关系的有效途径,（一）学习准备,1,、使他平心静气,2,、告诉他将做何种工作,3,、掌握他对该项工作的了解程度,4,、创造使之乐于学习的气氛,5,、使他进入正确的位置,（二）工作传授,1,、将主要的步骤讲给他听、,写给他看、做给他看；,2,、强调要点；,3,、清楚地、完整地、耐心地指导；,4,、不要超过他的理解能力。,业务教导,业绩辅导,建立伙伴关系的有效途径,（三）试做,1,、让他一边试做，,一边说出主要步骤；,2,、帮他改正错误；,3,、再让他做一次，,同时说出要点；,4,、教到他确实理解位置。,（四）检验,1,、让他开始工作，,指定协助他的人；,2,、经常检查，帮他改正错误；,3,、鼓励提问，必要时再指导,4,、逐步减少指导。,业绩辅导,建立伙伴关系的有效途径,Step,1,描述员工的工作行为,Step,2,描述行为的影响,Step,3,征求员工意见，,听取其对行为的解释,Step,4,将来如何改进,纠正员工行为,5,、纠正不良行为的四个步骤,例：某员工销售额上升,Step,1,指出其业绩大幅上升,%,Step,2,询问员工通过什么方式使销售额上升,（让员工有表达成绩、感受成就的机会）,Step,3,征求员工意见，,听取其成功之道,Step,4,探讨将来怎么办,表扬、巩固员工行为,6,、巩固业绩的四个步骤,业绩辅导,建立伙伴关系的有效途径,（一）面谈前准备,主管：,1,、员工做得如何；,2,、是否达到当初目标；,3,、回顾工作，如参加的培训；,4,、初步业绩评估,5,、员工可能出现的分歧；,6,、考虑员工发展。,员工：,1,、对照目标总结成绩；,2,、明确不足；,3,、针对性地提出今后打算。,业绩面谈,7,、业绩面谈的要点,业绩辅导,建立伙伴关系的有效途径,（二）面谈,1,、关注工作本身，关注工作与,目标的差距；,2,、承认员工的贡献,3,、解决员工业绩中存在的问题，,如新问题他未及时解决，,老问题一直存在等；,4,、不仅关注已完成的工作，,还要关注下一阶段的工作；,5,、用描述性的语言、平等和支,持的态度；,6,、接受下属意见，忌用权威。,8,、部下教导的时机与方式,出现,事故时,出现问题时,出现矛盾时,年度性,重大,贡献时,业绩进步时,计划性,出现苗头时,阶段性,项目性,关注性,随机性,正 式,非正式,公 开,个 别,自 由,口头,书面,直接,第三方,一次性,分阶段,新时期的个人经营观,个人,经营,个人价值,最大化,创造价值的现实能力,创造价值的持续性,激励的原则,公平公正,及时性,多样性,持续性,有效激励方式,尊重式激励,关爱式激励,赞美式激励,批评式激励,宽容式激励,竞争式激励,实惠式激励,精神式激励,培训式激励,发展式激励,100%,注重工作软环境建设,严守,基本,简单,明了,真诚,开放,宽松,和谐,优势,互补,包容,互助,共同,成长,乐于,学习,创造良好的工作气氛, 开诚布公, 就事实看态度, 双向交流, 建议式批评, 坦言期待, 做事与做人,考虑部下未来,工作软环境建设,认可与赞美,真诚的赞美是最廉价而有效的激励方式, 认可并重视部下的优点, 肯定部下的实质性进步, 感激之心, 鼓励进步, 鼓励学习,有效激励方式,金钱激励,活用薪酬制度,活用升迁制度,现金奖励,物质奖励,精神奖励含金量,up,李小军：,干吧嘚！,（,50men,）,课长：祖林,1998.7.25,非物质激励,重视心理需求满足,关注部下未来,成就感,尊重、信任、承认,表彰、升迁、宣扬,培训激励,对外交流,注重金钱满足，更注重精神激励。,通过满足心理需求，降低员工对金钱满足的关注度。,金钱与精神激励的平衡,￥,+,1,、班组目标管理,2,、班组工作日报,3,、产量与生产效率管理,4,、品质业绩管理,5,、个人业绩管理,6,、班组工作周报,7,、班组看板管理,8,、业绩评比与自主研究活动,第七章 班组业绩管理,1,、班组目标管理,动态管理,【 项目细化,+,数字化推移管理 】,班组目标管理的主要指标：, 产量目标, 能力目标（单时能力）, 效率目标（有效运转率、切换效率）, 品质不良率目标, 工序报废率目标,指标,选择,建立推移,管理体系,建立,统计渠道,建立,对比体制,推移,管理,课题,改善,组装线每周质量推移表,建立时时与目标对比的体制,动态看板,P,管理图,周报,推移管理,月报,管理看板,重点改善, 与目标对比, 班组之间对比, 趋势（波动）管理, 个人业绩管理, 慢性问题与突发问题,发现问题,动态管理,2,、班组工作日报,目标,推移管理,日报,按项目,推移统计,22,按人员,推移统计,推移,揭示,3,、产量与生产效率管理,日管理重点,周月管理重点,统计,分析,重点,改善,4,、品质业绩管理,日管理重点,周月管理重点,统计,分析,重点,改善,5,、个人业绩管理及业绩评比,按人员统计业绩,例：钎焊一线,1,班气密不良推移表,单位：台，,ppm,每日,业绩,张榜公布,（看板）,每月,排名,每周,统计,奖优,罚劣,交流,培训,促进良性竞争和互动提升,6,、班组工作周报,统计,分析,重点,改善,日报,周报,月报,7,、班组看板管理,业绩评比,重点改善,方针管理,目标管理,推移管理,优秀员工,重点项目,推移管理,值日安排,资格管理,技能管理,动态,业绩推移,自主研究活动, 重点工序、岗位, 班组长牵头, 相同作业人员, 相关作业及管理人员, 针对品质、效率等课题, 定期进行小组活动, 培训、研讨、实践、分享, 自主研究改进之道, 进行个人业绩考核, 每天统计、公布, 每周、每月总结、排名, 公开进行奖优罚劣,8,、自主研究活动,
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