第6章 战略管理课件

单击此处编辑母版标题样式,PPT,学习交流,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,第六章 战略管理,重点内容：,战略的特征,不同层次的战略类型,战略管理工具（,BCG,矩阵）,1,PPT,学习交流,第一节 战略性思考,一、 战略的概念,战略：组织的总体目标和保证总体目标得以实现的一系列方针、政策、活动的集合体。,生存和发展。,2,PPT,学习交流,二、 战略的构成,1.,范围,组织和环境间的相互作用,;,经营范围,;,竞争市场。,2.,资源部署,分清主次，充分利用。,3.,竞争优势,范围及资源配置,4.,协同作用,整体效用大于各个部分之和。,3,PPT,学习交流,三、战略的特征,1.,全局性,:,总方针,2.,长远性,3.,抗争性,4.,稳定性,:,不间断的过程，规划、执行,检查、调整,5.,假设性,:,假设结论，假设性方案,4,PPT,学习交流,四、战略管理的重要性,1.,明确方向，上下齐心,2.,合理配置资源,3.,增强意识,4.,扬长避短，取得竞争优势,5,PPT,学习交流,五、战略类型,1.,公司层战略（,Corporate-level strategy,）,2.,经营层战略（,Business-level strategy,）或竞争战略（,Competitive strategy,）,3.,职能层战略（,Functional-level strategy,6,PPT,学习交流,战略经营单元,1,战略经营单元,2,战略经营单元,3,营 销,制 造,人力资源,研究与开发,财 务,多业务公司战略关系,经营层战略,职能层战略,多元化经营公司,公司层战略,7,PPT,学习交流,第二节 战略管理过程,战略分析,战略选择,战略实施,战略评价,8,PPT,学习交流,一、战略分析阶段,对环境分析，识别：市场机会、威胁，关键成功要素；自身优势、劣势，确定核心竞争力。,1.,确定宗旨与使命,1,）整合不同观点。,2,）从顾客、市场出发确定业务类型。,3,）真正顾客及其需求。,4,）适时调整。,5,）发掘市场。,9,PPT,学习交流,2,评估内部环境,1),创造或维持竞争优势的强势。,2),核心竞争力，如资产、技术等。,3),劣势及阻力。,3,分析外部环境,Porter,的产业分析模型，,5,种力量分析,10,PPT,学习交流,潜在进入者、,新进入者威胁,产业竞争对手,现有公司间的争夺,买方,供方,替代品,买方侃价实力,替代品服务的威胁,卖方侃价实力,11,PPT,学习交流,二、战略选择阶段,优势、劣势与机会与威胁相配合，与环境适应。,SWOT,分析：,Strength,、,Weakness,、,Opportunity,、,Threat,1 .SWOT,四因素互相联系和转换,2.,优势应与机会对应,3.,弱点对威胁来说很脆弱,4.,利用优势克服威胁,12,PPT,学习交流,三、战略实施阶段,1.,组织保证,2.,最高管理层的领导能力,3.,中层和基层管理者执行计划的主动性,四、战略评价阶段,跟踪检查，明确实现情况,2.,对战略方案进行调整,13,PPT,学习交流,第三节 公司战略,总体发展战略，主体战略,确定组织业务类型 ，多项业务中的重点取舍。,14,PPT,学习交流,一、公司战略的基本类型,稳定战略、增长战略、紧缩战略,1 .,稳定战略、维持战略,1),情况：,（,1,）市场地位稳定,（,2,）缺乏资源,（,3,）环境适应,（,4,）未来不明,15,PPT,学习交流,2),类型：,（,1,）无变化战略,（,2,）维持利润战略,（,3,）暂停战略,（,4,）谨慎实施战略,16,PPT,学习交流,2.,增长战略、发展战略、扩张战略,集中战略、一体化战略、多元化战略。,1,）集中战略,企业集中于一个产品、一个产业、一个市场、一种技术积极扩张。,17,PPT,学习交流,2,）一体化战略,分为：横向一体化、纵向一体化、混合一体化,横向一体化，即收买或合并同类企业或业务。,纵向一体化：前向一体化和后向一体化。前向一体化是对下游产业加以收购与合并；后向一体化对上游产业与业务进行收买或合并。,18,PPT,学习交流,一体化战略示意图,汽车制造,A,钢铁制造,汽车销售,维修,摩托制造,汽车制造,B,19,PPT,学习交流,3,）多元化战略,相关多元化、不相关多元化,影响因素：,内部有剩余资源,主营业务利润增长缓慢,现有行业衰退,20,PPT,学习交流,3 .,紧缩战略,转向战略,放弃战略,清算战略,是在危急情况下使用的一种战略,21,PPT,学习交流,4.,组合战略,22,PPT,学习交流,第四节 业 务 战 略（经营层战略）,确定如何进行竞争，是对竞争方式方法的选择；强调竞争优势的协同作用,一、考虑内容,：,各业务单位需做的贡献。,确定竞争方式（领导、追随、挑战？）,各部门如何支持协同,业务单位内资源的利用,23,PPT,学习交流,二、适应战略模型,Miles,Snow,提出,管理的基本任务：组织内部的相互关系应与环境保持一致性，应使其使命和目标与机会和威胁相适应。,24,PPT,学习交流,环境变化的速度,成长潜力的速度,适应性战略,对应公司战略,快,高,探索性战略,增长战略,中,中,分析性战略,组合战略,慢,低,防御性战略,稳定战略,1.,适应性战略,25,PPT,学习交流,1,）探索性战略,(prospector strategy),追求创新，不断推出新产品或进入新市场,2,）防御性战略,(defender strategy),在原有产品线、市场上增加顾客群或维系已有顾客群。,3,）分析性战略,(analyzer strategy),小心进入新市场，或提供核心产品群和寻求新契机。,4),反应者战略（,reactor strategy,）,26,PPT,学习交流,三、竞争战略,Porter,成本领先战略、差别化战略、集中化战略。,27,PPT,学习交流,竞争优势类型,战略目标范围,广义目标,狭义目标,整个产业,特定部分,价格比其他组织低,差别性被顾客认同,以组织市场为目标，低价策略，赢得竞争优势,不同产品性能、系列、渠道、服务，形成优势,把人、财、物集中投入特定市场争取竞争优势,成本领先战略,差别化战略,集中化战略,价格,集中,差别化,集中,特定市场价格优势取胜,特定市场差别化优势取胜,1.,迈克尔,波特三种竞争战略的关系,28,PPT,学习交流,2.,成本领先（,Cost leadership,）战略,通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域内把成本降低到最低限度。,29,PPT,学习交流,1,）竞争优势：,（,1,）形成进入障碍,（,2,）降低替代品的威胁,（,3,）保持领先的竞争地位,30,PPT,学习交流,2,）应注意的问题,（,1,）产品和服务不能低档次,（,2,）技术变化可能使竞争优势化为乌有,（,3,）可能会受到低劳动力成本和汇率变动等冲击,（,4,）易遭到竞争者的模仿,（,5,）易忽视顾客需求的变化,31,PPT,学习交流,3.,差别化,(D,ifferentiation)战略,提供与众不同的产品和服务，形成竞争优势 。,特殊的功能、高超的质量、优质的服务、独特的品牌等。,32,PPT,学习交流,差别化战略的作用：,1,）形成进入障碍 顾客很高的特色忠诚度,2,）降低顾客敏感程度 对价格的敏感,3,）增强讨价还价能力 很少的选择,4,）降低替代品的威胁 特色产品和服务,33,PPT,学习交流,4.,集中化战略（,Focus Strategy,）,经营重点放在特定目标市场，为特定的地区或特定的购买者提供特殊的产品或服务。,细分市场（消费品）：消费者收入、教育程度、消费心理、家庭规模等。,34,PPT,学习交流,第五节 职能战略,一、市场营销,关注：产品组合、市场地位、分销渠道、销售推广、定价问题、公共政策,4P,产品,(Product),、价格,(Price),、渠道,(Place),和促销,(Promotion),4C,顾客,(Customer),、成本,(Cost),、便利,(Convenience),、沟通,(Communication),35,PPT,学习交流,二、财务,借贷、分红政策、资产管理、资本结构,三、生产战略,生产率的提高、生产计划、厂址定位、政府管制,四、研究开发,产品开发、技术预测、专利和许可证,五、人力资源,人事、劳资关系、人员发展、政府规章,36,PPT,学习交流,第六节 战略管理工具,一、,Boston Consultative GroupBCG,发展矩阵,明星,问题（幼童）,(,现,),金牛,$,瘦狗,市场增长率,市场相对份额,高,低,低,1.0,10,%,37,PPT,学习交流,横轴,:,与市场中最大竞争对手的市场份额之比。相对市场份额高，竞争地位强，处于领先地位；反之，竞争地位弱，处于从属地位。,纵轴：指某项业务前后两年市场销售额增长的百分比。,38,PPT,学习交流,1 “,幼童”业务,新业务，需要大量资金投入支持发展增长。努力使其成为“明星”，还是采取放弃策略 ？,2“,明星”业务,相对市场份额较高，带来较高利润。市场发展很快，需要增加投资保持与市场同步。,39,PPT,学习交流,3“,金牛”业务,市场稳定成熟，企业具有较高市场占有率。可获得高额利润和现金回笼，成为其他业务的资金来源。,4“,瘦狗”业务,不能维持自身发展，改进很难，可采取收缩或放弃战略,40,PPT,学习交流,5,经营发展战略,（,1,）把“金牛”业务作为企业近期利润和资金的主要来源，但不重点投资。,（,2,）将资金重点投放到有希望的 “幼童”或“明星”业务上，有选择地抛弃“瘦狗” 类业务和无望的“幼童”业务。,（,3,）如果公司没有现金牛业务，发展缺乏现金，如果没有明星业务，未来发展缺乏希望。,41,PPT,学习交流,二、行业吸引力竞争能力矩阵,（,GE,矩阵）,1),行业吸引力,取决于外部因素，如市场容量、市场增长率、行业竞争结构、进入壁垒、行业盈利能力等；,2),竞争能力,取决于企业内部的各项可控因素，如市场占有率、制造和营销力量、研究与开发力量、财力、质量与管理素质等。,42,PPT,学习交流,投资发展,择优重点发展,区别对待,择优重点发展,区别对待,利用,/,退出,区别对待,利用,/,退出,利用,/,退出,行业吸引力,强,中,弱,竞争实力,高 中 低,43,PPT,学习交流,扩张类,具有较强的竞争地位，所处行业也很有发展前途，采取扩张战略。,绿灯区,维持类,竞争地位和行业前景处于中间状态。宜采取维持战略。,黄灯区,回收类,行业吸引力和竞争能力都很低，采取回收战略。,红灯区,44,PPT,学习交流,三、产品生命周期策略,1,形成期、成长期、成熟和衰退期,成长,成熟,衰退,形成,市场份额,时间,45,PPT,学习交流,2,不同时期的战略,（,1,） 形成期战略,强化宣传；高价格；向经销商让利,（,2,）成长期战略,价格竞争；宣传差别化；开拓新市场； 改进技术,（,3,） 成熟期战略,产品差别化；强化服务；开发新市场；降低成本,（,4,）衰退期战略,开发新产品；替代衰退产品；退出该市场。,46,PPT,学习交流,3,延长产品生命周期战略,（,1,）附加新功能,数码相机、摄像机、录音、,U,盘,（,2,）开发新用途,Internet,商业应用,（,3,）开发新市场,电视机农村销售,47,PPT,学习交流,第七节 战略管理新趋势,一、核心竞争力,(Core Competency),1.,概念,对组织未来发展起关键作用的因素。,多项产品开发共享的某种关键性技术或技能,;,某项独一无二的资源或系统,;,竞争对手无法拥有的销售网络或供货渠道。,48,PPT,学习交流,核心竞争力的一些表现：,1,、成本,2,、规模,3,、技术,4,、发明,5,、销售渠道、贸易方式,6,、服务,7,、网络,8,、文化,49,PPT,学习交流,二、战略联盟,1.,概念,两个或两个以上的组织优势互补而建立的一种战略合作伙伴关系。,2.,战略联盟对象,同一价值链上的供应商，可以是外包厂商；可以是银行；可以是产品销售的批发零售商；也可以是竞争对手。,50,PPT,学习交流,3.,战略联盟建立的过程,1,）寻找联盟对象；,2,）签约；,3,）分歧阶段；,4,）磨合阶段；,5,）适应阶段,51,PPT,学习交流,4.,战略联盟中五个关键层面的整合,1,）战略整合,2,）战术整合,3,）操作整合,4,）人际关系整合,5,）文化整合,52,PPT,学习交流,案例 福特公司的战略选择,(,一,),早期发展战略,福特公司的发展是通过不断改进它的单一产品,轿车而取得的。在,1908,年制造的,T,型轿车比以前所有的车型有相当大的改进。第一年，就销售了,10000,多辆。,1927,年，福特公司又推出了,A,型轿车，集中了流行的车体款式和富于变化的颜色。当,A,型轿车开始失去市场、输给它的竞争对手的时候，在,1932,年，福特公司又推出了,V-8,型汽车。,1917,年，开始生产卡车和拖拉机，并且在,1922,年，收购了林肯汽车公司。,53,PPT,学习交流,(,二,),一体化战略,1,塑料生产部门,供应百分之三十的塑料需求量和百分之五十的乙烯需求量。,2,福特玻璃生产部门,供给福特北美公司的轿车和卡车所需的全部玻璃，同时也向其他汽车制造商供应玻璃。,3,电工和燃油处理部门,为福特汽车供应点火器、交流发电机、小型电机、燃油输送器和其他部件。,54,PPT,学习交流,(,三,),福特新荷兰有限公司,福特新荷兰有限公司现在是世界上最大的拖拉机和农用设备制造商之一，它于,1978,年,1,月,1,日成立。福特新荷兰有限公司是由福特公司的拖拉机业务和新荷兰有限公司联合而组成的，后者是从,Sperry,公司收购来的农用设备制造商。,55,PPT,学习交流,(,四,),金融服务集团,福特汽车信贷公司的成立，是向经销商和零售汽车顾客提供贷款。,在,20,世纪,80,年代，福特公司利用这个部门积极从事复合多样化经营。在,1985,年它收购了国家第一金融有限公司。在,1987,年后期，它收购了美国租赁公司，它涉及企业和商业设备融资、杠杆租赁融资、商业车队租赁、设备运输、公司融资和不动产融资。,56,PPT,学习交流,(,五,),其他行业,福特汽车土地开发有限公司是一个经营多样化产品的部门。到,1920,年，这个部门围绕着密歇根福特世界总部建立了,59,个商用建筑。由这个部门所拥有和它管理的设施及土地的市场价值估计有十多亿美元。,57,PPT,学习交流,(,六,),调整战略,在福特公司的发展史上，曾经被迫实行子几次调整战略。在第二次世界大战后，福特公司以每月几百万美元的速度亏损。亨利,福特二世重组了公司并实行分权制，这使公司迅速恢复了元气。,被许多美国公司采用的最富戏剧性的调整战略是福特公司在,20,世纪,80,年代早期所完成的。从,1979,年到,1982,年，福特公司的利润亏损额达,5,11,亿美元。销售额由,1978,年的,420,亿美元下降到,1981,年的,380,亿美元。不必说，福特公司陷入了严重的危机。,58,PPT,学习交流,(,七,),放弃战略,多年来，福特公司不得不情愿地放弃它的某些经营单位。例如，在,1989,年,10,月，福特公司和一投资商签署了卖掉它,Rouge,钢铁公司谅解备忘录。福特之所以卖掉这家公司是因为它不想担负实现其现代化的成本。估计在其实现现代化的几年中，每年实现现代化的费用为,1,亿美元。福特公司做出的其他放弃决策包括：在,1987,年和,1986,年，分别把化工业务和漆料业务卖给了杜邦公司。,59,PPT,学习交流,(,八,),收购和合资经营战略,1989,年,11,月,2,日，福特公司以,25,亿美元收购美洲豹私人有限公司，以作为消除它在汽车市场上的一个弱点的手段：即产品缺乏在豪华轿车市场上的竞争。豪华类别的一些竞争轿车有丰田公司的凌志,IS4(X),，本田阿库拉,传奇和宝马三个系列。在,1989,年，豪华轿车的需求是,250,亿美元，预测到,1994,年能增长到,400,亿美元，这个增长速度比整个汽车市场的增长速度要大得多。福特公司把美洲豹轿车看作是进入美国和欧洲豪华轿车市场的机遇。,60,PPT,学习交流,思考题,1,福特汽车公司做出的各种战略选择分别处于何种经济环境下,?,2,为什么在不同时期，福特汽车公司要进行战略调整,?,3,你认为福特汽车公司的战略选择是否是最优的，如果不是，你认为何种战略更加合适,?,61,PPT,学习交流,分析要点,:,从福特汽车公司在不同的经济环境下采纳各种不同的竞争战略，历经诸多战略成败的公司历史，看出战略选择没有绝对的优劣判断标准。,经济环境的变化，特别是顾客需求和技术的发展，又会破坏既有战略的适应性，如果企业不能够及时学习、反应和调整，那么过去成功的战略也会成为企业的掘墓人。,62,PPT,学习交流,