研发管理(经典)课件

单击以编辑母片标题样式,单击以编辑母片,第二层,第三层,第四层,第五层,*,研发管理,1,一、,前言,二、,RD,的发展阶段,.,三、新产品失败的原因,四、研发管理四阶段：,定策略、架组织、找人才、建系统,五、少量多样下的,RD,策略,六、创新方法与策略,七、结论,内容大纲,2,前言,-,研发概论,研发定位与功能,研发单位与人员的困扰,研发管理的发展,新产品开发成败与迷思,3,欧美,R,D,：,Research,Development,台湾,R,D,：,Re-Layout,Debug,大陆,R,D,：,Read,Drink,中小企业,R,D,：,Rework,Delay,R,D,4,公司成败的火车头,研发人员的特性：,自我意识强，优越感,内向，不善公关,求知欲强，怕被淘汰,R,D,的定位与功能（,一,）,5,研发的角色：,与营销、业务单位的互动：,新产品的定位、定义：,STP,与制造单位的互动：,权责,与财务单位的互动：,R,D,的定位与功能（,二,）,资金、风险、投资抵减,与,HR,单位的互动：,人才库,6,RD,的十大困扰,(1),协助生产线解决量产问题,协助解决客服与,RMA,问题,拜访客户与规格谈判,ECR/ECN,审查与发行,衍生机种与旧机种担当,-,客户需求,-,来自公司内部：,Cost down,7,RD,的十大困扰,(2),6.,样品提供：,-,参展安规客户需求内部需求,7.,技转给下游单位：,-,生技 工程制造品管客服,8.,零件承认：,-2nd source ,phase-out,9.,技术文件制作更新修改维护,10.,安规与,IPR,取得,8,第一代,RD,蘑菇理论,成本中心,RD,个人主导,RD,的发展介绍（,一,）,9,第二代,RD,与,Sales,有互动,有项目管理，矩阵,式组织,依年度计划，编列,预算,RD,的发展介绍（,二,）,10,第三代,RD,公司策略：竞争力来源,链接式组织,强调,ROI,RD,的发展介绍（,三,）,11,第四代研发,模式创新,IBM:,-3,天内集合,5,万多人,(77,个国家,),智慧,收集,37000,个,idea(,针对交通,医疗,环境,金融等四大议题,),-,专家介入整合,Google:,-,没有专属,RD,人员,却有,1000,个以上研发项目,EX:,最近推出可搜寻,Video,网页内容,-3000,个,Eng.,保持提出,1500,个,idea,-,筛选,100,个,PM,进入,Lab. 20,个成为产品推出,12,Robert G.Cooper,历时,20,年，调查超过,2000,个研发项目,7,个产品研发，仅一个成功,（,3000,个,idea,100,个进入备选，,7,个成案）,成功原因：,A.,策略成功,B.,资源承诺,C.,好的流程,失败原因：,A.,高阶参与不足，投入不足,B.,高阶投入太多,新产品失败的原因分析（一）,13,美国工业协会的统计调查,新产品失败原因分析：,1.,不适当的市场分析,-,-,-32%,2.,产品瑕疵,-,-,-,-23%,3.,成本过高,-,-,-,-14%,4.,时机不对,-,-,-,-10%,5.,竞争者反击,-,-8%,6.,营销策略不当,-,-,-,-13%,新产品失败的原因分析（二）,14,常见新产品开发迷思,(1),1.,不要改变人的习惯,-,科技始终来自于人性,EX:PDA Newton,手写识别,EX:,电子书,EX:,远距医疗,:,失去信赖感,EX:,上海卖米粉,15,常见新产品开发迷思,(2),2.,不要太复杂的操作与太多的学习,EX:,智能,/,智能型冰箱,自动订购牛奶 鸡蛋,EX:,安全监控,:DVR,太复杂,16,常见新产品开发迷思,(3),3.,不要进步太大的产品,-,可望不可及的梦想,-,无法想象的,.,不具体的或太早推出,EX:,智能高速公路,EX:,在家上班,EX:,远距医疗,EX:,生物科技,17,常见新产品开发迷思,(4),4.,没有意义的优化,-,最佳捕鼠器,-,替代品的威胁,EX:,电子书,EX:,精密切面包机,EX:,自动削牙签机,18,常见新产品开发迷思,(5),5.,必须要先完成基础建设或建构配套系统,-TV.,收音机,:,先完成发射系统,-,互动型,TV:,先完成内容制作,-,游戏机,:,先有软件,19,常见新产品开发迷思,(6),6.,一部份人获益但另一部份人不利,-,超音速飞机,:,快但噪音大,-,基因食品,-,可视电话,7.,道德因素,-,遗传工程,20,依产业生命周期不同而有不同作法,依产品生命周期不同而有不同重点,管理的四阶段：,定策略、架组织、找人才、建系统,研发三步骤：,Needs Seeds Feeds,研发管理,21,1.,早期市场：应用研究、技术创新,2.,利基市场：产品创新,3.,全面市场：主导标准、制程创新,4.,成熟市场：产品改进、,Cost down,5.,衰退市场 另一个应用出现,产业生命周期分析,22,1.,开发期,2.,出生期：早期使用者,3.,鸿沟出现：主导规格，标准出现,4.,龙卷风暴：量与规模,5.,康庄大道：营销创新,6.,衰退：出清库存,产品生命周期分析,23,第二篇,-RD,管理四阶段,定策略,建系统,架组织,找人才,24,研发是公司整体策略,组织、人才、系统、要整合,分三个层级,A.,竞争战略,B.,产品战略,C.,技术战略,RD,策略（,一,）,25,中小企业的研发模式：,A.,抄袭,/,模仿,B.,技术引进,C.,部份自主研发,RD,策略,(,二,),26,优势观点,领导策略,跟随策略,OEM,策略,资源观点,外企、合作,/,自主,本土,/,国际化,RD,的竞争策略,27,Road Map,产品平台,产品系列,产品发展,请思考公司的产品与技术发展,Road Map,PLM(product lifecycle management),产品策略,28,PLM,产品生命周期管理,用产品来串联职能别组织,将零碎的流程与信息串联,将价值链串联起来一起竞争,整体思考 提升竞争力,-QCDFS:,整合,+,协同,-,内,+,外,-,实虚：信息纳入,-,人流程产品,29,PLM,的可能效益,产品直接材料成本降低：,5%10%,提高库存周转率：,20%40%,降低开发费用：,10%20%,制造费用降低：,10%20%,生产效率提升：,25%60%,研发速度提升：,40%80%,研发成功率提高：,20%40%,source from:Aberdeen,公司调研,30,速度的重要性,越早进入市场,成功率高,30%50%,新产品晚,6,个月上市的代价：,-,获利减少,1/3,-,成本高,9%,-RD,费用高出,50%,Source from:Mckinsey,31,PLM,的导入与推动,先完成数字化内容与撷取,-Auto-CAD-PDM-PLM,由内部做起再纳入配合厂商与客户,由,RD,做起：,-,零件开模试作,ECN,推动要有霸气与整体观,-,先有全貌再依序拼图上去,32,技术发展预测,：次世代,技术盘点： （专利地图）,技术生命周期： （跨越鸿沟）,技术组合分析：,不可能跳跃前进,技术移转,技术策略,33,科技的发展,过去只做了一半：,-,破坏式组装式产品开发,-,耗掉太多能源,未来发展模式：,-,有机式产品开发与绿色设计,-,依循大自然造物模式,自动聚合长成产品,EX:,分子机器人,34,1.,愿景、目标：,STP,2.,驱动力量：,VOC,、机会、改变,3.,竞争策略：我的空间（,SWOT,S+W,）,4.,产品策略：,Road Map,规划,5.,技术策略：产品差异化实现,6.,资源与人才,RD,策略框架,35,新赛场、新规则、形成了新的商业模式：大量客制化,多样化成本：,Cost of Variety,约占总成本：,30%50%,客户多：,20/125,产品多,零件多,少量多样下的,RD,策略（,一,）,36,少量多样下的,RD,策略（二）,如何有效降低多样化成本？,1.,慎选客户,2.,内部标准化,，,外部多样化,模块化设计,3.,同步工程,4.,延迟策略,5.VMI,37,架组织,RD,管理：架组织,38,组织跟随策略，策略决定组织,组织的模式：,1.,依产品别,： （依事业部别）,EX,：,PC, monitor,家电,2.,依客户别： （,依,OEM,大客户）,EX,：,Dell . IBM. Apple. SONY,3.,依技术别：,基础技术、创新技术、改进,RD,组织（,一,）,39,4.,依区域别,： （依厂别）,EX,：台湾、华南、华东、日本,5.,依功能别：,技术、支持、,Layout,、安规、,S/W,、,PM,6.,其他：,综合型,RD,组织（,二,）,40,组织型式：,1.,矩阵型,2.,专案型,：（,PM,）,3.,直线型,注意权责与分工：,RD,最怕受干扰：,工程、生技、营销、客诉、采购、品保,RD,组织（,三,）,41,组织选择方法：,1.,强调攻关：以技术别,2.,强调拿,OEM,大单：以客户别,3.,强调系统开发：以产品别,4.,强调创新产品开发：以功能别,5.,强调成本、交期之同步研发：以区域别、综合型,RD,组织（,四,）,42,项目决策：,Go/NG . scope,预算决策,人员决策,技术决策,外包决策,Spec,决策,材料与配合商决策,研发决策,scope,43,RD,管理：找人才,找人才,44,常见作法：,失去一个优秀工程师，同时造就一个问题主管,RD,：,公司的人才库,重点在：选、用、育、留,RD,的人才策略（,一,）,45,人才的选择：,宁缺勿烂,挖角,or,自己培养,人才的聘用：,薪资、待遇,成长机会：先到其他单位再到,RD,RD,的人才策略（,二,）,46,人才的培训：,第二专长及轮调,学习型组织：师徒制及回馈分享,KM,：,Know-how,累积再利用,人才的留用,升迁：技术信道与管理信道并行,金手拷：奖赏办法,自由度：创新的环境与文化,RD,的人才策略（,三,）,47,建系统,RD,管理：建系统,48,1.,创新系统,2.,项目管理系统,3.,知识系统,4.,绩效系统,5.,资金系统,6.,风险系统,7.,维持与改善系统,RD,管理七大系统,49,创新系统,创意评估,目标设定,未来分析,创意产生,转化计划,概念评估,创意细节化,50,策略规划：,SWOT,S T P 1,S T P 2,KANO: VOC,、,VGA,、,Pugh,QFD,TRIZ, VA/VE,FMEA/AFD,DOE,创新系统的使用工具,51,IPR:,知识产权,形成优势,KM:,分享与再利用,专家系统,标准化：,编码系统：,BOM,、,P/N,零件标准化,技术标准化：,SOP,、,Spec,RD,的唯一产品：知识,带有目的的知识,知识系统,52,RD,的,KPI:,ROI,新产品的营收比率,专利件数,新零件使用,产品成本达标率,开发费用率,交期,ECN,请订定研发部门与项目的,KPI,绩效系统（一）,53,项目选择方法：,优先投入,吸引力,竞争力,绩效系统（二）,54,RD,的项目可行性评估：,1.,与策略的吻合,2.,创造性价值,3.,竞争优势的持久性,4.,财务回报：,ROI,5.,技术成功机会,6.,商业成功机会,7.,风险评估：机会成本,绩效系统（三）,55,资金系统,合适的,RD,预算比率：是费用,or,投资,资金分配：重要项目,人事费，开,模,、专利、技术取得、安规、仪,器、试作、样品、参展、市调,搭配投资抵减,56,1.,来自不确定性：,市场、技术的未知与无知,不当的市场分析,产品组合错误,EX,：产品失败：太早,/,太慢、机能,EX,：产品瑕疵：品质不良、安规,EX,：,IPR:,侵权,EX,：法规违反：,FCC/FDA/,安规,/RoHS,EX,：意外：被害,、,起火、漏电,风险系统（一）,57,2.,来自于竞争,”,技术不如人,投入不如人,规模不足,EX: Microsoft,总是后来者居上，,好的产品，不一定卖的好,风险系统（二）,3.,对策：,STP,与完善的市场分析,竞争对手分析,STP2,确认：项目管理导入,58,版本控制与系统精进：,客户衍生：区域别、产业别,产品衍生：功能别,Cost Down,与产品精进：,新材料、新技术,客户要求、生产要求,ECN,：,牵涉面很广,维持与改善系统,59,使用工具,PERT,同步工程,STP2/STP3,DR:,架构、机能、设计审查,SP.P.P,共需,80,项文件以上,专案计划书,RD,项目管理系统,60,计划评核术,Program Evaluation,Review,Technique,请依前述,Road Map,做出每个机种的,PERT,PERT,61,明确的目标,在一定的期限,资源的投入,专案：与规模无关,不具重复性,何谓专案？,62,1.STP,原则：,Scope:,确定范围,Trade-off,要取舍,Priority:,要排出轻重缓急,2.ABC,原则：,Authority:,得到授权、有权,Baseline:,最底线需求（资源、目标）,Control:,过程控制方法、工具,项目管理的原则,63,30%,中途取消,75%Delay,平均费用为原来的,189%,项目失败原因：,1.,专案太多：资源分散,2.,目标不明确：权责支援不明,3.,变更太多：未有共识、沟通不良,研发项目一般成效,64,第二篇,-,新产品开发与创新,新产品定义,产品设计四特性,新产品开发流程,新产品概念开发,创新与创意,65,新产品的定义,分析观点,对新产品定义,相关文献,消费者观点,满足新需求比其他产品更能满足需求。,Sampson (1970),从消费者认知的观点来看，对公司而言是产品创新，并不意谓对消费者意谓产品创新,。,能够满足市场上尚未满足的需求，就可以构成一种新产品,。,生产者观点,不管市现有产品加以改良,，,或市在制造上突破原本技术层次的产品,，,皆为新产品。,司徒达贤,(1985),以往所不曾拥有过的产品,，,从企业的观点来看即是一种新产品。,Souder (1987),以产品本身特性为出发点。,Kotler(1997),产品生命周期观点,认为在生命周期前半段的产品都属于新产品。,McGrath and Romeri(1994),66,新产品的定义,-,研发的型态,创新科技,(,关键零组件的研发,),二阶供货商,-,电子零组件,新产品线：开发不同用途或不同等级的产品。,新规格：相同用途及等级的产品，不同规格且不同功能者属之。,衍生规格：具相同用途相同功能但不同规格之新产品称之，主要在于降低成本、制程改良、或三阶供应材料之取得为考虑。,创新价值,(,商品化加值的研发,),中心厂,(,组装厂,),、,阶供货商,(,外围设备,),新产品线：开发不同用途或不同等级的产品线，如电浆电视或液晶电视、及液晶投影机等新产品线的开发。,(,即前导工程,),新机种：相同用途及等级的产品，但不同规格不同功能之新产品称之，如大尺寸高分辨率的研发。,衍生机种：相同用途相同功能但不同规格，主要在于提供,OEM,、,ODM,客户等客制化需求的产品,。,创新技术,(,制程能力验证能力的研发,),二阶供货商,(,面板供货商、半导体厂商,),新产品线：引进新一代的生产技术及设备以生产更精密的产品，如,12,吋晶圆厂的技术及新一代面板切割技术的引进等。,制造方法验证方法的改善：为引进新设备及技术所做的生产技术的改善。,67,产品设计之四个特性,可销售性之设计,可生产性之设计,可信赖性之设计,可维护性之设计,68,模治具,指导书,制程,安全性,寿命测试,零件承认,检验规范,安规验证,不良原因,不良代码,维修 程序,检测程序,功能,规格,兼容性,生产性,维护性,销售性,信赖性,生管,备料,生产,存货,采购,外包,客服,制造,品保,商企,市场策略,规格,产品策略,成本,IQC,PQC,ORT,OOB,B/I,客诉,服务,信息,退货,维修,验证,回馈,设计,试作,项目管理,同步工程,构型管理,质量机能展开,产品研发,产品研发之四特性架构图,69,可生产性,-,降低存货,库存居高不下之主要基本原因,规格太多,工程变更,不确定性高,变异大,物料规划,共享零组件,再造工程,模块化设计,质量管理、防呆,流量、流速,、,流向,80%,以上之产品成本于研发阶段即已确定,70,可生产性之考虑,降低零件数,材料采购,治具与治规的应用,制程设计,易拆装性,作业安全性,71,可生产性,制造,BOM,作业指导书,标准工时,标准成本,合格厂商清册,替代料及第二料源之搜寻,零件承认书,维修作业注意事项,检验规范,模、治具,新产品移转工厂同意书或清册,72,可信赖性,商品企划,研发,采购,制造,组奘,配销,客服,质量是设计与制造出来而不是检验出来,功能性,稳定性,MTBF,IQC,Burn in,ORT,73,产品可信赖性关联图,需求规格,设计的规格,产品规格书,MTBF,零件承认书,制造的规格,制程检验规范,使用的规格,出货检验规范,B/I,ORT,供货商,客户,进料检验,制程检验,(,首件检查、在线全检、线外抽检,),出货检验,74,可维护性,客诉,维修中心,ERP,产品研发,ECN,构型管理,/Work Flow,引擎,ECR,Open Issue,Close Issue,问题集,Firewall,ADSL,或拨接,75,可销售性,-,接单模式差异比较,DTO,BTO,CTO,BTS,接到客户订单前,基础机种,研发、采购,研发、采购、制造,研发、采购、制造、组装,接到客户订单后,研发、采购、制造、组装、出货,制造、组装、出货,组装、出货,出货,BOM (,接单前,),无,第阶,BOM,第一阶,BOM,(,半成品用料表,),有,产品研发方式,依个别客户需求,完成品的研发,模块化半成品的研发,依标准规格研发,生产规划方式,订单式生产,计划性买料、订单式制造,计划性制造、订单式组装,计划性生产,客制化程度,完全客制化,中,有限客制化,无,模块化程度,低,中,高,最高,产业别,电源供应器,计算机外设,系统组装厂,市场标准品,76,产品研发的模式,-,客户下订单时间点的不同,Delivery Lead Time,Delivery Lead Time,Delivery Lead Time,Delivery Lead Time,Design,Purchase,Manufacture,Assemble,Ship,Inventory,Manufacture,Assemble,Ship,Ship,Ship,Assemble,Assemble,Inventory,Inventory,Manufacture,Manufacture,DTO,Engineer-to-Order,BTO,Make-to-Order,CTO,Assemble-to-Order,BTS Make-to-Stock,Design,、,Purchase,Design,、,Purchase,、,Manufacture,Design,、,Purchase,、,Manufacture,、,Assemble,77,产品研发的模式,-,产品设计概念来源的不同,OBM,模式,OEM,模式,ODM,模式,客户属性,最终使用者或经销商及代理商,通路商或系统厂商,(Apple,计算机,),通路商或系统厂商,(Dell,、,ViewSonic),产品品牌,制造商,客户,客户,是否有研发,有,有,有,研发自主权,高,低,中,产品设计概念来源,市场需求,展览会,客户需求,客户己有系统主机的概念客户提供产品功能规格机构图及外观规格,根据基础机种之机构规格、功能规格做修改,是否有标准,/,基础机种,标准机种,无,基础机种,客户指定用料,不会,会,不会,客户参与研发的深度,无或,CTO,模式,指派人员驻厂全程参与研发,参与验证的作业,品牌,制造商,客户,客户,差异点,种类,78,市场导向之研发作业流程,新技术,可信赖性,可销售性,外包 关键技术技术展开,寿命测试 安规、环保测试 储存条件测试,送样,、,试销 标准成本 使用规格,商企,功能设计,LPR,EVT,机构设计安规设计,EPR,DVT,外观设计制程设计,PPR,PVT,新零件,可维护性,可生产性,Inverter,芯片 面板,不良编码 检测程序 维修程序,新加工设备模治具作业指导书,关键零组件,快速取得能力,快速解析能力,快速验证能力,快速应用能力,创新价值,创新,声音转换为产品规格,附加价值,服务,商品化,研发能力,快速量产,运筹能力,快速上市,销售能力,快速变现,维护能力,快速反应,技术转移,BOM,规划,采购,IQC,承认书,量产,成本,规格,QFD,市场,客户,展览,79,Needs,、,Seeds,、,Feeds,新产品开发流程：,1.,市场调查,2.,产品企划,3.,架构设计,4.,机能设计,5.,工程设计,6.S.P,7.P.P,研发管理流程,80,新产品概念开发,为产品决策和进一步开发提供整体框架,将模糊不确定性,.,不系统化的思维,做可感知化转变,形成模型,.,可触摸,及特性描述,形成最终可决策的最终开发目标,此阶段费用占,3%5%,但决定一半以上,产品成本及影响研发进度与成效,81,研究者,产业,技术,企业,产品,概念,消费者,顾客,需求,技术潮流,的洞察力,技术创新,的驱动力,市场变化,的洞察力,市场创新,的驱动力,产品概念与产业结构间的互动关系,82,理解顾,客的需,求并有,效地传,达给开,发团队,制定详细,的开发时,间表，设,计开发时,间最小化,策略，并,识别出完,成项目所,需的资源,对产品,必要功,能进行,精确的,陈述说,明,全面探,索可满,足顾客,需求的,产品概,念空间,识别,出适,合顾,客偏,好的,概念,验证,概念,评价,产品,市场,潜力,重新,修正,早期,目标,任,务,陈,述,开发计划,概念开发各主要开发阶段的任务,83,基,础,要,素,产品战略,和产品组,合规划,1.,产品战略清晰明确；,2.,战略制定程序规范；,3.,专职负责；,4.,产品组合规划；,5.,资源规划,新产品开,发组织,1.,开发组织规范；,2.,高层参与；,3.,任务分工明确；,4.,创新氛围；,5.,具体激励措施；,6.,保持有效沟通；,7.,知识共享组织文化；,8.,组织程序规范,项,目,要,素,产品定义,1.,信息准确和完备；,2.,产品定义和战略一致性；,3.,市场和技术评价；,4.,产品定义稳定性；,5.,设计方案变更,项目定义,1.,技术和市场应急方案；,2.,资源分配,利益相关者参与,1.,物流、服务早期参与；,2.,供货商早期参与；,3.,价值链角度考虑,项目计划,1.,项目计划和企业规划一致性；,2.,项目计划稳定性,新产,品概,念开,发状,况,新产,品开,发结,果,新产品概念开发框架,84,产品概念设计的来源,-,企业外部,来源,客户需求取得方式,质量机能展开,客户已知状态下之需求访查,贴心设计,客户不知的情况下之需求观察,逆向工程,模仿,+,自己创意,人因工程,实验及测试,85,如何了解,(1),让设计者融入环境,-,群体文化学,:,人类学家加入研发团队,-User Insight Tool S/W,使用,-,挖掘潜在,/,隐性需求,-,深入了解,VOC,将使用者,/,消费者特性,转化成产品规格,86,如何了解,(2),中国联想计算机公司,:,-2006,全球唯一获得,IDSA,IDEA,的,2,个金奖,-OPTI-PC,的研发人员,欣赏中国古典音乐,研究中国历史,调研中国流行产品,中国家庭日常生活观察,-,国际思维,本土设计,:,适合中国本土口味之产品,-,情感化设计,87,如何了解,(3),Intel,公司 研发人员之人类学家,-,到阿拉斯加考察,当地渔民工作与生活,-,渔民必须不断往返政府单位,呈报渔获量及办理手续,-,无线网络之需求被明确化,开发出,Centrino,产品,美乐啤酒的广告团队,:,-,观察,PUB,喝酒与点酒习惯,发现团体去喝酒,习惯点美乐,台湾工研院的研发团队,-,已将社会学,.,心理学及人类学专家纳入,做群体文化研究,88,产品概念设计的来源,-,企业内部,关键零组件的考虑,CPU,主板,生产技术的考虑,奈米产品,奈米技术与设备,89,质量机能展开,QFD,激发概念创意,增加客户满意度,降低开发与产品成本,减少变数,-ASI:,带来,50%,产品变革,降低初期开发成本,60%,开发周期缩短,30%50%,翻译技术,90,创新思维,Mind Mapping,水平思考,创新模式：,延续性,突破性,TRIZ,创新方法,91,创意的养成,创意研发中心,-,美国新罕布什尔州 波若市,PeterBorough,-8wks,的创作闭关,-,压力释放 生活体验,EX:,三星公司,Value Innovation Program,-11,人,闭关,6wks,找来,50,个各类专家指导,-,集思广意,-,研发出,LCD-TV(,超薄,),-,使用,QFD,方法,大卖超,100,万台,92,创与作,创,-,艺术面,-,靠生活体验,-,智慧的积累,作,-,技术面,-,靠经验 练习而得,-,方法与技巧的运用,93,1.,意料之外,2.,不一致,3.,过程需要,4.,产业结构改变,5.,人口变动,6.,价值观改变,7.,新技术,突破性创新,94,1.,组合与分割,2.,改良：模仿,3.,新用途,4.,新定位,5.,其他：,B,、,C,、,D,延续性创新,95,1.,蓝海策略：,没人竞争之地,2.,不可离开本业,3.,专择一而行,4.,不要满足所有客户,创新策略,96,模式创新,Software Service,-,不卖软件,只出租软件,Intellectual Ventures,-,收购专利 再创专利,-,新趋势,:,知识风险,97,研发能力自我评估表,项目,本公司,同业,(,一,),同业,(,二,),计算式,关键零组件取得能力,国际大厂合作,关键零组解析能力,(,天数,),关键零组验证能力,(,失败率,),关键零组应用能力,(,商品化,),研发人力占公司人数比率,研发经费占营业费用比率,年度费用,专利权件数,得奖件数,98,研发及管理能力,管理学中之管理能力,(,按重要性,),产品研发能力,产品研发管理能力,观念化能力,以客户为导向研发市场可接受的产品非功能最强的产品,成功的产品研发必须涵盖四个特性,产品研发阶段决定了产品的成本与质量,追求企业最大利润非部门最大利润,功能导向转为项目导向的研发流程,主管的角色由监督者转为教练,人际关系能力,与客户及供货商协同设计能力,关键零组件取得能力,沟通协调能力,信息取得能力,非正式组织运作能力,专业能力,关键零组件解析能力,关键零组件验证能力,关键零组件应用能力,产品设计能力,创新能力,产品规划能力,项目管理能力,文件管理能力,品项管理能力,经验累积能力,知识产权管力能力,管理机制规划能力,分权与授权的能力,99,1.,做,V,型人,2.,营销是关键,3.,稻盛和夫：,成功之前，不要停下来,结论,100,