HR从业者职业心态课件

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,HR,从业者心态训练,内容提要,第一部分,HR,从业者角色认知及自我转变,第二部分,HR,从业者如何提高自身影响力,HR,从业者的角色认知及自我转变,我们在哪条船上？,新形势下，我们面临的挑战,同行业竞争的加剧,客户期望值的提高,客户期望值的差异化,不合理的客户期望,客户需求的波动,客户的各种投诉,超负荷服务工作的压力,工作能力的不足,人力资源管理系统角色的转变,传统的人事档案管理(数据存储）,事务,人力资源战略管理,外部资源利用，共享服务的基础,为其他部门服务,交易处理,知识管理,知识递送,知识与战略,分析,1990,1980,1960,2000,7.,绩效管理,绩效,绩效管理原则,趋势,4.,福利,退休,医疗,住房,社会保险,额外补贴,3.,薪酬,基本薪资结构,年度激励,长期激励,销售及其它激励,跨文化培训,8.,其它人力资源管理,非物质性激励计划,公司文化,员工沟通,2.,组织结构,组织设计,改组,岗位设计,岗位分析,/,评估,5.,招聘及甄选,聘用程序,聘用计划,招聘,6.,培训及开发,培训模式,培训需求分析,期初培训,1.,远景，使命及价值观,共同文化,经营战略,人力资源战略,37,综合人力,资源战略,HR,从业者的二维角色,第二维度,促进者：促进行为发生,第一维度,业务伙伴：帮助改进业务结果,人力资源角色的变化,:,构建伙伴关系,人力资源,业务管理,共享业务结果和管理员工,的职责,行为表现,现有情况,期望情况,业务目标,知识,技能,态度,KPI,KPI,我们的目标,:,通过运用,达到公司,。,11,我们的资源,力,力,力,力,信,信,信,信,年初,期中,年终,重点,观察,记录,分,析,激励,纠正,培训,影响,职业发展,薪资,培训,来源,员工本身工作的目标分解,/,岗位说明书,/,能力素质要求,/,结合下属的利益与兴趣,/,下属授权分析,原则,SMART,岗位层级匹配,注意考核成本,与,员工达成一致,年度考核指标 日常考核指标 考核检,查内容及标准,目标管理图,工作分析与任务分解,工作分析：把一个岗位的工作按其内在联系程度分解成若干部分（具体、简单的任务或职责）,Job,Task or Duty,Task,Step or Procedure,任务分解：把各项任务分解成各个步骤或程序,14,知识,Knowledge,技巧,Skill,态度,Attitude,习惯,Habit,What to Do,How to Do,Want to Do,胜任一项工作的条件（,A.S.K.,模型）,15,行为学习的历程,不知不觉,Unconscious Incompetence,不知有觉,Conscious Incompetence,有知有觉,conscious competence,不觉有知,Unconscious Competence,如何完成任务,整理出主要步骤（做什么）,按逻辑顺序,/,动词开头,/,简短,描述每一步骤如何完成（如何做）,必要时提供理由（为什么这么做）,制定出重要步骤的标准和重点,HR,从业者角色转换,专才,通才,依靠努力依靠团队建立工作网络，利用他人的手去实现组织目标,善做具体业务工作做管理、协调工作,对业务工作的热情对管理职业的认同,HR,从业者是,是,者而非,者。,是,而非,。,是既,又,的人。,是负责,的人。,是综合,的人。,公司为什么需要你,工作规格,/,内容？,工作所应具备的条件？,公司非你不可吗？,vs,？,你的关键性工作,做事,做人,做 事,经常性的例行工作,发展性的工作,做 人,人力资源的开发,自我启发与个人发展,HR,从业者如何提高自身影响力,什么是成功？,行动,目标,实现,现,实,成功即实现一定的目标,改变从你的行动中展开,命运,人生的问题的解决之道,个人可直接控制,-,改变习惯,可间接控制,-,改进发挥影响力的方法加以解决,无能为力的问题,-,改变嘴角的线条,以微笑、真诚平和的态度，接纳这些问题， 泰然处之。,个 人 成 长 三 层 次,依赖：围绕“你”的概念,-,你照顾我；你为我的成败负责；事情若有差错，我便怪你。,独立：着眼“我”的观点,-,我可以自立；我为自己负责；我可以自由选择。,互赖：从“我们”的观念出发,-,我们自主，合作，集思广益，共同开创伟大的前程。,成功人士的七个习惯,互赖,(,我们,),独立,(,我,),依赖,(,你,),公众成功,个人成功,主动积极,以终为始,要事第一,双赢思维,统合综效,不断更新,知彼解己,29,改变逐渐产生,改变必须从自己开始,变化从自己开始， 你掌握自己的命运！,成为有影响力的人,主 动 积 极 的 行 为,消极被动的行为：,刺激,回应,主动积极的行为：,刺激,回应,言语态度对照表,受制于人,这事没法办,我就是这样一个人,他的做法太气人了,这事没人教我，我不会,人凭什么帮你,操之在我,积极掌握自己,你不能决定天气，但你可以改变心情,你不能改变容貌，但你可以展现笑容,你不能控制他人，但你可以掌握自己,你不能预知明天，但你可以利用今天,你不能样样顺利，但你可以事事尽力,你不能决定生命的长度，但你可以控制它的宽度,你应有的动机（,M,）,你应有的态度（,A,）,你应有的知识（,K,）,你应有的技能（,S,）,你应有的习惯（,H,）,如何使你与别人容易接近,真诚相待,经常微笑,悉心聆听,投其所好,口齿留芳,自信乐观,沟通中说服的方式,推式,让他人干什么时只关照他们怎么干，不请他们参与,拉式,请他人一起讨论干什么，怎么干，为什么要干,沟通中说服的方式,使用条件,问题是否重要,-,想要别人干的事如果不太重要，不太迫切，不太复杂可以用推式,-,如果一件事很重要、很紧迫、很复杂，后果对自己事关重大，拉式总是比较安全可靠,力量的平衡,-,如果你的力量比对方大，推式比较容易成功,-,如果你的力量与对方相当或小于对方，用拉式一般比较安全,沟通中说服的方式,使用条件,机动空间,-,如果解决一个问题可以用的办法是唯一的或很少，可以考虑用推式。,-,如果解决一个问题可以用的办法较多，用拉式可以创造必要的气氛。,反抗程度,-,如果估计对方较容易接受，可以使用推式。,-,如果对方喜欢台杠，遇事总有理由作借口，不容易使其接受，这时该用拉式。,说服的策略,要想说服别人，想让他们按自己的想法去干，实际是想影响他们的得失，这里有以下两个主要成分：,-,代价：包括成本、时间、精力、麻烦、失败、下台等等,-,好处：包括赚钱、时间精力的节约、工作条件的改善、 工作更加顺心、更多发展机遇、赏识之类,说服的策略,说服不成功的原因：,说服的失败往往是由于只谈自己的决定以及自己认为的什么好处。这是在证明自己的正确，其实你正不正确并不要紧。关键在于想让别人做的事是否符合对方的需要。因为人们总误以为首先应当做得正确，所以总是想让人家明白改变一下的好处，其实应当努力的是促使对方需要的发展,。,提问的技巧,尽量避免使用,问题，,除非你对具体信息特别感兴趣,可以用“是”或“不是”来回答的问题,它会限制你对信息的收集,尽量多用,的问题,开放式问题为首的一个词通常是,“什么、如何、为什么、请,.”,这类问题会比,问题引导出更多的信息,倾听的技巧,要点一：,要点二：,要点三：,如何与员工进行沟通,一般原则,亲切友好原则,公平合理原则,原则的坚定性,策略的灵活性,现代员工的特质,做自己,自己是与众不同的,不希望受拘束,HR,从业者面临的管理难题,部属来源、背景、专长不一,未能认同公司的企业文化,部属对未来的展望不一,培养团体精神不易,面对压力的反应能力不一,影响员工士气的原因,控制过严,工作标准不合理,管理水平低,工作评价不到位,缺乏沟通,工作地位被忽视,非公平对待,缺乏对管理的信任,缺乏工作认可,薪酬制度不合理,才与用不匹配,无安全感,提升政策模糊,干好干坏一个样,不合理的工作分配,不合理的工作指标,生理的需要,安全的需要,自我实现的需要,受人尊敬的需要,感情的需要,（人际关系学说）,复杂人假设,（权变管理理论,）,以工作的合理安排,满足其需求,以社会承认,满足其需求,以金钱,满足其需求,经济人假设,（,X,理论）,社会人假设,（参与管理理论,）,自我实现人假设,（,Y,理论）,人力资源管理理论的出发点,如何与员工进行沟通,注意要点,设法了解多方面的真实情况,权衡整个过程后再作决定，不可过早下结论,采取行动，不要推卸责任,追踪执行后的效果,52,如何与员工进行沟通,如何赢得员工的心,专家风范,自信而不妄自尊大,有主见和决策力,能为员工争取应有的权益,有规划力和执行力,不贪功也不诿过,有人情味,如何与员工进行沟通,当你从上级那里接受到指令并向员工传达时,用清楚、中性的语言解释指令,说明目标，必要时强调一个更大的目标,倾听员工的提问、想法和述说（让员工有发泄的机会）,如何与上级进行沟通,一般原则,了解上级的优点与长处,了解上级的做事风格,避免无根据的断言,不要将自己的观点当做事实,应该低承诺、高产出,坦诚地与职业经理人沟通，不要渲染,如何与上级进行沟通,注意要点,了解沟通事项,收集全面准确的资料,充分思考和准备,选择适当的沟通方式和时机,善于倾听,随时回馈,如何与上级进行沟通,如何接受上级的指示与命令,要充分领会上级意图,不明白的地方，应随时请教上级,要以诚恳的态度接受,重要的事要记录在备忘录里,对于上级的告诫和责备应虚心接受，绝对不可当场辩解,若上级的告诫有明显的错误，应找适当的时机，委婉地说明,如何与上级进行沟通,当有事向你的上级报告或求助时,明了、扼要说明事由,提出解决问题的,2-3,个方案,说明你最倾向的方案,如何与其他部门同事进行沟通,一般原则,建立平等的工作关系,探求相互有益的选择,满足双方的利益,解决彼此的问题,如何与其他部门同事进行沟通,注意要点,寻找共同基础,把人和问题分开对待,明确提出需求,共同分享信息,既遵守规则又灵活掌握,使用开放的创造性思维,如何与其他部门同事进行沟通,与同事沟通时应避免的做法,挑毛病、找缺点,斤斤计较、争论不休,无原则的妥协、让步,以应付的态度采取行动,不动脑筋、固执己见,使用“最后通牒”的方式,部门间有效合作的要素,部门之间都愿意支持对方，以促成团队合作的成功，达到团队整体目标,各部门都了解彼此工作的程序和优先顺序,每当一部门发生困难或问题时，都可以彼此帮忙与支持,各项有关沟通渠道的开启，与顺畅、创意的表达、改进工作的方法与关切工作发展的意见都是被鼓励的,部门间可能发生的冲突，应被视为解决问题的机会,部门之间互相激励以达到团队的标准,影响部门间合作的问题,跑单帮的民族特性,“,诸葛亮,”,式的英雄主义盛行，没有人要当臭皮匠,信任自己人，讲求,“,缘,”,与,“,同,”,的关系，我群意识排斥他人,分而治之的旧观念盛行，先分很难后合,缺乏长期眼光，只求,“,眼前,”,的利益，彼此自然不易合作,权威主义盛行，但谁也不服谁,界面不清，含糊地带各不相涉，而形成本位主义,如何处理部门间合作中的冲突,愿意倾听,愿意把问题界定清楚,允许讨论中能发泄一些怒气和抱怨,愿意作成决议,愿意承认问题可能有一部分是出在自己身上,愿意试着改变自己的行为,