IT项目实施方案模板课件

Body Text,Second Level,Third Level,Fourth Level,Fifth Level,标题,P,35,xx总公司信息化建设,xx管理咨询(中国)有限公司,项目实施方案,项目成功关键因素,清晰的项目目标/阶段目标和范围,高层领导的参与和支持,业务部门领导的支持,强大的项目实施组织,基于业务流程优化的系统实施,避免日常工作和本项目实施的冲突,基础数据规范和准确,严格的项目管理（计划管理、项目组织、资源管理考核制度）,变革管理,目录,项目目标和范围,项目实施方法和项目管理,项目实施计划和组织,项目实施策略和保障,中国最大的资料库下载,项目目标,钢铁主流程,ERP,实施,一期工程目标：主要内容包括实施销售、原材料、材料、生产计划、质量管理等模块，部分实施财务模块。主要目标是实现,ERP,的基本框架，基本实现厂级以上的资金流、物资流、信息流的合成。同时培养首钢实施骨干队伍。,二期工程目标：主要内容包括完善和实施财务、设备、人事、项目等模块。主要目标是基本完善,ERP,平台,三期工程目标： 实施客户关系管理和供应商管理系统，在此基础上再向供应链管理发展。,集团数据信息中心,一期工程目标：包括建设广域网，定义,KPI,指标体系，配置现代管理驾驶舱。,二期工程目标：主要内容包括建立数据仓库，开发挖掘工具等。,项目范围,阶段,实施内容,实施范围,时间（项目启动后）,第一阶段,信息化总体规划,xx集团,3个月内,第二阶段,(部分并行),业务流程重组及设计（业务调研、需求分析、管理诊断，专项管理模式设计、业务流程优化设计、IT解决方案设计）,xx总公司,5个月内,第三阶段,(部分并行),销售、原料、材料、生产计划、质量管理模块实施，部分财务模块实施，实现ERP的基本框架,xx总公司,10个月内,第四阶段,（二期）,实施完善财务、设备、人事、项目等模块，基本完善ERP平台,xx总公司,2004年,第五阶段,（集团数据中心一期）,建设广域网，定义KPI指标体系，配置现代管理驾驶舱,xx总公司,2004年,第六阶段,（三期）,实施客户关系管理和供应商管理系统，向供应链管理发展,xx总公司,2005年,第七阶段,（集团数据中心二期）,建立数据仓库、开发挖掘工具,xx总公司,2005年,目录,项目目标和范围,项目实施方法和项目管理,项目实施计划和组织,项目实施策略和保障,项目实施方法,信息化总体规划,和管理咨询,信息系统实施,（ERP）,xx公司项目实施方法论是在传统管理咨询方法和应用产品实施方法基础上，创造性将管理咨询和信息系统实施结合并行实施，实施周期和成本减低了，但效果却得到很大改善。,企业战略目标分析,解决方案设计,系统测试,系统上线与切换,系统运行及维护,制定信息化总体规划,信息系统,现状分析,流程框架和需求,项目管理/协调管理/变革管理,培训与知识转移,系统需求调研,业务流程调研分析,管理模式设计,业务流程优化,流程切换,持续优化,差异,分析,项目实施步骤和内容,分析企业使命、远景、战略目标，识别关键成功因素和关键流程,分析现有信息系统应用现状,依据世界最佳实践，识别关键业务流程和改进方向,识别,IT,的关键作用点、业务,/IT,愿景,应用策略与选型,企业信息系统蓝图,关键的体系结构框架、支持解决方案的基础设施,说明每个项目的范围、目标、方法、依赖关系、时间和资源需求,资源和其他约束,企业战略目标分析,制定信息化总体规划,信息系统,现状分析,流程框架和需求,差异,分析,分析业务,/IT,现状与愿景之间的差距及改进方法,建立未来业务和,IT,发展的构想,企业业务流程模型、业务功能需求分解与综合,项目实施步骤和内容,业务流程调研分析,管理模式设计,业务流程优化,流程切换,持续优化,设计专题管理模式,确定高阶流程策略,组织机构调整方案,流程现状分析,识别关键流程，研讨、优化设计,明确新的岗位设置,岗位职责调整,设计,KPI,指标体系,结合信息系统实施制定流程切换策略,可操作性评估,根据公司内外环境分析，进行流程持续改进,业务流程现状调研和描述,对现行流程作详尽分析,识别企业管理问题，进行管理诊断,解决方案设计,系统测试,系统上线与切换,系统运行及维护,系统需求调研,设计系统总 体方案,对,ERP,总体解决方案进行讨论、修改,总体解决方案的确认,在流程优化并行设计各模块详细解决方案,各模块详细方案讨论,各模块详细方案提交确认,客户化方案设计,系统并行阶段运行支持和维护,制定各模块上线报告,各模块基础数据准备,正式环境设置,基础数据切换,数据验证,基于业务调研和未来目标流程，明确系统需求,需求匹配和差异分析,编制各模块测试计划,制定各模块详细测试报告,各模块模拟实际业务测试,测试结果讨论,根据测试的内容制定培训的方案,最终用户的培训和考核,项目实施步骤和内容,BPR/ERP,项目是一种大型复杂项目。,项目管理是项目成功的一个重要因素，是节约人天与费用投入的有效手段。,要关注,计划管理,、,质量管理,、,风险管理,、,团队管理,、,费用管理,等,。,项目管理方法,计划管理,项目准备阶段，编制项目总体计划，并经双方批准，确定项目关键里程碑；,按周为计划期，制定项目阶段计划；,每周制定详细的天工作计划，工作具体到每个人，并形成两周滚动；,每周进行项目小组例会，进行计划小结，找出差异，说明未完成原因及改进建议；,每月进行项目领导小组汇报会，对项目重大风险进行讨论；,中国最大的资料库下载,项目管理,报告和决策机制,发现问题，应及时提交问题报告，并进行跟踪,要积极解决问题，避免扯皮,重大问题应向上级领导反映，不应拖延或隐瞒,应定期和不定期召开项目检查会议,项目管理,实施范围控制,保持项目实施范围的前后一贯性,实施范围的改变，应提交变更申请，并提交审批,说明范围改变内容、理由,说明改变部分在项目进程中的状态,评估改变部分对项目进程可能的影响,评估改变部分对项目费用可能的影响,项目管理,项目风险防范,造成项目出现风险的原因有：,高层对项目支持力度不够，没有保证资源投入,主要项目人员不能及时到位,项目实施人员频繁更换,实施范围不经意的变动,项目的需求频频改变或不能确认,项目复杂，头绪多，周期长，牵涉面广,客户化范围广，可能影响版本升级,要提前发现风险，而不是等到出了问题再解决。,要预见可能的风险，并提出风险报告,要积极采取措施，“问题永远不会自行消失”,上一阶段问题没有解决，不要进入下一阶段,项目管理,文档管理,每个阶段均按照实施方法论提交相应的文档，有标准的文档模板,项目管理文档,客户提交的需求文档,客户确认的解决方案文档,客户需求改变报告和批准书,客户化文档和模块开发文档,测试方案和测试结果报告,客户签署的阶段成果确认书,项目总结报告,项目管理,沟通机制,建立良好畅通的沟通机制是项目成功的关键，沟通方式有：,会议：双方项目组每周召开项目例会，总结每周工作，布置下周计划。 项目阶段结束与开始时召开阶段会议。双方高层不定期进行沟通，把握项目进程，及时解决问题。,文件：及时审阅和响应对方提交的文件，制定有关规则，按照签署文档的重要程度分别指定签字代表或审核代表；在审核代表不能履行职责时，应指定代理人；事先制定有关规则，按照签署文档的重要程度分别指定签字代表。,SOA：严格控制项目目标、范围等的变更，正式提交范围变更请求前双方认真考虑时间、成本和产出的三角制约关系，按照范围变更的优先级别作不同的处理；重大变更需双方高层进行磋商。,其它非正式沟通方式。,项目管理,在实施新技术时，最麻烦的问题其实和技术本身无关，你可能正确地处理好了所有的技术问题，但是你可能还是失败,在,ERP,的实施中，第一号错误就是没有充分关注变革管理,BPR,的创始人麦克尔 哈默博士的忠告,管理变革的三种风险,没有意识到暴风雨即将来临。,没有制定应对的变革策略。,没有有效落实变革策略。,变革管理,变革管理的方法,为了克服阻力，降低风险，借鉴,变革管理(Change Management),的系统性方法，对变革过程进行有效的管理，推动员工观念和行为的转变。,变革管理,领导支持,考核,培训,员工参与,持续沟通,紧迫感,意愿,技能,成功变革的前提,具备变革的,意愿,营造并且传递变革的紧迫感,领导的支持和表率,考核、奖惩、必要的人事安排,掌握新环境所需的,技能,持续的沟通和教育,员工的积极参与、体会、了解,专题培训、强化培训,成功变革的三个阶段,1-,认知,2-,掌握,3-,强化,认知,掌握,强化,营造紧迫感,持续沟通,领导支持,员工参与,考核激励,培训,培训和知识转移,我们为首钢设计了以下培训：,管理变革专题培训,关于业务流程重组及,ERP,应用概念培训,关于业务流程描述方法培训,关于,ERP,系统标准功能的培训,关于,ERP,实施中系统参数设置培训,关于,ERP,实施中最终用户的操作培训,关于,ERP,系统的,DBA,及技术开发培训,其他培训（如：硬件厂商提供的硬件维护培训）,培训是决定项目实施能否成功的关键，我们为首钢设计了一系列的培训，确保首钢项目组和用户不仅知其然，更重要是知其所以然，真正起到知识转移的目的。,培训和知识转移,管理变革专题培训,培训对象：xx总公司高层领导、各部门主要负责人、项目小组成员,培训教师：xx公司将派出经验丰富的管理咨询顾问,培训时间：穿插在整个实施过程中，每次培训,2-3,小时,培训内容：,行业变革：钢铁行业的管理变革，,xx,的变革策略和计划,变革管理：变革管理模型，动力和阻力分析,绩效管理：关键绩效指标和平衡分数卡，考核和激励,人力资源：人力资源,4,种价值，薪酬体系,财务管理：预算与考核，成本管理，投资管理,销售服务：关键客户管理，售后服务策略,采购管理：战略采购，供应商管理，电子采购,研发管理：核心技术筛选，研发项目管理,其它方面：大规模定制，知识管理,目录,项目目标和范围,项目实施方法和项目管理,项目实施计划和组织,项目实施策略和保障,项目实施阶段计划(一期),项目各阶段管理重点和交付物(一期),项目各阶段管理重点和交付物(一期),项目各阶段管理重点和交付物(一期),项目各阶段管理重点和交付物(一期),项目实施组织,首钢项目组,项目领导委员会,汉普/Oracle/POSDATA项目组,质量监督组,咨询专家组,行业专家组,项目总监,项目经理,信,息,化,规,划,组,管,理,咨,询,组,财,务,组,分,销,组,制,造,组,技,术,组,集,成,组,ERP,实施组,项目总监,项目经理,项目推进委员会,信,息,化,规,划,组,管,理,咨,询,组,财,务,组,分,销,组,制,造,组,技,术,组,集,成,组,ERP,实施组,首钢,汉普/,Oracle/POSDATA,项目领导委员,会,xx总公司董事长、总经理、其他,公司领导,xx董事长,项目总监,1,人,xx高级副总裁,质量总监,1,人,xx质量总监,专家组,4,人,xx副董事长,项目经理,1,人,xx,e,咨询总监,/,专家顾问,信息化规划组,10,人,Oracle,公司顾问部技术,管理咨询组,5,人，熟悉管理模式和业务流,程,5,人,财务组,4,人，熟悉财务,5,人,采购销售组,4,人，熟悉采购、库存、销售,4,人,制造组,4,人，熟悉生产制造、质量管,理,5,人,技术组,6,人，软件开发、系统管理基础,3,人,集成组,3,人，系统集成基础,2,人,项目实施组织推荐顾问,目录,项目目标和范围,项目实施方法和项目管理,项目实施计划和组织,项目实施策略和保障,实施策略和保障措施,统筹规划、分步实施,做好培训和知识传递,专家组定期进行质量检查,组成联合顾问团队，确保项目成功,实施策略和保障措施,知识传递,管理信息系统项目的实施，不仅仅是实施完成，即万事大吉，其仅是xx集团现代化管理的开始。因此从咨询公司到xx集团的知识传递，尤为重要。xx将通过如下手段实现从xx咨询到xx集团的知识转移：,贯穿实施全过程的培训工作。,针对不同角色（从公司领导到操作员）的培训。,多种多样的培训形式，如课堂培训、实战培训、方法培训等。,双方项目组共同实施。,项目实施文档的规范化。,实施策略和保障措施,专家组定期进行质量检查,关键里程碑时，,xx,专家组进行质量控制,在整个项目中，每个阶段皆有其关键点，关键点控制的好坏决定了项目成功的,60%,以上，在这些控制点，,xx,派出专家组，对这该方案进行质量审查，以保证项目的成功。,实施策略和保障措施,组成联合顾问团队,管理咨询经验+系统实施经验+厂商支持+行业经验,xx,xx,xx,管理咨询,负责,部分参与,部分参与,信息化总体规划,参与,负责,部分参与,系统实施（生产制造以外部分）,负责,支持,系统实施（生产制造部分）,负责,支持,重点参与,项目管理,负责,参与,技术服务,负责,参与,支持,xx作为投标责任方将对项目总体负责,承诺,将,xx,集团项目作成钢铁行业的典型用户，并结成长期战略合作伙伴关系，在项目实施过程中对,xx,项目咨询提供满意的服务，确保项目的成功。,组织最强大的项目组，保证提供的顾问具有足够的资质（行业经验、技术能力、工作作风等），并经首钢确认，且保证项目工作组成员的稳定。,通过贯穿始终的各种层次的培训和知识转移，为,xx,培养出一支管理咨询、信息化实施队伍，保证,xx,项目组可以胜任项目后期的持续改善。,