大客户销售策略和技巧

单击此处编辑母版标题样式,编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2018/10/14,#,大客户销售策略和技巧,营销管理培训课程之,Contents Page,目录页,2,04,大客户关系策略,01,基本概念和定义,02,大客户关键信息和分析,03,大客户竞争战略,05,大客户壁垒策略,过渡页,TRANSITION PAGE,3,01,基本概念和定义,客户价值熊猫,客户分级和分级四大指标,大客户的三种类型和特征,为,20%,的客户提供最好的服务，使其成为你忠诚的客户。,通常,20%,的客户聚集在熊猫的顶端，为企业贡献,80%,的销售额。,VIP,大客户,一般客户,小型客户,Pareto,原则,，,又称,80/20,原则，是,1897,年由意大利经济学家,Pareto,发现的。他首次注意到,19,世纪英格兰,20%,的人口享有,80%,的财富。,交易类指标：,客户特征指标：,财务类指标：,需求匹配指标：,累计交易额,累计利润,平均交易额,客户行业,累计利润,平均交易额,收款周期,欠款额,价值定位,采购标准,1.,单一指标分类法,例如：交易额,2.,多指标分类法,例如：交易、财务特征、需求指标,一、客户的分级,二、客户分级四大指标,大客户采购的特征,1,a.,单笔数额大或累计金额大；,b.,参与决策人多；,c.,决策时间长、决策过程复杂；,d.,考虑从采购风险注重双方长期关系；,e.,理性采购受广告影响较少；,f.,主要靠口碑和客户关系；,战略型大客户,利用供应商的企业竞争力。,价值型大客户,购买超出产品本身的价值。,交易型大客户,只购买产品本身的价值。,过渡页,TRANSITION PAGE,8,02,大客户关键信息和分析,收集信息有效方法一内线和教练,客户采购组织分析的,5,个模型,确定关键决策人,VITO,的方法,确定关键需求方法,需求漏斗,有效问问题方法,5W2H,倾听技巧,如何听出话中话,项目副总指挥,技术部经理,工程部经理,项目副总指挥,技术部经理,工程部经理,项目副总指挥,集团总经理,副总经理甲,副总经理乙,项目角色,a.,找出我方支持者。,b.,分析对手支持者。,c.,项目中中角色，立场，性格。,1,线人（教练）在哪里？,教练的三大作用,通风报信,暗中支持,出谋策划,教练的最佳人选,与客户经理投缘,认可我们的品牌与专业,利益驱动,与竞争对手敌对,2,教练,案例讨论：失之交臂的订单,廖是一家从事工业用材料公司的总裁，有一家上海的上市公司是其最大的客户，主管事务的刘副总裁与公司的关系很铁，竞争对手插翅难进的。但后来发生了一件事情：最近这家公司又要上新项目，刘副总裁第一时间把这个消息通知了廖总，并明确表示这次肯定还用他们的产品，因为招标由他主持。事情进展很顺利，一切都在按部就班的按照廖总和刘副总的计划进行。几个星期以后，廖总收到刘副总的邀请参加投标。当廖总做好了标书准备动身的时候，突然接到了以前从未打过交道的这家公司技术部王总工打来的电话，王总工说公司临时有急事，那位副总已经被派往外地出差，标书要交到技术部，招标也由技术部来主持。廖总感到事情不妙，马上给刘副总打了个电话，副总在电话中显得很无奈，他说新上任的公司董事总经理要插手此事，所以才故意把他临时调开，并委派亲信主持招标，他可能帮不上什么忙了。廖总顿时就懵了，后来她虽然在投标中报了最低的价格，却终与订单失之交臂。,问题：廖总失败的原因是什么？,执行层,管理层,决策层,技术者,采购者,决策小组,使用者,决策的过程,大客户购买决策过程,使用者,。即具体使用欲购买的某种通信用品的人员。,采购者,。指企业中具体执行采购决定的人。,技术者,。指控制企业外界信息流向的人。,决策者,。指企业里有权决定购买产品和产品供应者的人。,1,）任务：做出最后的成交决定。,2,）职责：直接掌握钱。决策权,/,否定权。,3,）关心：成交底线及对组织带来的影响。,决策者,1,）任务：控制采购成本。,2,）职责：负责商务谈判。实施采购。,3,）关心：价格和付款条件。,采购者,1,）任务：制定标准挑选产品。,2,）职责：评估你的建议。把关的人,/,提出建议。否决权,3,）关心：性能指标。,技术者,1,）任务：评价对工作效率影响。,2,）职责：使用或管理使用你产品的人。,3,）关心：产品功能和售后服务。,使用者,采购组织成员角色,教练（,champion,）,鉴定的支持我们，为我们摇旗呐喊，通风报信，暗中运筹。,支持者（,supporter,）,态度上支持我方产品或方案。,中立者,（,neutral,）,公事公办，或漠不关心，不偏向于任何一方。,死敌,（,blocker,）,鉴定的支持竞争对手，为对手摇旗呐喊，通风报信，暗中运筹。,对立方,（,enemy,）,态度上不支持我方产品或方案。,采购组织成员立场,决策的过程,找到关键人,依据一，,企业组织治理结构与文化；,依据二，,决策者的技术专长；,依据三，,决策者的管理风格与性格；,依据四，,本次采购占整个采购的比例；,案例讨论：电气自动化案例,2006,年，我被调到华北区，负责北京、河北、天津市场国网客户的自动化产品销售工作。由于原来的销售人员突然离职，并没有给我留下太多有用的信息，我只好从头开始与客户解除。经过初步接触，我了解到关于客户组织的以下几个信息：,1.,华北局主管继电保护设备的专业部门和人员主要有：局网络调度中心继保处黄主任、生技部继保负责刘工（负责技改项目）、基建部电气负责马工（负责基建项目），其中黄主任与公司赵总认识时间很久，关系不错。马工态度一般，刘工对另一个竞争对手的产品赞赏有加，对我们态度一般，并且提出很多问题。,2.,华北局招标中心负责招标组织工作，华北电力设计院负责招标文件撰写。,3.,网络调度中心与生技部、基建部、招标中心、设计院均是平级关系。,4.,部分地方局在继保设备采购中有很大的话语权，比如廊坊局。廊坊局负责基建项目的张科长曾经带家人来玩，我们接待的不错，对我们比较支持。,问题：画出客户组织结构分析图,明确需求,隐含需求,问题,采购标准,挖掘,发现,引导,需求漏斗,销售漏斗（也叫销售管线）是科学反映机会状态以及销售效率的一个重要的销售管理模型。通过对销售管线要素的定义（如：阶段划分、阶段升迁标志，阶段升迁率、平均阶段耗时、阶段任务等），形成销售管线管理模型；当日常销售信息进入系统后，系统可自动生成对应的销售管线图，通过对销售管线的分析可以动态反映销售机会的升迁状态，预测销售结果。,01,02,03,客户对困难、不满的陈述,:,例如：仓库运输能力不足，客户等待时间太长,.,隐含需求,客户直接说出的需求：,例如：需要采购一批新的叉车。,明确需求,客户最终确定的采购标准：,例如：叉车承载能力，培训，保修期，付款条件和其在采购决策中的权重。,采购标准,需求三部曲,角色,问题,需求（采购标准）,采购人,对价格、货期不满,价格、付款、货期,举例：,资金紧张,提供,7,成按揭,使用人,对维修与品质不满,可靠性、维修保障、易操作性,举例：,故障不断，耽误运营,10,万公里品质保证，承诺,4,小时到修服务，定期保养服务,技术人,对技术参数不满,技术参数、功能、可靠性,举例：,油耗如何控制,吨公里油耗低于,0.7,元,决策人,对目标和结果不满,投资回报、品牌,举例：,投资回报率下降,投资回收期,18,个月,客户角色不同关注点不同,（举例：某重卡客户的需求分析）,定义：,提供选择答案，引出“是”或者“否”的选择,目的：,锁定,确认需求,封闭式问题,定义：,不提供答案，给对方留出空间阐述观点。,目的：,搜集咨询或打开讨论，了解或发掘需要，鼓励客户详谈他所提到的资料。,发现需求,开放式问题,问题漏斗,友善的寒暄,宽广且善于回答的开放式问题,针对询问方向的开放式问题,针对询问方向的封闭式问题,针对特定目标的开放式问题,针对特定目标的封闭式问题,需求,.,倾斜着身子，面向客户仔细听；你要对客户的表述做出适当的反应，如眼神、点头、微笑，向前倾身,使用积极的肢体语言,获得相关信息；体现对客户尊重；发现客户的需求；,倾听的作用,适当记录可以体现出你的专业形象和认真、负责的态度,适当做笔录,适时重复对方的话，表示完全的了解和尊重。,摘要复述客户的讲话,过渡页,TRANSITION PAGE,24,03,大客户竞争战略,大客户管理基本思路,大客户竞争战略,进攻和防守,决策的过程,大客户管理三大挑战,如何开发新的客户？,如何在现有客户里进行渗透？,如何保证现有客户不流失？,1,1,2,3,1,2,2,3,3,5,万,5-20,万,20,万,潜在销售额,可能得到的生意份额,30%,30%-70%,70%,1,年,3,年,5,年,合作时间,大客户管理基本思路,决策的过程,1.,防御战,资源整合能力互补、股份合作利益共享、高层协调组织融合。,适合：,战略型客户,大客户竞争战略,决策的过程,2.,进攻战,强势挑战者战略,针对对麦芒：,以占优势的交易条件，如价格、质量或强势关系等直接夺单；,适合：,交易型客户。,大客户竞争战略,决策的过程,3.,侧翼战,一般挑战者战略,针对对麦芒：,以占优势的交易条件，如价格、质量或强势关系等直接夺单；,适合：,交易型客户。,大客户竞争战略,决策的过程,4.,游击战,一般挑战者战略,制造麻烦：,鼓动客户使用部门不断抱怨供应商质量和服务问题。,等待机会：,等待人员变动、质量问题、服务抱怨、关系恶化、降低成本。,适合：,交易型客户。,大客户竞争战略,采购三大因素,风险,品牌,/,客户关系,/,高层沟通,利益,质量,/,服务,/,价格,/,个人利益,转换成本,技术商务壁垒,/,流程嵌入,过渡页,TRANSITION PAGE,32,04,大客户关系策略,关系两大要素：利益,+,信任,客户关系发展四个阶段,建立客户关系四部曲,客户关系升级,陌生,熟悉,个人信任,利益,组织信任,关系两大要素：利益,+,信任,信任被认为是一种依赖关系。值得信任的个人或团体意味着他们寻求实践政策，道德守则，法律和其先前的承诺。相互依赖表示双方之间存在着交换关系，无论交换内容为何，都表示双方至少有某种程度的利害相关，己方利益必须靠对方才能实现。,客户关系发展四个阶段,组织信任,企业性质、资质、规模、业绩、品牌、技术、产品,.,个人信任,稳重、诚信、专业、有威信,一,社会空间,二,社交空间,三,私人空间,a.,信任,=,组织信任,+,个人信任,b.,个人信任的三个层次,决策的过程,利益包括什么,供应商利益,：实现了销售,客户利益：,产品质量、产品价格、供方品质、供货速度、交易条件。,个人利益,：请不要简单地把它看成回扣。,它包括：感到安全、上级肯定、成就感、受尊重、权利、金钱。,案例：搞砸的拜访,某电信局的老处长退休了，换了一位新处长，公司的一位销售代表第一次去拜访，他先来到副处长的办公室，他们已经很熟悉了。见面后谈了一会，销售代表请副处长介绍他与新上任的处长认识，副处长犹豫了一下，建议销售代表直接去见处长。销售代表没有多想，就直接去了。,他轻车熟路地来到了处长办公室，处长已经听说过这家公司，开始时谈得相当愉快。销售代表介绍了自己公司的产品在电信局的使用情况，并询问处长对自己公司的产品和服务有什么新要求。处长在网络建设方面有一些新颖独到的计划和想法，销售代表很赞同，并表示愿意配合他的计划。,20,分钟过去了，销售代表觉得该谈的基本都谈完了，就将自己的计划谈了出来：“今年，中国国际通信展马上就在北京国际展览中心举办，很多最新的技术和产品都会在展览会中展示，我们也将参展。我这次带来了一些展览票，您能去参加吗？”“这个展览会我已经听说了，我计划去一趟。时间是什么时候？”“大约三周以后。”“好啊,等等，局里还有谁去？”“这次我们邀请了不少客户去参加，李副处长也去。我们一直合作得很好，他很认可我们的产品和服务。” “这里以前一直都是他做决定。他对你们很关照吧？”处长的背靠向椅子，两个胳膊抱拢在胸前，口气发生了变化。,案例：搞砸的拜访,“那倒没有。您计划哪天动身去看展览？到时我来接您。”销售代表不明白处长这句话的意思，但是觉得什么地方不对，忙结束了话题，请处长确认参观展览的行程。,“还有另外一个厂家请我，我已经答应他们了。”,“那您一定要去我们公司的展台。”,“好吧。” “再见。”,销售代表离开处长办公室后，觉得很奇怪。处长开始的态度很好，怎么突然就变了？处长出了什么问题？他便立即从客户的办公室里拉出一个相熟的工程师，询问处长和副处长之间是不是出了问题。果然，工程师告诉销售代表，新处长上任以后，立即检查工作，对副处长的工作很不满意。副处长也很不服气。他本来指望着能够顶替成为处长，没想到不但没有成为处长，反而被批评了。两个处长正在闹别扭。,问题：,1,）销售代表拜访失败的原因是什么？,2,）如果是你的话，会怎么做？,感到安全,上级肯定,成就感,受尊重,权利,金钱,产品质量,产品价格,供方品质,供货速度,交易条件,平衡点,组织利益,个人利益,决策的过程,1.,建立好感,会说话,：善于,PMP,，善于问与听，善于寻找兴趣话题。,会做人：,以客户为中心，以诚相待，灿烂笑容。,会做事,：专业，敬业。,建立客户关系四部曲,决策的过程,2.,建立信任,10,大招,公司品牌、参观供应商、检测报告和认证、样板工程、持续地拜访、熟人牵线搭桥、兑现个人承诺、稳重处事原则、敢于担当、产品的专家。,建立客户关系四部曲,决策的过程,3.,了解客户的需求,建立客户关系四部曲,潜在个人需求,职位稳定、个人收益、上级肯定、个人压力、内部关系。,外在组织需求,产品质量、产品价格、供方品质、供货速度、交易条件。,决策的过程,4.,提供利益满足需求,真正的销售高手只所以智计百出，并能跟客户保持良好的合作关系是因为在大理的销售实践中对于“人性”的深层次把握。,不怕领导讲原则，就怕领导没爱好。,建立客户关系四部曲,案例讨论：一个汽配制造商老总的苦恼,A,公司是一家小型汽车配件制造商，其,70%,的业务量来自一家大型的跨国汽车配套企业,B,公司，两家企业已有很长的合作时间，关系很“铁”，因为,A,公司的董事长和,B,公司的老总是大学的同窗好友，其间也有其它的制造商想与,B,公司做生意，但都未获成功。在外界看来,A,公司真是背靠大树好能乘凉，但这个使竞争敌手羡慕不已的企业其实也有很大苦恼：汽车行业竞争激烈，整车企业的竞争使利润不断下降，转而压配套企业讲价，配套企业再压他们这些下游的生产商。有几次,B,公司向,A,公司最后通牒了：如果这个价格你们不做的话，那其它供应商愿意做，只好对不起了。,A,公司明知这个价格不挣钱，如果考虑欠款利息的话，还可能要亏本，但一单生意不做事小，竞争对手乘虚而入事大，只得硬着头皮做下去。可后来每年这样的最后通牒愈来愈多，让,A,公司苦不堪言。,A,公司有时候怀疑是不是真的存在可以做这样低价的竞争对手，也许只是,B,企业压价的一个手段吧。,问题：,1,）为什么与客户有很好的关系，企业还会遭遇降价压力？,2,）对此，你有何良策？,过渡页,TRANSITION PAGE,44,05,大客户壁垒策略,壁垒的三个方法,技术壁垒、商务壁垒、流程嵌入,客户需求发掘和引导技巧,SPIN,提问模式：需求调查提问四步骤,如何让客户感觉痛苦，产生行动,竞争对手,技术壁垒,商务壁垒,壁垒的三个方法,1,2,3,4,上兵伐谋,主导客户的决策标准，不战而屈人之兵,其次伐交,如果不能主导客户的决策标准，那就去影响客户的决策标准，使采购标准能够排斥竞争对手，对乙方有利,再次伐兵,如果不能影响客户的决策依据，那就去宣传己方产品的优势和特点，制造差异化,其下攻城,如果我们在技术交流时连第三个标准都没能实现，那么这种技术交流基本可以认为是失败的,技术壁垒四个层次,决策的过程,商务壁垒,说服或影响客户以我方占优势交货期、注册资本、经营年限、行业业绩等作为采购时的商务标准；或让客户按照我方的意图选择竞争对手，以确保我方优势。,手段：,提高采购市场准入门槛；制定产品参数和型号；加大特定标准的权重；苛刻的付款方式；严厉的违约责任；无法做到的供货期限,流程嵌入,以为客户降低成本、提高利润或提高效率为目标，嵌入客户的业务流程，如：与客户共同研发新产品、为客户库存管理优化等。,S,背景问题,P,难点问题,I,暗示问题,M,需求,效益问题,收集事实、信息及其背景数据。,目的：,为下面的问题打下基础。,询问客户面临的问题、困难、不满。,目的：,寻找你的产品所能解决的问题。使客户说出隐含的需求。,询问客户难点、困难、不满的结果和影响。,目的：,把潜在的问题扩大化；把一般的问题引申为严重的问题。,询问提议的对策的价值、重要性和意义。,目的：,使客户自己说出得到的利益和明确的需求。,SPIN,提问法,SPIN,提问法,环节一,环节二,设计你的背景问题,潜在客户难题（你可以解决的，而竞争对手无法解决的）,要问的背景问题,设计你的难点问题,潜在客户难题，至少,3,个（你可以解决的，而竞争对手无法解决的）,要问的难点问题,设计你的暗示问题,根据客户的难题可能引出的困难，写出,3,个暗示问题,要问的暗示问题,设计你的需求效益问题,以你产品提供的潜在利益，设计使买方告诉你这些利益的需求效益问题,使买方告诉你这些利益的需求效益提问,避免过度提问，过度操纵访谈。,不要把,SPIN,模式看成一个公式，把,SPIN,模式看作一个灵活的会谈路径图。,谢谢您的观看,