《组织能力的杨三角》读书分享解析

,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,Click to edit Master title style,组织能力的杨三角,分享,人事行政部,03/23/2010,全书章节,1,章：组织能力：企业成败的关键,2,章：组织能力的内涵和建设,3,章：打造员工能力,4,章：赢得人才抢夺战,5,章：保留与淘汰双管齐下,6,章：建立培养人才机制,7,章：如何塑造员工思维模式,8,章：如何选择合适的组织架构,9,章：改善组织边界,10,章：中国企业的未来,第,1,章：组织能力：企业成败的关键,天时地利下的中国企业崛起,经营环境重重挑战,企业持续成功的两大关键,组织能力,:,基业长青的基础,天时,表,中国制造占全球市场份额,产品 中国制造占全球市场份额（,%,）,集装箱,70,缝纫机,70,打火机,70,玩具,60,微波炉,51,数码相机,50,起重机,50,空调,50,电视机,40,领带,40,手机,37,个人电脑,35,冰箱,30,地利,A,、中国市场规模庞大为中国企业奠定了一个在全球竞争中的重要基础。此外，中国市场的包容性使其成为中国企业改善产品品质、孵化创新的基地。,B,、中国丰富的劳动力资源也为在华企业提供了有利条件。,格兰仕，把中国劳动力优势发挥到极致,两大劳动力优势,蓝领工人,工程师和技术人员,迈瑞，充分利用了中国工程师资源,新一代中国企业正在崛起,阿里巴巴,万科,华为,联想,中集集团,格力电器,广西柳工,经营环境重重挑战,跨国公司的进入使中国市场上企业竞争升级,中国企业间同质化竞争严重,成本上升和汇率变动带来的内忧外患,政策法规的变化调控市场需求和资源供应,客户期望值的提高加重企业压力,技术迅速更迭让企业措手不及,企业持续成功的两大关键,成功,=,战略,组织能力,正确 合适,无论是制定正确的战略，还是打造合适的组织能力，关键在于最高领导人和领导团队的能力、判断和,坚持,。,组织能力：基业长青的基础,与战略相比，组织能力的高低，更能决定企业可否持续性地取得成功。,这是因为，战略的重新制定常常只需要高层领导团队的参与，快则几周，满则数月。但是组织能力的打造却要数以年计，并且需要公司上下全体员工的投入才会见效。,为什么呢？,第,2,章：组织能力的内涵和建设,何为组织能力,如何系统地打造组织能力,“组织能力”不仅是人力资源部的事,附录,2A,组织能力的规划模板,附录,2B,常用组织能力字典,附录,2C,组织能力诊断工具,何为组织能力,何为组织能力？,组织能力（,organizational capability,）,指的不是个人能力，而是一个团队（不管是,10,人、,100,人或是,100,万人）所发挥,的整体战斗力，是一个团队（或组织）,竞争力的,DNA,，是一个团队某些方面能够明显,超越竞争对手、为客户创造价值的能力。,组织能力特点,独特性、,深植于组织内部、不依赖于个人、可持续性,为客户创造价值,超越竞争对手,如何系统地打造组织能力,员工思维模式,员工能力,员工治理方式,组织能力,会不会？,愿不愿意？,容不容许？,案例,卓越服务,员工治理,员工能力,领导理念和行为,每天晨会奖励、表扬,高度授权,内部聆听和改善机制即时有用信息和反馈,招聘：标准、渠道、筛选,培训：定岗、在职、,21,天、,365,天,员工思维,波特曼,.,丽嘉酒店,-,以卓越服务让宾客感觉宾至如归,图,2-2,丽嘉酒店组织能力分析图,“组织能力”不仅是人力资源部的事,CEO/,总裁,人力资源团队,直线主管,要建立所需的组织能力，,我们的公司需要拥有怎,么样的人才？,员工思维模式,员工能力,员工治理方式,组织能力,第,3,章：打造员工能力,找对人：制胜团队的必要条件,1+12,南辕北辙,百年老店巴林银行毁于尼克,李森之手,能力厘定,能力审核,能力提升,外购,buy,解雇,bounce,留才,bind,外借,borrow,能力规划模型,主要思考的问,题有哪些呢？,内建,build,1,、能力厘定：根据公司未来,3,年的战略，我们需要什么样的人才？需要的人才数量是多少？这些人才必须具备什么能力？,2,、能力审核：我们目前拥有多少人才？这些人才具备什么能力？要实现公司未来,3,年战略目标，这些人才数量是否足够，在质量上的主要差距在哪里？,第,3,章,3,、能力提升：了解到员工目前能力水平与未来所要求水平的差距后，要有效提升员工能力，可采取以下,5,个方式（,5B,）：内建：内部培养现有人才外购：外部招聘合适人才解雇：淘汰不胜任的人才留才：保留关键人才外借：借用外面公司人才,第,4,、,5,、,6,章,公司需要,什么样的人才,？,能力模型介绍,专业能力与核心员工能力,能力模型的益处,如何建构能力模型,什么是公司,需要的人才？,只选对的，不选贵的。,能力模型又称素质模型、胜任力模型或资质模型，是指员工胜任工作、实现企业战略目标所需要的知识、技能和,素质,。,能力模型介绍,通用电气,20,世纪,90,年代，杰克,韦尔奇：速度制胜，以快打慢,2001,杰夫,伊梅尔特，靠并购成长的阶段已经过去，企业要靠创新和创业精神驱动的内部成长来发展。,10,个领导能力：愿景、客户,/,质量至上、诚信、责任心,/,投入,共同承担,/,无边界、主动,/,速度,5,个新能力：市场和外部导向、清晰战略思考、想象力与勇气、吸纳和网罗人才、专业技能,专业能力与核心员工能力,员工能力分专业能力与核心员工能力。,专业能力是指与员工从事的具体职能和工作相关的,知识及技能,，它直接影响员工能否完成岗位工作要求。,核心员工能力是指针对公司全体员工，围绕公司的战略和文化，影响到组织能力的相关行为和,素质,。,案例,案例,1,：国企人力资源总监,-,民营企业。,案例,2,：本土企业高速发展，从跨国公司引入一批高官。水土不服。,案例,3,：某,IT,企业从高校招聘了一批毕业生，专业能力拔尖。醉心于个人成就。,核心员工能力不匹配！,能力模型的益处,（,1,）,帮助公司系统地进行战略转型。,（,2,）,系统地协调人力资源工作的重点。,（,3,）针对,个人发展需求。,如何建构能力模型,1,2,3,4,否,是,有效性,高管接受度,否,是,哪种方法有效性和接受度最高？,行为事件面谈,（公司优秀主管,/,员工）,公司能力字典,工具应用（招聘、培训与发展、,绩效考核、奖励、晋升、接班人规划）,建构能力模型流程,能力的确定,（由高阶主管讨论形成共识）,正面与负面的行为例子,（针对不同层级）,注意：,未来导向,高管接受度,聚焦,注重落实,能力模型介绍,落实能力模型的关键成功因素,具体的行为指标,落实能力模型的关键成功因素,和各个,HR,体系紧密相连,高级主管的承诺,Add your text in here,能力模型介绍,1,、员工不了解能力模型；,2,、打分人不合适；,3,、员工对能力定义不清楚；,1,、没有提供解读报告支持；,SARAH,（,surprise,，,anger,，,rejection,，,acceptance,，,hope,）,2,、没有根据内容制定个人发展计划；,1,、由人力资源部一厢情愿推动，主管不认同；,2,、专注于过去成功，而不是未来；,规划阶段,评估阶段,反馈阶段,需要避免的错误,投入大量精力和时间，坚持到底,执行阶段,能力审核和规划,背景,专业能力的需求和差距,核心能力的需求和差距,弥补能力差距的战略,招聘主管 邓绪平,组织能力的杨三角,研讨会,打造员工能力之,人才抢夺、保留与淘汰篇,Borrow,5B,能力提升方式,第四章,赢得人才争夺战,Bind,Build,Buy,Bounce,第五章,保留与淘汰双管齐下,第四章,Borrow&Buy,赢得人才争夺战,外购人才的时机,提高人才命中率的秘诀（,4S,）,经济危机、行业危机等,高速增长,战略转型,Sourcing,Screening,Securing,Standars,独特价值主张,外购人才的时机,前提,企业内部没有足够的、符合要求的合适人才，需要,通常外购人才的两种情况,一、战略转型：,企业新战略，新业务领域、新市场、新客户,IBM:,硬件供应商,IT,整体解决方案提供者,明基：,OEM ODM,自有品牌,TCL,：国内 全球化、跨国并购,二、高速增长：,企业,30%,、,50%,甚至更高业务增速,ABB: 2005,年,8000,员工,2009,年,15000,名,BYD: 1995,年,200,万,20,人,2009,年,12,万人,从外部引进现成的人才,第四章,外购人才的时机,一、经济危机：,2008,年金融危机,中国经融机构抄底伦敦、华尔街金融人才,阿里巴巴马云吸引硅谷工程师,中国汽车企业赴底特律招聘三大汽车巨头人才,二、行业危机：,2008,年乳制品行业三聚氰胺事件,光明莫斯利安、蒙牛特仑苏、伊利舒化奶,工业电器、高低压电气行业？,外购人才的特殊情况：,第四章,提高人才命中率的秘诀,命中率：,2,个标准,招来的人才既能在工作上有持续出色的表现，又能留在公司工作一段合理的时间！,重要性：,重视找对人，,3,个举例,如何提高？,4S,入手,Standards,人才标准,Sourcing,渠道,Screening,筛选方法,Securing,巩固，确保任聘,第四章,提高人才命中率的秘诀,标准,一、标准,Standards,：,我们需要什么样的人才,1),专业能力和核心能力：,2),过去的成就和未来的潜力,更看重未来发展潜力,发展潜力？,企图心及成就动机：未来规划及应对重大挑战,学习能力：以前学习及工作转换情况的思路及实施,中集集团,格力电器,玫琳凯,阿里巴巴,总原则：平衡,Balance,匹配,Alignment,第四章,提高人才命中率的秘诀,寻找,二、寻找,Sourcing,：,通过什么渠道找到合适的人才,1),被动渠道、主动渠道：,内部挑选、外部挑选,土著及空降兵，各有优缺点,被动渠道：网站广告、人才网站、招聘会,主动渠道：锁定一群人主动出击 通用、格兰仕,竞争对手,/,合作伙伴,ABB,、,SIEMENS,、正泰；,TCL,、长虹,员工推荐 “近朱者赤、近墨者黑”,内部猎头 微软主动猎取, 实习 专业前,5%-10%,，观察、感情,根据企业文化、人才培养体系和发展阶段来定,第四章,提高人才命中率的秘诀,筛选,三、筛选,Screening,：,原则：,通过什么方法判断候选人具备我们所需要的能力,根据岗位重要性及能力要求差异，选择合适而有效的工具，多向度评估。,2,）结构及非结构面试：,1,）个性及心理测试：,MBTI,、,PDP,等问卷方式，成本低、较客观、易操作，可作初步筛选，定制难度高,结构化面试适合年轻，工作经验简单的应聘者，较好操作；非结构化面试适合工作经验丰富高级别的应聘者，较开放，对面试官要求很高,第四章,提高人才命中率的秘诀,筛选,三、筛选,Screening,：,通过什么方法判断候选人具备我们所需要的能力,4,）背景调查：,3,）行为事件面谈法：,STAR,模型,情景,-,任务,-,行动,-,结果（销售举例）,上级、下级、同学、朋友,举例说明、刨根问底,5,）评价中心：,文件筐处理、角色扮演、无领导小组讨论、演讲、案例分析及个性和心理测试,准确、多维度；费时，开发操作成本高,第四章,提高人才命中率的秘诀,巩固,四、巩固,Securing,：,如何确保我们看中的人才接受任聘,2,）信任与尊重：,1,）有竞争力的薪酬：,钱不是万能的，但没有钱是万万不能的 灵活的总体薪酬：高业绩奖励、期权等,比尔盖茨亲自电话通知录用（持续改进）格兰仕老总真情感人；中集总裁就餐,3,）独特价值主张：,通用电气的学习和发展机会；,万科的公平透明竞争环境,99-00,年的互联网上市发财梦,差异化竞争、独特和高于对手的价值,第四章,建立和落实独特价值主张,落实独特价值主张,建立独特价值主张,分析公司现状及人才需求,公司制胜战略和企业文化,公司的资源和特点,目标人才,目标人才关键需求和愿望,配套的制度、工具、方法,领导以身作则,独特价值主张,1,2,3,4,4,第四章,第五章,Build&Bounce,保留与淘汰双管齐下,应对竞争对手挖墙脚,人才匮乏导致恶性循环,留才的关键因素,未来发展空间 职业生涯,离开公司的代价,竞争对手提供的待遇,现有工作满意度,淘汰低绩效人员,人才匮乏导致恶性循环,不愿投入人才发展,有限的人才,储备,/,供应,激烈竞争,薪酬上升,高流失率,第五章,快速上升的人才需求,应对竞争对手挖墙脚,第五章,一、控制事态恶化、降低负面影响,二、关注无形资产保护,三、不要轻易跟从竞争对手的薪酬,四、原则上不允许“回锅”,留才的关键因素,第五章,一、现有工作的满意度,二、未来的发展空间,三、离开公司的代价,四、竞争对手提供的待遇,员工角度的关键因素,内部可,控,不可控,留才的重点在于防范,留才的关键因素,现有工作的满意度,第五章,一、现有工作满意度,双因素理论,1,）保健因素,理所当然；处理不好，非常不满,工作地点、环境、班车、食堂等,2,）激励因素,做的更好,上司的鼓励、关心、信任、授权、,委以重任、工作兴趣、能力提升、,挑战、公平竞争、薪酬待遇、晋升机会,提升员工满意度,PDCA,海信、万科、玫琳凯,员工离开公司的主要原因之一就在于直接上司,留才的关键因素,未来的发展空间,第五章,二、未来的发展空间,1,）自己未来的发展空间（职涯）？,前景如何？,打破“天花板”“围墙”,EP.,金蝶的职业生涯做法, H R:,建立横纵多向通道及提供培训等保障体系,主管：与下属年度沟通（询问、介绍、帮助 ）不能承诺,2,）行业和公司的发展空间？,值不值得呆上,3-5,年,行业前景？业务状况？财务状况？,EP.,阿里巴巴危机中的高管减薪,CEO,、高管,留才的关键因素,离开公司的代价,第五章,三、离开公司的代价,1,）“金手铐”,期权、年资福利、房屋合约完成金,EP.,百安居,2,）公司的人文关怀,EP.,博时基金的员工关怀，使员工具有忠诚度,相对而言，离开公司的代价对员工而言不是关键因素，通常竞争对手会为此买单。留才的重点应放在对现有工作的满意度及未来发展的 空间上,留才的关键因素,第五章,采取以上措施，并不代表人才不会流失。但是，如果不做这些，人才会跑的更多更快,为确保主管尊重人才，可将人才流失率列为主管的绩效考核指标，如有大量异常流失，人力资源部与主管一起收集数据并分析，及时采取处理措施,EP.,三个方面进行分析,阿里巴巴、,BYD,淘汰低绩效人员,第五章,原则：公平，对事不对人。达不到岗位要求就要淘汰,1,）企业不淘汰的情况,主管做老好人，不去处理低绩效人员,没有人才储备，无法替代，迫于无奈,企业没有淘汰标准和流程，无从下手,企业高速发展，主管要务缠身，顾不上处理,老臣子，老下属，感情包袱，不忍处理,2,）如何淘汰,公司制定考核标准及淘汰流程，须透明,给员工提供改善的机会,如果淘汰有难度，可用别的途径达到目的 海尔、宏碁,淘汰低绩效人员,第五章,激励并保留高绩效员工和淘汰低绩效员工是一枚硬币的正反面，二者缺一不可,组织能力的杨三角,第,6,章 建立培养人才机制,“输血”还是“造血”,依赖,“,输血,”,而自身,“,造血,”,功能不健全的企业是没有持续竞争力和生命力的。要在今天的商战中获胜，并为明天的成功奠定基础，企业必须建立有效地人才培养机制，孕育重视人才培养的文化，以,“,造血,”,为主，,“,输血,”,为辅，这样才能支撑企业的高速发展和战略转型。,培训,为企业造血,1.1,有效的人才培养模式,2,个注意点,+4,个误区,两个注意点：,1,、平衡企业发展和人才的培养速度；,2,、经济危机也是培养人才的机遇；,人才发展模式的,4,个误区：,1,、将人才培养等同于培训课程,普遍共识：,10 -20 ,课堂,80 ,做中学,2,、将人才培养等同于做中学,“,救火,”,、,“,试错,”,风险成本,3,、过度依靠人力资源部门,高管不能以身作则从上而下地参与推动人才培养,4,、人才培养依靠个别主管的主观判断和方法,结党、,“,拍马屁,”,1.2,有效的人才培养模式,GE,的人才培养模式,GE,世界级的人才培养公司,人才选拔标准,+,培训体系,高层领导的哲学和参与,克罗顿维乐及培训项目,课堂之外的,“,课堂,”,识别,/,获取领导人才的基础架构,2.1,解读成功企业的人才培养模式,以身作则：高层领导的哲学和参与,1,、可传授观点,例：联想,“,搭班子、定战略、带队伍,”,比亚迪,“,造物先造人,”,2,、时间和精力的投入,例：万科,所有高管都需开发课程和授课,2.2,解读成功企业的人才培养模式,公平游戏规则：识别人才标准和流程,公司,选拔标准,评估工具,选拔流程,ABB,业绩,8,项全球领导能力,领导力发展评估,3,小时面谈,360,度评估,1,小时反馈,最高管理层每年审议中国最关键的,50,个职位,业绩回顾能力评估培训和发展接班人计划,IBM,业绩（,3,年）,潜力（基本能力和领导力,主管集体讨论,员工问卷调查, 跨部门的主管集体讨论,2.2,解读成功企业的人才培养模式,优秀企业的人才选拔、流程特点：,1,、领导层积极参与人才选拔；,2,、能力要求和业务需求、组织能力协调一致；,3,、选拔标准包括业绩和潜力；,4,、评估工具多样、标准以数据说话；,5,、跨部门、跨事业部地比较人才；,6,、定期审议人才库中的人才；,7,、清楚地沟通选拔的标准和流程,2.3,解读成功企业的人才培养模式,有的放矢：针对性的培训,1,、针对不同层级能力要求设计培训项目,例：万科,“,新动力,”,、,“,大雁计划,”,、,IBM,“,新蓝计划,”,2,、投入充足资源开发多种学习手段,3,、领导以自作则、教学相长,4,、培训与实践有效结合,5,、选择最佳的培训时间,6,、制定和传达培训目的与期望,例：看了激动，听了感动，回来不动,2.4,解读成功企业的人才培养模式,干中学：实践锻炼,1,、提代高影响力的发展机会,2,、充分利用多种实践锻炼的方法,A,、跨业务部、跨地区、跨职能的工作机会,B,、特别项目或任务小组之类的短期项目,C,、职业见习（如担任总裁助理）,D,、跨价值链、跨区域的人才互换,E,、海外派遣以培养全球视野,F,、给予人才充分支持和指导,G,、让高潜力人才教学相长,2.5,解读成功企业的人才培养模式,持之以恒：可量化的评估体系,例：针对主管,/,经理的衡量指标主要包括：,1,、主管人员的管理能力；（直接部属反馈）,2,、领导力的有效性；,3,、能否培养本地人才接替外派人员；,4,、向其他部门或职能输送的人才数量,第,7,章,人事行政部,03/23/2010,如何塑造员工思维模式,什么是员工思维模式？,“,员工思维模式是员工每天工作时心中所真正关心的、追求的、重视的事情，而不是放在公司网站、贴在公司墙上或印在员工手册上的标语口号！,”,杨国安,什么情景下，企业需要重塑员工思维模式？,战略转型（,IBM,）,体制改变,（中国移动、工行、中海油、恒源祥）,兼并收购（,联想,）,企业老化,（宏碁）,我们处在哪种情景之下？是否需要重塑员工思维模式？,思考要点,思维模式需与战略、组织能力相匹配,员工思维模式,员工能力,员工治理方式,组织能力,构建与企业战略匹配的组织能力，员工需要建立怎样的思维模式？,如果企业战略方向为：,以技术,/,产品为导向 以服务,/,客户为导向,从成本竞争 创新,/,效率竞争,重塑员工思维模式的三个步骤,确定理想员工的思维模式,审核现存员工的思维模式,制定思维模式变革战略,我们现状如何？,我们理想状况应如何？,两者间最大的差距在哪里？,这是下一阶段,1-3,个月内需要诊断的,如何弥合差距？,这是未来,2-3,年内需要解决的,为了实施新的战略并构建与之相匹配的组织能力，我们应具备什么样的共同的思维模式？,这是现在需要确定的,第一步：确定理想员工的思维模式,为了实现企业战略，我们（领导者和员工）应该如何以共同的方式进行思考和行动？,核心价值观,1,、核心价值观必须是真正对企业成败有实质性影响的。,2,、核心价值观的必要性以及如何影响企业成功，应展 开管理层和员工共同参与的公开讨论。,3,、针对核心价值观，要有,明确阐述和界定。,核心价值观是指导企业员工日常决策和行为的无形之手,核心价值观在个人或者企业面对困难决策的关键时刻最能起到原则性的指导作用,文化,/,价值一旦被广泛接受、深切信奉，就会成为影响公司运作的重要指引,传教士,真正力行者,口号,肤浅信念,小,大,高,低,接受幅度,信,奉,深,度,行动由信念所驱动,第二步：审核现存员工思维模式,客户导向,行胜于言,精益思维,学习创新,1,2,3,4,5,1,2,3,4,5,1,2,3,4,5,1,2,3,4,5,现在的状况,粗放管理,内部导向,跟随仿效,2-3,年后希望达到,假设：公司未来的核心价值观是客户导向、行胜于言、精益思维、学习创新,执行不力,方式：员工问卷调查，对现状及未来理想状况进行打分,（以上为举例）此类数据的收集为现存思维模式的诊断提供依据，以便了解在员工思维模式上的差异。,问卷调查结束之后：对数据和开放式问题所呈现出的重点问题，分对象进行访谈，以便对问题根源进行分析，为提出有针对性的改善方案做必要准备。,方式及对象：,1,、与高管进行一对一访谈；,2,、与中下层主管进行焦点小组访谈；,3,、与普通员工进行焦点小组访谈；,4,、与客户进行焦点小组访谈。,第二步：审核现存员工思维模式,第三步：制定文化变革战略,以上诊断性工作结束之后，公司管理层应尽快制定思维模式变革战略，使企业进入文化变革阶段。,关注要点,文化变革可通过三个角度的工具来推动：自上而下、 自外而内、自下而上。,在所有文化变革的工具中，最有效的是“高层言行一致地以身作则”和“全面系统的绩效管理”。,文化变革应专注少数关键领域，以整合协调这些领域的所有资源。,文化变革常用工具,自上而下工具,1,、最高管理层沟通,2,、市镇厅会议（双向沟通、改进行动）,3,、文化营销,/,活动、奖项,4,、利用新信息技术（数据库、自动化、信息共享等）,5,、全员性培训：学习引导图、课堂学习、网络学习等,6,、领导能力模型,7,、,360,度反馈、向上反馈等,8,、组织架构重组,9,、人力库存盘点,10,、新绩效标准，并加以反馈和追踪,11,、变动性工资、激励计划、股票期权、股票所有权,12,、最高管理层言行一致，以身作则,13,、晋升,/,降职,/,劝退,自外而内工具,客户接触与反馈,与竞争对手基准比较,跨职能价值链流程再设计,自外而内工具,GE,群策群力（取消低附加值活动）,鼓励建立员工专案工作小组,对一线员工进行授权,提案奖励,哪些工具适合我们？,案例分享：宏,碁转型中的文化再造,宏碁在,2000,年的经营状况和它所面临的主要挑战,1,、个人电脑毛利不断降低，市场供过于求，竞争激烈；,2,、网络时代带来，客户对新的网络应用工具具有强大的潜在需求；,3,、宏碁以前的产品和营运模式无法适应新的竞争格局。,为了重塑企业竞争力,2000,年,11,月初：业务整合及结构重组,2000,年,12,月,26,日：宣布企业变革计划,战略变革的方向,简化：将贴牌业务与品牌业务相分离，简化生产运营和供应链，解决文化差异、内部转移价格的争议等问题。,专注：整顿各营运领域中不赚钱或没有竞争力、不具前瞻性的事业单位，使资源专注于利润或附加值高的事业单位。,文化变革的方向,绩效导向,客户导向,执行力,案例分享：宏,碁转型中的文化再造,4,波改善计划,裁减冗员（自上而下）,简化总动员：精简工作流程（自下而上）,加强绩效考核与目标执行（自上而下）,提升主管人才的管理能力（自下而上）,重塑文化,绩效导向,客户导向,执行能力,监控系统,评审和反馈,确保彻底执行,现存问题,奖罚不明,官僚作风,执行不力,案例分享：宏,碁转型中的文化再造,思考与借鉴,结合核心组织能力，以确立和弘扬企业价值观为着力点，重塑员工思维模式,工作三步骤：,确定组织能力,确立核心价值观,重塑员工思维模式,建立共同的危机感，认识变革的必要性,领导者,/,高管以身作则，传递并落实文化变革,全面系统地考虑，建立制度体系，尤重绩效管理过程,耐心和恒心，阶段性地推进，并坚持长期投入。,利用问卷、访谈等调研形式获得反馈,/,需求信息,建立自上而下的全员性课程,如 领导力提升工程,目标设定,合理授权,沟通辅导,注重实效,推动变革,提供更多学习资源,如,网上学习、文章、案例、书籍等,进行阶段成果调查,根据结果相应调整和改善（促成良性循环提升）,思考与借鉴,明确企业业绩期望,设定部门,/,个人目标,与下属讨论明确绩效目标和核心价值观,/,行为,进行季度评估,/,反馈,年终评估,/,反馈,调薪依据,发展计划,重点关注,改变绩效管理方法,思考与借鉴,第八章,如何选择合适的组织架构,一、什么是组织架构？,组织架构：是一个思考的框架，帮助组织有系统地把庞大的任务或目标分解成不同部门、层级和职位能完成的任务和职责。,组织架构帮助企业理清两个核心问题：,1,、如何分工,2,、如何整合,1,、如何分工,(,即,:,组织架构类型,),以职能分工,以产品分工,以地区分工,以客户群分工,2,、如何整合,：,权责,+,信息,+,流程整合,影响组织架构的三个关键因素,规模,复杂度,不确定性,二、如何设计有利于组织能力发展的组织架构,1,、理清公司制胜的组织能力,2,、确定价值链各环节中不同单元的角色,3,、分配部门,/,层级的职责和汇报关系,4,、制定绩效考核标准化,组织规模,管理复杂度,经营环境,战略方向,组织设计,随之而变,发生改变,分工,整合,影响,企业员工,精力和注意力,三、如何选择？,答案,：,没有最好的组织架构，也没有一成不变的组织架构，组织设计须与企业希望强化的组织能力和战略重点紧密关联。,组织能力的杨三角,第,9,章 改善组织边界,本章在杨三角中所处的位置：,员工思维,组织能力,员工治理,员工能力,组织边界的分类,组织边界问题的改善,Add your text in here,组织边界,组织边界的定义,组织边界,组织边界的定义,任何使组织内外人员在工作方法、资源、想法和信息上无法顺畅整合的隔阂和障碍就是组织边界。,设立无边界组织的目的是要减少这些边界带来的隔阂和障碍，更有效地整合工作、人员、想法和信息流动。,垂直边界,不同层级和等级间的边界,组织边界的分类,水平边界,外部边界,横向部门间的边界（不同职能、地区、产品线）,公司与外部利益相关者的边界（公司与客户、供应商、媒体等）,组织边界的合理性,组织边界存在的必要性,判断组织边界的合理性,资源共享、流程高效？,1,、边界太多,2,、边界太厚,“,无边界组织,”,组织边界问题的改善,垂直边界,1,、员工角色评估（政策对抗者、竞争负累者、被动参与者、积极贡献者、优势创造者？）,2,、改善,主管的管理哲学？,四大资源的配备（权责、信息、能力、激励）？,例子：新联合汽车公司,组织边界问题的改善,水平边界,、通常水平边界的改善都是针对某一特定的流程或者关键资源和商机，而不是全面性的应用；,、水平边界的改善一定有一套体系的支撑，而不是偶然实现的。,组织边界问题的改善,水平边界,、协作水平的评估（过度内耗、各自为政、不稳定合作、稳定合作、发挥综效优势）,、改善,四大资源的配备（权责、信息、能力、激励）？,组织边界改善形成的独特竞争力,跨部门协同形成的竞争力：,丰田,领先对手的新产品研发周期,戴尔的速度和定制领先竞争,海乐的客户服务体系（售后,/,售前）,跨区域或产品事业部形成的竞争力：,通用电气的跨越不同业务的杰出表现,迪士尼的系列产品（玩具、动画、游戏、游乐园）,组织能力的杨三角,第,10,章 中国企业的未来,经营战略的跨越,A,.,从做大到做强,B.,从低成本到高价值,/,微笑曲线,C.,中国领先到全球领先,D,.,机会驱动到战略驱动,组织能力的跨越,技术创新,全球经营管理能力（三条建议：打输得起的仗、先在国内练兵、全球化不等于,“,欧美化,”,中国式管理模式）,领导能力的跨越,Vision,战略创新,强人领导到,体系创新,阳光型企业,