经理常犯的13个错误

,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,经理人常犯的十三个错误,1,经理人常犯的十三个错误,拒绝承担个人责任,未能启发工作人员,只重结果，忽视思想,加入错误的人群,“,一视同仁,”,的管理方式,忘了公司的命脉：利润,只见问题，不看目标,不当老板，只做哥儿们,未能设定标准,未能自己训练员工,纵容能力不足的人,眼中只有超级巨星,企图操纵员工,2,拒绝承担个人责任,1,如果你望公司一眼，不喜欢那些工作人 员，别责怪他们，过错在你自己身上；,2,如果你不喜欢你的业绩，观察一下你自 己，别光是观察市场。,3,首先我们应该观察一下业务的成功情况。 它由哪些基本元素构成？它的真正关键为何？,3,五个对任何机构的成功都极具重要性影响的元素,1,一种特质或独特的 产品,2,适当的时间,3,足够的资本,4,人力资源,5,有效的管理,4,未能启发工作人员,1,很多人对待员工就像对待牲口一样，也 因此，员工的反应就变得和牲口一样。想到一个老的限制一直存在着，他们就不打算逾越它。,2,管理有一项主要目的：使企业经历时间、人员的变动及离开仍能持续下去。一个管理良善的企业，经过好几代的员工，以及任何一位经理人或暂时或永久的离开，仍能继续成功地运作下去。,5,只重结果，忽视思想,1,你无法光凭数字来管理员工，当经理人对人性的因素了解增加，而且有效地对应员工的心情、恐惧以及盘旋在他们心中的阴影，他们的生产力才会增加。,2,工作人员的表现不一致是很明显的事，有的人生产力就是比别人高。不管是什么企业活动场所：打字中心，资料处理部门，一个销售据点，或医院内的护理部门，总会有些生产力比别人强的人。,6,3,观察一下自己的员工并且问：,“,差别在哪里？,”,我们会发现：表现较优的人容貌不见得比别人强，他们也不一定更聪明；在表面上他们工作也未必更卖力。,4,对这个问题已有几千本书问世，但我们坚信，有人成功而其他人失败，其中并无了不起的神秘可言。成功者与不成功者之间的差别，就在于成功者已发展出做事的习惯，而不成功的人则否。,7,5,毫无疑问的，很多因素影响成功，但大多数人领袖群伦的基本理由是他们工作干得好。,6,一个人的成功与失败当然是以他的工作习惯为基础，很多管理者多年以前就分辨出这一点。不过工作习惯只是冰山的一角，根据了解，增加生产力的挑战才是工作习惯的根本，由此才能解释人们为何以及如何去发展工作习惯。,8,加入错误的人群,1,当一位经理人把高级管理层称之为,“,他们,”,，他在心中与管理单位不会有亲和感，也不会认为自己是管理阶层的一份子，因此他破坏了员工与公司其他部门之间的团结。,2,当你在为各式各样公司服务时，必须学会去注意某些危险信号。有些字眼或词句使我们知道一位经理人的处境有多危险。应特别注意代名词的使用，因为在谈到你公司的任何部分时，只有一个代名词应该使用：我们。,9,3,如果你听到自己或某些经理使用,“,他们,”,这个代名词，警告信号应该开始闪动。非常仔细的聆听才会得知这个人指的是谁。,“,他们,”,是谁？在一个机构不应该有,“,他们,”,存在,要是有的话，那必须是受你管理的人。,4,当一位经理人把高级管理阶层称之为,“,他们,”,，他在心中不会与管理单位有亲和感，也不认为自己是管理阶层的一份子；因此他破坏了员工与公司其他部分之间的团结。他的管理失败。而且更重要的是，他也愧对他的属下。他们都成为代名词病的受害者。,10,“,一视同仁,”,的管理方式,一把钥匙只能开一道锁，同样的道理，换一种技巧也许可以使员 工产生你期望的反应。一种技巧对第一个人很有效，换到第二个人身上可能就失去效用。成功的经理人把握住属下个性中的基本差异，了解他们的能力与弱点，并且以个别的方式管理他们。,11,以下是几个问题是经理容易跌入的陷阱，,1,首先是,“,管理外套,”,。这个缺点源自于经理人对自身地位的观点。他经常会受到管理阶层其他人的教导，说他应该塑造某种,“,适当的,”,管理角色。这些人早上起床，像穿上外套一般将自己纳入要扮演的角色中。在某些圈子里，它可能是冷漠的会计师笑容，也可能是刻苦耐劳而且亲切友好的推销态度。在大多数场合有不同的态度存在，这要视阶级而定。,12,这种态度与过度强调阶级的方式，对公司的害处超过对它的益处。它经常产生反效果，使工作人员觉得这位经理并不确定他已适任工作。所以需要一切能弄到的装饰，使他有能力担任那个角色。其次是群体管理。很多经理人试图同时与一大群部属打交道，藉以避免令他紧张的个人接触。这种笨拙的方法可以化为很多形式。,13,忘了公司的命脉：利润,那些一下子就否定他们与利润之间有密切关系的人经常发现，一旦碰上公司的艰困时期，他们的预算总是最先被削减，这件事一点都不奇怪。,管理有个主要目的：使企业持续下去。这毫无疑问，但要以何种方法呢？以下这个故事可以提供答案。,14,有一天，一家公司的总裁在城中一家餐厅吃午饭。饭吃到一半，他发觉有四个熟悉的声音由隔壁的厢房传出。那些人的讨论相当热烈，他忍不住偷听。他听出手下的每位高级主管都得意地谈起他的部门,.,总生产工程师说：,“,没人能跟我比。对一家公司的成功，贡献最大的部门就是生产部门。如果你们没有像样的产品，那等于什么也没有。,”,15,销售经理抢着说：,“,错了！世界上最好的产品一点用都没有，除非你有强大的销售部门把它卖出去。,”,主管公司内部及公共关系的副总裁也有意见：,“,如果公司内外的你们没有良好的形象，惨败是绝对的。没人会向一家他不信任的公司买产品。,”,“,我认为你们的观点都太狭窄了，,”,主管人力资源的副总裁展开攻击：,“,我们都知道公司的力量在于它的员工。去掉强有力而且工作意愿高的员工，公司立刻陷于停顿。,”,16,四位雄心勃勃的年轻人继续讨论，为他们的部门力争。直到总裁吃完午饭，他们的讨论仍未结束。他离开餐厅时顺便在那间厢房门口停一下。,“,诸位，,”,他说：,“,我忍不住听了你们的讨论，很高兴你们能为自己的部门感到自傲，不过我不能不说，经验告诉我，你们没一个说得正确。在任何公司里，没有哪个部门能对公司的成败负责。如果你追究到问题的核心，你会发现管理一家成功的公司就像玩特技的人维持五个球在空中。其中四个球是白的，一个写着,产品,，另一个写着,销售,，第三个写着,企业与公共关系,，第四个是,员工,。,17,除了这四个白球，还有一个是红球，它上头写的是,利润,。在任何时候，玩特技的人一定要记住：无论发生什么事，绝不能让红球掉到地上。,”,他的话绝对正确。缺乏利润，公司即使有最佳的产品，最高的形象，最乐于奉献的员工，以及最引人注目的财务基础，它还是很快就会陷入困境，而且这种困境转眼之间就会使一家跻身,“,财星五百大,”,的公司化为乌有。,18,只见问题，不看目标,1,当我们被问题吸引住，忘了所欲达成的目标时，创造力也跟着背弃我们。它会丧失，或者至少会逐渐枯竭，直到我们把注意力移回到目标上为止。,2,小奥斯卡,佛瑞比是,“,古德曼,西格与何根住宅销售公司,”,的总裁，他在一段谈话中向我描述这个致命错误：,“,很多经理人缺乏效率的一个主要原因是：他们只注意小处。,”,19,3,当我问他这话究竟作何解释，他回答说，他注意到很多经理人，花了百分之九十的时间处理问题，而这些问题对他们生产力只有百分之十的影响。在很多例子中，他们变得对问题非常专注,专注得几乎已忘掉他们的目标,.,卓越的经理人还是需要一些工具去协助他避免这个缺点。,4,他们企图把,“,问题,”,这个字眼从经理人的字典中消除。那些主管把,“,问题,”,改为,“,机会,”,。我参加他们的幕僚会议，听到经理们说：,“,我面对一个机会，解决起来有困难。,”,我觉得这话有意义极了。,20,分注重问题而忽视了目标，它的相反情况我们称之为,“,创造力,”,。当我们被问题吸引住，忘记了所欲达成的目标时，创造力也跟着背弃我们。它会丧失，或者至少会逐渐枯竭，直到我们把注意力移回到目标上为止。,21,不当老板，只做哥儿们,1,如果在员工面前行动不格外慎重，那就表示我们不尊重他们。要是经理人未能尊重员工，员工显然不会也无法尊重经理人。,2,常有经理人希望跟属下称兄道弟一阵子，第二天来上班又管理他们,员工无法接受这种事。这是一个,“,二选一,”,的情况：好兄弟或经理人之间，你只能选择一样。在此情况中，成功的混合体并不存在。,22,建议一个较广泛的原则。就你的员工,经理人的基本关系而言：,“,如果有任何事你不愿跟公司的头号客户或顾客一起做，你就绝不可以与员工去做它。,”,如果你维持一项政策，不跟你最佳的顾客一起喝酒，那就别认为你可以跟手下一起喝酒。要是有任何事可能冒犯你的客户，那也可能冒犯为你工作的人，而且你有责任对待他像对待客户一样，也就是说，他的价值不下于出钱购买你货品或服务的人。简单地说，如果在员工面前行动不格外慎重，那就表示我们不尊重他们。要是经理人未能尊重员工，员工显然不愿也无法尊重经理人。,23,记住这一点：当经理人跟他手下的人在一起时，那不完全算是一种社交。公司的野餐或圣诞晚宴对员工也许是社交活动，但对你而言，那是业务。这并不表示你不该放轻松，找点乐趣，享受一段美好时光,只是你要记住：当你跟手下的人在一起时，双方的关系是专业性的，也是公事性的。,24,未能设定标准,当一切有关的人把标准视为一种誓约，一种品质的要求，自尊心在公司中就会变得愈来愈强,管理也就变得愈来愈轻松。,对很多经理人而言，设定标准的观念并不讨好。事实上他们很可能希望完全避开这个话题，因为他们把标准视为由惩罚性规定所组成的工具，用于惩罚生产力不够或避免遵从的人。把,“,标准,”,这个字眼赋予如此负面定义的人，事实上误解了这项公司经营完善的关键,25,因为就一家公司制定的行政纲领而言，并不需指明一定要符合的一系列规定，但不绝对要有建立个人与公司荣耀的目标。不管我们经济或社会的阶层为何，我们都会使用到某种原则，使我们与同辈的人有别，并且提升个人的自尊。无论那些原则是写在公司的手册上，还是描述于组织文件中，它们都会存在于道理、伦理、衣着、表现等范围中，只是有的反复提起，有的没明说。不要问,“,标准会不会设定？,”,而是问,“,谁会设定标准？,”,在企业情况中，经营完善的公司会有管理阶层制定的政策，因为要是领导者拒绝这么做，员工就会采取主动，其结果可能不会太讨人喜欢。,26,无论就何种标准而言，每家公司对员工容忍的程度都会设下基准线。在这方面我们的期望愈高，手下员工的自尊也愈高。我们使有价值的人留住的能力与我们的期望成正比。如果成为我们组织的一员无法使人引以为荣，优秀的人就无法引发自尊，对我们也不会维持长时间的亲和力。,27,未能自己训练员工,训练部门无法提供生产线经理一个立即可派上用场的,“,产品,”,。欲达 到而且维持绩效水准，不但需要基本训练，更需要主管的指导。,设法建立影响员工绩效层次的原则。在,中，我们把管理定义,为,“,透过其他工作者的自愿合作与努力以造成预定目标的技巧,”,。,在,中，我们说明管理的主要目的就是提供一种能力，当我们不在的时候业务仍能持续下去。,28,在,中，我们提到成功与不成功之间的差异，成功的人发展出自动工作的习惯，不成功的人则否。,在,中，我们指出标准对我们员工及管理阶层的重要性，以及绩效可以从品质、数量、适时性及成本等观点去衡量。虽然这说法可能有将复杂的管理太过简化的危险，但我们觉得我们的工作最好描述成,“,诱导工作人员适当地表现,”,，也就是说，使他们的绩效前后一贯地维持在某个层次的水准上（水准就是指绩效超越我们的最低标准）。,29,经理人的工作可以总括成两种基本的挑战：,使工作人员由最低层次到达绩效水准；,一旦达到绩效水准后就使它维持住。,只有不明智的经理人才会企图将员工的行动或绩效与影响因素隔离，这些因素可能在它们之前（我们称之为前因），也可能在它们之后（我们称之为后果）。聪明的经理人会利用它们维持和增加他手下员工的生产力。,30,前因：它们发生于行动之前，可被视为评估未来行为的纲领或标准，并且形成绩效的基础。其中包括工作说明、训练、政策、目标或其他工作人员的行动。,行动（或绩效）：这就是工作人员所说或所作的。我们把它视为工作中的活动，例如打一封信，做一次推销展示，注射一针，兑换一张支票或操纵机器。,结果：它们就是行动的结果，它会促使员工去重复或修正，在某些情况下还可能终止行动。上司的注意或赞誉、加薪等等，都可视为有意义的结果。,31,负面的结果会促使工作人员修正或中断行动，其中包括同事的嘲笑，销售业绩降低，客户抱怨，上司申斥等。,所有这些因素决定了我们员工的行为。前因触发了行动，行动产生出后果。这三者组合起来就是水准。,32,纵容能力不足的人,对有生产力的员工，我们有责任维持一个能助长他们成功的环境。留住一个拒绝自助的人，对整个团体有欠公平。,在,中，我们把管理的复杂性缩减成两项主要的挑战：使员工由入门的层次升至绩效水准，并且在它达到之后维持可接受的绩效。,在训练员工的过程中，我奉劝你避免惩罚学习者。我还建议，在员工展示出期望的行为之前，绝对不可申斥他。观察真正成功的经理人的特征，你会毫无例外地发现：成功的经理人拒绝缺乏宽容能力的人。但我们如果变得漫不经心而且避重就轻，我们就会很轻易宽容没干好的工作。,33,身为经理人，我们因为下列各原因而跌入此陷阱,1,因为我们感觉需要得到爱，并且在办公室内寻求它。,2,因为我们希望，如果我们不去理会问题，它会自己消失。,3,因为我们缺乏意愿或能力去面对其他人。,34,需要得到爱：我们都感觉需要被爱。毫无疑问，没人能坚强独立得不需要别人喜欢他，不过经理人一定要在工作地点寻求尊重。一个绝对要得到爱的人将永远无法有效地执行工作。,停下来想想曾当过你上司的人。看看你是否能分辨出哪个人你觉得最像是有效的经理人。现在以一到十的分数评估他，其中一代表随和，十代表坚定。,35,研究显示，大部分人给最佳经理人大约七点九的评分，并且解释说：这些经理人坚定而公平。由坚定与公平的组合之中才会显示出员工的尊重。,是当一位经理人容许对爱的需求盖过他的责任，他就变成一个软弱的人，对不可接受的行为视而不见，而且接受任何未产生绩效的藉口。他会这样做，因为他畏惧变成一个要求严格的监工。,36,眼中只有超级巨星,中等生产者并未被当成优胜者，而是被视为理所当然。他们的经理人假设他们知道自己成绩不错，但从未发给他们奖品。,如果你把你那一行最顶尖的人全请到你公司去，那一年结束，还是只有一个人能挣得排行第一的位置。,37,在你开始去想这些员工的平均表现会如此卓越时，我要报告你一个坏消息：你无法请到所有的顶尖好手，你也无法靠顶尖生产者建立公司内的任何部门。无论你的财力多雄厚，你的甄选能力多高强，或能运用各种关系，你的努力还是会失败。为什么？因为这么多顶尖好手根本不存在，而且就算他们存在，也只有一个人能达到最巅峰位置，而其他的人得到的是,“,落选者,”,的头衔。,38,不过很多经理人仍浪费大量时间，企图使他们成为历史头一位达成这项不可能任务的人。在此同时，他们不自觉地使中等（或稳定的）工作者受到挫折，而这些人才是任何成功机构的中坚。所有赚钱的公司都把事业建立在良好可靠的中等生产者身上，外加少数超级明星。无论你考虑的是销售、公关或会计部门，如果你衡量工作人员的绩效，你会发现我这个说法的真实性。,39,我们常常未能适当表彰这一批组织中贡献最大的中坚人物。如果每位员工持续一致地表现出他的最高水准，无论从个人成就或团体工作成效来讲，他都有资格得到表扬，也需要得到表扬。不过在一个典型的公司中，公司提供的任何表扬都落到少数精英级的明星头上。这在销售性机构尤其明显。,40,但 整个团体的表现可能远远超过绩效水准，而且每个人可能都达到指定的业绩。可是顶尖生产者会碰上什么呢？他在年度销售会议上被表扬为该年度最佳推销人员，被请进总裁的俱乐部，赚到一大笔收入，获得一切由公司负担的双人旅游奖赏，还有一块银盾可以挂在办公室墙上。他绝对有资格获得这一切，而且公司也给了他。,41,形成公司利润能力基础的中等生产者又怎么样呢？他们全都达成指定业绩，但在大多数情况中，他们并未被当成优胜者，而是被视为理所当然。他们的经理人假设他们知道自己成绩不错，但从未发给他们奖品，因此这些员工觉得自己像是出卖劳力的牲口。薪水支票似乎不再令他们满足。他们渴求个人成就的奖励。,42,企图操纵员工,企业的领导人把恐惧感灌输到管理人员的心中，结果使企业界变成了原始森林，受惊吓的员工为了个人的生存，就在公司中拚命竞争。,前几章仔细检讨了一系列的观念，它们形成成功管理的基础，避开一般管理上的错误。在讨论最后一个问题之前，容我们检讨一下这些基本观念。,43,1,管理就是透过以及凭藉其他人自愿合作以达 成预定目标的技巧。,2,管理的目的就是使企业持续下去,即使我 们没在现场也一样。,3,产生利润是使企业生存、为顾客提供服务、履行对员工的责任等的必要条件。,4,员工的成功与失败视其习惯而定。,5,在两个问题能获得正面回答之前员工不会尝试：我成功的机会为何？以自尊来衡量，我的价值定位于何处？,6,经理人的工作就是诱导员工表现适当行为。,44,6,经理人的工作就是诱导员工表现适当行为。,7,为了影响员工的行为，我们无法只考虑到行为；我们一定要以员工的思考形态为处理对象。,8,管理是一桩劳心的工作，不是劳力的工作。,45,在这些观念中，我们曾强调一个人的表现与他的思考方式（或他的态度）发生直接关联。身为经理人，我们可以改变员工的态度，但我们也一定要考虑影响这些工作人员时所使用的方法。良好的影响增加员工的自尊，使他们生产力增加；坏的影响会使员工感觉被操纵，对生产力有负面的影响。当人际环境发生任何变化时，态度也随之改变。由于你是员工环境的一项重要因素，你采取的每一个行动对他们的态度都有影响。重新油漆办公室、改变薪资支付标准、调整你的生产线、变更工作形态：事先一定要衡量这类行动的可能冲击，因为这些对员工想法上的影响可能是正面的，也可能是负面的。,46,另一个改变想法的方式是利用知识、观念、教育及训练。这造成的影响远比条件或环境的改变持久，因为观念生根之后就有存在下去的倾向。每个人的基本信念总是经常浮现，对他的行动作出最后决定。,47,