跨国公司组织体系

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,一、组织体系的含义及其设置的原则,二、组织体系的变化,三、组织体系的基本模式,1,企业的组织体系是决定企业在经营活动中能否,取得成功的一个十分重要的因素。它是实现企业战,略计划所规定的各项目标及政策的保证，没有战略,与组织体系的吻合，战略只能是纸上谈兵。,2,第一节：组织体系的含义及其设置原则,一、组织体系的研究对象,（一）法律上的组织体系,由于法律上对各类企业的法律地位，设定程序、,相应的权利和义务等，都有不同的规定，故企业,有不同的法律形式，即法律组织体系。它确定母公,司和各分支机构之间的法律和所有权关系。,3,企业的法律形式可分为三种：,1,、个人企业,2,、合伙企业,3,、公司制企业,4,（二）管理上的组织体系,管理上的组织体系主要涉及的是管理者职责和职,权，以及沟通他们之间联系的渠道，其主要职能是,如何加强管理效率及充分利用企业资源，以求取得,最大经济效益。,5,二、组织体系的含义及设置原则,1,、企业的组织体系：,是为实现企业经营目标而,确定内部职权、职责、控制及协调关系的一种形式。,它不但涉及企业内部人员之间的相互关系，而且,还涉及企业内部的决策系统。,6,2,、原则,（,1,）集权和分权的原则,（,2,）联系和协调和原则,（,3,）精干的原则,（,4,）讲究实效的原则,7,三、构成组织体系的基本要素,1,、考虑的问题,（,1,）产品与技术,（,2,）职能与专业,（,3,）地区与环境,2,、企业组织体系的构成要素：,职能、产品和,区域,8,第二节：组织体系的变化,企业在进行全球化经营的过程中，组织体系的,变化主要取决于企业生产经营国际化所处的阶段，,这是一般规律。随着企业涉外业务的增长，企业,的全球化经营组织体系经历了四个阶段。,9,一、出口部阶段,1,、间接或被动进出口，销售部门,2,、主动进出口阶段，出口部,3,、松散的联系,10,二、母子关系阶段,母子关系结构和称国外子公司结构和自治子公,司结构。,1,、这种组织体系是与企业经营国际化早期生,产阶段相对应的过渡阶段。,2,、企业刚刚开始建立国外子公司，数量少，,规模小，经营结构对母公司的影响不大。,11,3,、母公司也缺乏国际生产和经营的经验，无力,控制这些国外新建的国外子公司。,4,、独立活动，子公司的活动拥有行动和决策的,全权。,5,、母公司定期按股权收取红利。,12,三、国际业务部阶段,（一）单一出口出口、许可证贸易、海外子公,司新阶段,（,1,）、各种矛盾日益暴露,（,2,）、不能适应发展,（,3,）、国际业务部应运而生,（,4,）、区别在于：海外子公司和公司总部之间,建立了正式的关系，企业各单位之间加强了联合和,协调。,13,（二）四个条件,1,、企业国际化经营的规模,2,、企业国际化经营的复杂程度,3,、专家决策,4,、主动适应竞争,14,四、世界性组织体系阶段,（,1,）国外业务扩大,（,2,）子公司增多,（,3,）产品创新及多样化,（,4,）国际化经营进入成熟阶段,（,5,）一般的国际业务部不堪重负，也难以协调,和处理母公司和子公司之间的矛盾和冲突。,（,6,）全球性组织体系产生。,15,（二）显著特点：,1,、国内、国外的经营决策权都集中于公司总,部。,2,、总部任何组织部门都是按世界范围来设置,的。,3,、从全球战略出发，统筹安排国内和国外业,务，以期在全球范围内取得最大效益。,16,第三节：组织体系的基本模式,一、母子结构,国际化企业的母子结构，指国外子公司既须接受,母公司的指令并报告工作，又具有相当大的经营上的,独立性。,17,1,、母子结构的主要特点：,（,1,）母公司同子公司的业务关系是松散的，子,公司在经营业务方面相对独立于母公司。母公司与,子公司的联系偏重于财务方面，强调按股权收取红,利，对子公司的具体业务一般不进行直接控制，实,行分散化决策、分权式管理的体制。,18,（,2,）母公司与子公司之间的联系主要是通过经,理人员的个人关系来实现，通常是由母公司总经理,或其代理对国外子公司进行定期或不定期察访，以,及靠子公司的定期或不定期的报告和报表。子公司,经理只需直接向母公司董事会或总经理汇报，无须,向母公司的中层管理机构汇报。,（,3,）国外子公司通常具有东道国的法人地位，,所以在法律方面有很大的自主权。,19,2,、母子结构的优点：,（,1,）子公司经营活动的自由度大，能对东道国,的市场变化作出迅速而灵活的反映；,（,2,）子公司具有东道国的法人地位，有利于吸,引当地股资和当地人才；,20,（,3,）有利于加强子公司领导者的领导权威和反,应能力，使子公司的管理具有较好的稳定性和较高的,工作效率；,（,4,）总公司高级决策人员便于直接获取子公司的,准确情报和参与子公司的决策。,21,3,、母子结构的缺点：,（,1,）各子公司常常只考虑局部利益，而忽视,整个国际企业体系的利益最大化；,（,2,）母公司总经理依靠个人能力控制和出国,察访的做法，当公司规模很大时，势必难以做到,对所有国外子公司进行有效的指导，这就增大了,失控和失误的风险。,22,（,3,）母子结构不便于各种资源在公司内部进,行合理转移。,母子结构的上述优缺点主要是由其分散化决策,和分权式管理体制所造成的。,23,4,、母子结构的应用：,考虑到母子结构的上述优缺点，一般将其应用,如下一些场合比较合适。,（,1,）母公司和国外子公司的规模小，子公司的,数目不多，且离母公司距离较近，交通和通讯联,络方便；,（,2,）母公司经理与国外子公司经理的个人关系,较密切（如来自同一家族），在“管理哲学”方面,的共同性较多。,24,（,3,）公司系统内产品或服务的多样化程度较,低，需跨国界进行的公司的内部协调较少。,（,4,）母公司对国外子公司采用持股的控制方,式。,当然，上述应用场合也不是绝对的，事实上，,许多老牌的巨型跨国公司在长期的发展过程中,一直采用母子结构，即使在公司的规模和地区扩,展达到了应该选择另一种组织结构的时候也迟迟,不作改变（如雀巢公司、飞利浦公司等），他们,这样做的结果也同样获得了巨大的成功。,25,二、国际部结构,国际部是国际企业总部决策者专门设立的一,个分部门，该部门专门负责一切海外经营业务，,国际部与国内诸分部门在行政层级上平等，都直,属公司总部管辖。按与国际部并列的国内分部门,的不同，国际部结构有两种类型：一种是国际部,与国内产品分部门并列的结构，另一种是国际部,与国内职能部门并列的结构，前一种结构，这是,一种较为常见的结构。,房地产,E,网,26,1,、国际部结构的特点,（,1,）存在一个有实权的国际部，这一部门有自,己的职能机构，且通常由总公司的副总经理级人员,兼任国际部主管，该部负责国际经营中的政策、战,略规划、出口业务、技术授权、海外投资业务以及,监督海外子公司的建立与发展。,27,（,2,）国外子公司与总公司的联系都经由国际部进,行。子公司一般不直接向公司总部报告工作，也不直,接接受总部的指令。有关国外子公司运作的重大决策，,都需经过向国际部报告后才能实施。,（,3,）由于有国际部这种高级别的专门管理机构，,因此加强国外子公司与公司总部的联系，改变了母,子结构那种非正规的个人接触式的工作关系，形成了,经常化、规范化的联系渠道。,房地产,E,网,28,2,、国际部结构的优点,（,1,）国际部结构易于协调国外子公司之间的活,动，有专门机构来调解各子公司之间的争执，从而,能有力地约束各子各公司接受公司总部的全球经营,战略，共同提高国外经营的综合效益。,（,2,）国际部结构有利于在公司内部进行各种经,营资源的合理调配，提高的利用效率。,29,（,3,）国际部集中管理复杂广泛的跨国经营业务，,因而可以将国际部作为培养和选拔国际经理人才,的基地，这一环境也较适合于国际经理人才的成长。,30,3,、国际部结构的缺点,（,1,）国际部结构将公司诸部门的经理人员截然,分成负责国内业务和国外业务这两种类型，客观上,扩大了职员之间的差异和矛盾，有时导致国际部与,所依靠的产品部之间产生目标冲突，同时也可能导,致国内诸分部门与国际部经理人员在经营策略和风,格上的不一致。,31,（,2,）从公司总部来看，国际部只是其辖下分部,门之一，地位还是不够高，且许多公司习惯上将国,内分部门在公司整体决策结构中占有较大的比重，,因而往往在关键时候作出有利于国内分部门的长期,决策，这种决策权向国内业务的倾斜当然对国际经,营业务的维持和拓展不利。,（,3,）当国外子公司数目较多、经营规模较大时，,国际部的能力有限，易于形成管理无力和指挥不,灵。,32,4,、国际部结构的应用场合,（,1,）产品多样化程度较低，生产规模不是很大，,国外销售量小于国内销售量,（,2,）各子公司在地理上的分散程度有限,（,3,）国外环境对国际经营活动的影响不大,（,4,）管理人员缺乏国际经营的经验,33,当然，国际部结构与母子结构相比，其国外业,务活动的规模、地理范围、公司经营一体化的功能,都较大、较高一些，一般都把国际部结构视为比母,子结构高一个层次。,34,